卓越的集團發展與管控——解決之道
講師：周凌峰 瀏覽次數：2583
課程描述INTRODUCTION
集團管控體系培訓
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大(da)綱Syllabus
【培訓收益】
了解并清晰集團發展與管控面臨哪些困惑和挑戰
企業集團如何通過組織管理變革促進企業發展
如何進行集團管控模式選擇及總部如何定位
了解集團企業公司治理結構如何設計及運作
集團總部架構及管控流程體系如何設計
集團總部管控職能如何發揮應有的作用
如何有效推進企業的集團化管理變革
【前(qian)言(yan)】
集(ji)團(tuan)化(hua)是通往企(qi)業帝國路上的一(yi)個必經之途。企(qi)業集(ji)團(tuan)化(hua)，就(jiu)必須研究一(yi)個根本性的問題：集(ji)團(tuan)化(hua)的價值是什么？如果(guo)*答(da)案是戰略協(xie)同(tong)的話，那(nei)么戰略協(xie)同(tong)在現實中為什么如此困難？
面對多(duo)元(yuan)化經營、跨區域發展、高速增長，中國集團型企業*的(de)危(wei)機是“管控(kong)”，老總如(ru)果學不會通過流程(cheng)和制(zhi)度來進(jin)行公(gong)司管理控(kong)制(zhi)，那么(me)，十年(nian)賺的(de)錢就(jiu)可能在一天(tian)賠光。
在未(wei)來的(de)發展(zhan)中，中國企(qi)業的(de)思路將會經歷從“機(ji)會導向”到“戰略導向”，從“資源整合”到“能力(li)培(pei)養”，從“巧妙運作(zuo)”到“系統管理”的(de)根本轉(zhuan)變。
中國(guo)企業和*企業*的(de)差別在于我們對于公司的(de)控(kong)制(zhi)是由人來完成的(de)，而(er)不是通(tong)過制(zhi)度與(yu)流(liu)程系統完成的(de)。
中國企(qi)業家是賺錢的(de)(de)好(hao)(hao)手，但大(da)(da)多(duo)不是精細化管理的(de)(de)好(hao)(hao)手，這就是說，中國企(qi)業大(da)(da)多(duo)有(you)很好(hao)(hao)的(de)(de)發(fa)動機，但卻(que)沒有(you)好(hao)(hao)剎車(che)。
相信你也一(yi)定在*何解決集團發(fa)展(zhan)與(yu)管控這一(yi)難題，請(qing)你無(wu)論多忙(mang)都要(yao)安排一(yi)下(xia)時間，和我們一(yi)起(qi)完成(cheng)發(fa)展(zhan)與(yu)管控突破！請(qing)記住，千萬(wan)不要(yao)讓你辛苦做大的(de)企業毀于一(yi)旦(dan)！
中國企業的能人管理和親(qin)情(qing)管理，*的危害(hai)是(shi)企業最后會變成(cheng)“老板(ban)(ban)游戲(xi)”：一(yi)個大老板(ban)(ban)帶動無(wu)數小(xiao)老板(ban)(ban)；小(xiao)老板(ban)(ban)復制大老板(ban)(ban)，然后要(yao)么演變成(cheng)諸侯經濟，要(yao)么親(qin)信(xin)叛逃(tao)另立山頭(tou)，成(cheng)為(wei)競爭(zheng)對手。
這就(jiu)是(shi)(shi)公司管控，一(yi)個長期被企(qi)業(ye)家忽視但卻事關生死的大(da)問題，可以說，目前大(da)部分*企(qi)業(ye)的衰亡(wang)，基本上(shang)(shang)不是(shi)(shi)業(ye)務(wu)層(ceng)面上(shang)(shang)賺不到錢(qian)，而是(shi)(shi)公司管理上(shang)(shang)失控，導致企(qi)業(ye)失血太多而休克(ke)死亡(wang)!!
【課程(cheng)提綱】
第一部(bu)分 集團(tuan)發(fa)展與管控的(de)探索之路
單元一、集團(tuan)發展與(yu)管控(kong)面臨的困惑和挑(tiao)戰
1. 集團發展與管(guan)控到底有哪些困惑和挑戰？
2. 發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)方面的困惑與挑戰：突破發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)困境、多(duo)元化經營、高速增長、跨(kua)區域發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)、贏(ying)利（商(shang)業）模(mo)式
1) 案例分(fen)析——萬科的加減法、GE兵敗基德
2) 案(an)例(li)分析——超級女(nv)聲成功商業模式分析
3) 高(gao)增長發展面臨著“想(xiang)管(guan)但力不從(cong)心(xin)”
4) “天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控(kong)
3. 管控方面的(de)困惑與(yu)挑戰：總部定位、集(ji)權與(yu)分權、戰略協(xie)同、高(gao)管/經(jing)營層的(de)考核與(yu)激勵、人才培養及梯隊建設
4. 中國企業集團化“誕生(sheng)模式”及(ji)集團化運(yun)作(zuo)特點
單元(yuan)二、集團企業如何適應新的環(huan)境(jing)和競爭規則
1. 市場競爭的全面展開
2. 集團企業(ye)如何應(ying)對全(quan)球(qiu)化經(jing)濟整合？
3. 在(zai)企業生命周期的(de)新(xin)輪(lun)回(hui)中集團企業怎么辦？
4. 集(ji)團(tuan)企業如何適應戰略時(shi)代(dai)的競爭規則？
5. 案例(li)分析——招商銀行的戰略創新
第二部分 集團(tuan)發展與管(guan)控(kong)的解(jie)決之(zhi)道
單元一、企業(ye)集團(tuan)通過組(zu)織管理變革促進企業(ye)發展
1. 企業成長路徑圖
2. 集團(tuan)型企業組織變革的沖(chong)突因素和(he)目標——研討
3. 組織結構的基(ji)本(ben)形(xing)式——四種基(ji)本(ben)形(xing)式
4. 戰略決定(ding)組織，組織傳承戰略
5. 諸侯(hou)時代的終結——母子公(gong)司(si)管理(li)
6. 為什(shen)么必須要(yao)集團管控？集團管控的*目標是什(shen)么？
7. 集(ji)團型企業組織(zhi)變革(ge)和管(guan)理體系(xi)創(chuang)新的內容(rong)和程(cheng)序（總覽）
單元二、集團管控(kong)模式(shi)的(de)選擇及總部定(ding)位
1. 集團(tuan)戰略(lve)決(jue)定管(guan)控模式和(he)核(he)心功能(neng)
2. 集團管控模式選(xuan)擇(ze)的主(zhu)要因素(su)
3. 三種基本(ben)的集(ji)團管控模(mo)式介紹
1) 財務(wu)型管控
2) 戰略(lve)型管控
3) 操作(zuo)型管控
4. 經典案例：三種基(ji)本管理模式(shi)
5. 不(bu)同(tong)發展階段集(ji)團管控模式如何演變？
6. 集團總(zong)部功能如何定位？總(zong)部核心職能如何界定？
7. 集(ji)團(tuan)總(zong)部(bu)如(ru)何實現集(ji)權(quan)與(yu)分權(quan)？集(ji)團(tuan)總(zong)部(bu)管(guan)理深度(du)和管(guan)理跨度(du)的平衡
8. 集團總部(bu)與業務(wu)單元、子公司的(de)權(quan)責關系如(ru)何界(jie)定？
9. 集團總(zong)部(bu)是如何實現創(chuang)造價值(zhi)的(de)？如何選(xuan)擇總(zong)部(bu)的(de)價值(zhi)創(chuang)造模式？
10. 集團公(gong)司價(jia)值管理模式(shi)VBM
11. 咨詢案例——某集(ji)團管(guan)控模式選擇及總(zong)部定位
單(dan)元三、集團治理結(jie)構設計及運作
1. 咨(zi)詢案例(li)——某集團母子公司(si)治理結構設計(ji)
2. 母子(zi)公司的法人治(zhi)理結構(gou)如(ru)何構(gou)建？
3. 如(ru)何(he)有效發揮集團董(dong)事會(hui)的(de)決策會(hui)議功能(neng)？如(ru)何(he)發揮董(dong)事會(hui)的(de)戰略質(zhi)詢功能(neng)？
4. 董事(shi)會下設的專業(ye)委員(yuan)會如何(he)運作？
5. 如(ru)何選聘董事(shi)？董事(shi)的任職資格如(ru)何建(jian)立(li)？
6. 如何有效發揮集(ji)團公司監事會(hui)的監督職能？
7. 子公司的治理結構如(ru)何運作？
8. 研(yan)討(tao)：“管控架構(gou)”能否可以超越(yue)“法律架構(gou)”？
單元四(si)、集團組織(zhi)結構及管控流(liu)程體系設(she)計(ji)
1. 集團總部組織結(jie)構(gou)設計原則
2. 集團總(zong)部組織結構如何設計？
3. 集團總部職能和權限(xian)界定(ding)
4. 咨詢(xun)案例(li)——某(mou)集團職能及(ji)權限表
5. 集團關鍵/核心(xin)管(guan)控流程設計
6. 案例：IBM組織(zhi)結構(gou)圖、某地(di)產集團(tuan)組織(zhi)結構(gou)圖、某技術(shu)集團(tuan)組織(zhi)結構(gou)圖、某實業集團(tuan)組織(zhi)結構(gou)圖
7. 咨詢案例——關鍵(jian)管控流程(cheng)體系(xi)
8. 某多(duo)元化集團管理體系(xi)經驗分(fen)享
單元(yuan)五、集團核心職能管(guan)控體系的構(gou)建
1. 集(ji)團(tuan)總部價(jia)值(zhi)與職能管控模型
2. 戰略管(guan)控(kong)
1) 戰略(lve)管(guan)控在集(ji)團核心管(guan)理職(zhi)能中的地(di)位和作用
2) 集團(tuan)企(qi)業(ye)與單一型企(qi)業(ye)的(de)戰略管(guan)理的(de)異同
3) 集團戰略管控各角色(se)定位與(yu)分工
4) 如何發揮集(ji)團董事會(hui)戰略決策的主(zhu)導(dao)作用？
5) 集(ji)團戰略(lve)規(gui)劃(hua)步驟及(ji)內容
6) 咨詢(xun)案例分(fen)析——戰略管理流(liu)程
7) 集團戰略控制(zhi)手段與保護利潤的(de)強度(du)關系
8) 集團(tuan)戰略實施(shi)保障與(yu)支持體系如何構建？
9) 集團(tuan)企業如何開展戰略審計(ji)工作？
10) 集(ji)團(tuan)戰略、文化、績效的關(guan)系
11) 案(an)例：GE公司母子公司戰略(lve)管(guan)控
3. 人力(li)資源管控
1) 常見的(de)幾種集團人力資源管控模式
2) 總部人力資源(yuan)部門(men)如何定位？
3) 董事會、人(ren)力(li)資源(yuan)委員會、總部(bu)人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)、子公(gong)司人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)如何(he)分工？
4) 集團人(ren)才梯隊建設與繼(ji)任計劃
5) 集團高(gao)管及子公司經(jing)營層如何激勵？（咨詢(xun)案例分享）
6) 委派子公司人員甄選與管(guan)理
7) 華為、萬科等優秀企業如(ru)何培養優秀人才
4. 財務管控(kong)
1) 財務管控(kong)的原則及(ji)主要(yao)內容
2) 集團母子(zi)公司財(cai)務管理模型
3) 常見的主要財務管控模式優缺(que)點分(fen)析
4) 如何進行資(zi)金和資(zi)產(chan)管理？
5) 集團(tuan)企業(ye)如何開展(zhan)全面預算(suan)管理？
5. 審計/稽核
1) 為什么(me)要(yao)進行(xing)審(shen)計/稽核？其真正的功(gong)能和意義是什么(me)？
2) 集團公司審計(ji)/稽(ji)核有哪些具(ju)體內容？
3) 咨詢案(an)例(li)——審計流程
4) 業務(wu)審(shen)計(ji)、專項審(shen)計(ji)、經濟責(ze)任審(shen)計(ji)、流(liu)程稽核的(de)要點(dian)
5) 如(ru)何實施和(he)推進審計/稽核體(ti)系(xi)建設？
單(dan)元(yuan)六、集團(tuan)業(ye)績(ji)管理體系
1. 集團(tuan)績效管理的目標(biao)與原則
2. 一般績效管理流程有5個主要步驟
3. 集團公(gong)(gong)司(si)如何對下(xia)屬(shu)子(zi)公(gong)(gong)司(si)進(jin)行評價？集團公(gong)(gong)司(si)對子(zi)公(gong)(gong)司(si)的績效管理(li)流程
4. 如何(he)設(she)計(ji)關鍵績效指標(biao)？常見的KPI設(she)計(ji)方(fang)法（平(ping)衡(heng)計(ji)分卡BCS、價值樹、EVA方(fang)法）
5. 集(ji)團關鍵績效指標如何篩(shai)選、分解(jie)？集(ji)團關鍵績效指標一致性（縱向(xiang)、橫向(xiang)）檢測(ce)
6. 如何設定(ding)和分解績效目(mu)標？
7. 如何進行經營計(ji)劃(hua)/績效(xiao)目標與計(ji)劃(hua)質詢？
8. 如(ru)何進行績效診斷與經營分析？
9. 如何對下屬子公司進行(xing)業績(ji)審(shen)核？
10. 案例分析——GE業務管理系統(tong)
單元(yuan)七、集團價(jia)值管(guan)控體系(xi)與(yu)風險管(guan)理(li)體系(xi)
1. 如(ru)何實現(xian)集團公(gong)司價值(zhi)*化？公(gong)司價值(zhi)方程式
2. 資(zi)本價(jia)值管理VBM、經濟(ji)附加(jia)值EVA
3. 現金流管理、運(yun)營(ying)資本管理、資本預算、并購
4. 風險管(guan)理體系如何構建？
5. 危機(ji)(ji)管理(li)角色分工及危機(ji)(ji)管理(li)流(liu)程（日常監(jian)控、事件預警、危機(ji)(ji)控制、事后處(chu)理(li)等流(liu)程）
第三部分 如(ru)何有效推進(jin)企(qi)業的(de)集團化管理(li)變(bian)革
單元(yuan)一、集團(tuan)管控體系的展望及應用
1. 集團(tuan)管控的國(guo)內國(guo)際發展趨勢(shi)
2. 集(ji)團管控體系在民(min)營企(qi)業、國有企(qi)業的應用
單(dan)元二(er)、如何(he)有效(xiao)推進企業的集團化管理變革
1. 不(bu)同發展階(jie)段（如快速擴張、穩定期等）企業集團化管理策略的異同
2. 集團管(guan)控體系如何導入與優(you)化？
3. 集團化管理變革路(lu)路(lu)標規劃圖
4. 變革組織(zhi)機構組建(jian)及(ji)人員調整
5. 學會預見集團化管(guan)理變革過程中的各種阻力
6. 推(tui)進集(ji)團化管理變革的(de)成功(gong)要(yao)素和有效措(cuo)施(shi)
7. 咨詢在集團(tuan)發展與管控方面的經驗分享
第四部分 討(tao)論/互(hu)動及自檢式總(zong)結
單元一、討論(lun)(lun)與互動：（視情(qing)況分組討論(lun)(lun)）
單元二、自檢式(shi)總結
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/9387.html
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