根據企業的生命周期理論，企業發展大多會經歷創業階段、擴張階段、規范化階段、鞏固階段、衰落和復興階段。很多企業在度過了創業期和擴張期后大多會面臨一個問題，即公司的部分創業期的成員的表現開始出現問題，或缺乏激情、或固步自封、或違反規則等等。該如何對這些有功之人進行管理，是很多企業所面臨的難題。
一．為什么大多數的企業都會存在這個問題。這可能有很多方面的原因。
1.初期創業階段的激情。在初期創業的時候，創業成員是帶著一腔熱情的，為了實現自己的理想，真正的投入到自己的事業中。盡管也會有一些沖動，但肯定還是經過了深思熟慮的，所以也就做好了吃苦甚至失敗的思想準備。在正式開始創業的時候，他們往往就會有著非常的激情和動力，哪怕非常的困難，甚至遭遇了市場的無情打壓和排擠，也仍能堅持當初的理想和目標，不輕言放棄，始終都能堅持。為此，這些創業團隊的成員，為了實現自身的理想，為了事業的成功，他們放棄了生活中的很多幸福時光，甚至對于家庭也是聚少離多，將全部身心都投入到了自己的事業中
2.擴張階段的興奮。從創業期過渡到擴張期，不同的企業會經歷不同的時間。有些企業很快過渡到擴張期，而有的企業卻始終在創業期徘徊，還有一些企業則不能度過這個階段而夭折。能度過創業期的企業，大多經歷了艱難困苦的過程，但企業的穩定性還有待進一步加強，市場和業務也還需要進一步拓展。然而，創業期的團隊成員，還是會延續著創業時期的激情與興奮，依然忘我地投入到工作中
3.過程中的心態變化。隨著企業的知名度、市場占有率等得到鞏固，訂單開始比較穩定，新的市場也比較容易突破。這個時候，企業的發展也開始出現管理問題：技術老化、產品質量不穩定，員工激勵未能跟上等等，太多的內部問題一并出現。企業開始認識到抓管理的重要性，隨之也就有了內部變革的需求。而恰恰在這種時期，企業當初的創業團隊成員，往往會成為公司變革的*阻力。由于在創業和擴張階段，他們透支了太多的精力，這個時期他們在金錢方面獲得足夠的滿足，事業可以說也成功了。他們身心在這個階段出現疲憊的狀態，同時還要考慮到家庭，擴張期的疲憊和以往所忽略的家庭關心一并涌入心頭，他們的心態也開始悄然改變，享樂心里的抬頭使得原來的創業團隊慢慢轉換成了創業元老
4.規范化階段的別扭。企業發展到一定的階段，必然要加強文化和制度以及流程的建設。針對過去的隨意性和臨散性進行系統化和邏輯化的設計，以保證企業不依賴誰而正常運作。而創業元老們，包括企業的老板，在創業時就印在身上所擁有的隨意性和臨時性會慣性地存在。這樣下來，因規范化需要而設置各項管理制度，往往會被德高望重的元老們最先破壞。久而久之，礙于他們的地位和影響力，優良的文化和制度將變成空中樓閣，各項規范化管理項目也變得無法執行，企業的成長也隨之停滯不前
二．創業團隊成員蛻變為元老，成為企業進一步發展的阻力，其表現形式也有很多方面。
5.境界不高。當初創業，甚至擴張時，這些成員始終能沖在最前方，“老板說干，就立馬動手”，一種義無反顧的心態。然而，當企業發展到一定規模，物質利益與事業都得到滿足的時候，這些元老們就開始滿足現狀，倘若其高級需要，如精神價值的追求等未能及時得到喚醒和提升，他們也沒有想到要為這個社會創造更多的價值，以實現自我價值的提升。這種狀況，就會使得一些戰略性同時又需要一定冒險精神的決策項目往往會因他們而延誤甚至終止
6.能力出現瓶頸。創業時，大家團隊作戰，需要的是膽量和激情。經驗和能力的要求不如后期這么高，個人能力不足，也可以通過團隊的努力獲得彌補。然而企業做大后，對人的能力和經驗的要求也隨之提升，不僅僅是業務方面的能力，還需要團隊領導和管理方面的能力。一方面，更多的新生力量的到來，也需要將創業元老在創業階段和擴張階段所積累的經驗進行系統的梳理，變成一種體系，以便能更好的傳遞到新人的手中。受限于自身文化和觀念，這些元老們如果沒有及時更新和提升自己的能力，其經驗就會始終處在零散的狀態，因而會遭到新生力量的抗拒和抵制。另一方面，企業在原始資本積累的過程中，也沒有重視對人力資本的投入，沒有意識到人力資本保值與增值的重要性，這也導致元老們沒有獲得應有的學習和提升的機會，從而使得這些人的能力不能跟上企業的發展需要，表現在行為上和思維方式上，就是觀念落后，不愿意變革，固守已有的成功模式
7.心態狹隘。中國固有的一些文化思維影響到創業團隊的進一步合作。在企業發展壯大后，創業元老們開始擔心老板是否還會信任他們，心里想著會不會擠兌自己。從而造成這些成員間的互相競爭，甚至鉤心斗角，而不能將主要精力投入到企業的再發展中。甚至在一些企業，矛盾已經公開化，在公司形成不良影響，拖累了公司重大決策的形成，妨礙了公司進一步的發展
三．如何管理創業元老
綜合上面的論述，大多數企業，比較容易從創業期過渡到擴張期，但從擴張期過渡到規范化階段甚至是鞏固階段，則非常的艱難。這固然和外部環境的市場競爭激烈有關，以及公司內部研發技術、產品質量等方面有關系。但更為重要的是企業忽視了內部的人員管理，在人員的選擇、任用、培養與激勵方面的隨意性，尤其是對創業元老的心態管理和對個別不能跟上企業發展需求的元老們的使用與安置上出現很大的問題，從而造成企業始終停留在一個較低的發展階段。如果不能有效管理這些創業元老，久而久之，不僅這些成功的創業元老個體本身就會成為公司未來持續發展的障礙，因為他們還把持著公司的關鍵崗位，也同樣很有可能將公司從成功拽向衰退
其實，企業成長的過程本身也是一個不斷修正和完善的過程。在成長的過程中，創業者、家族投資人、員工等也都需要不斷地提升自己的技能、及時修正自己的心態。只有做到幾方都共同成長，才能推動企業持續的發展。然而更多的現實情況是，其間總會產生彼此難以協調的僵局。因此，如何管理這些創業元老，至關重要。
在管理創業元老時，我們可以借鑒歷史上的成熟做法：例如宋太祖的杯酒釋權、解甲歸田的做法；漢武帝頂著老臣子的反對啟用衛青，但同時著手培養新人以便在將來起到制衡作用的做法等；同時，我們還要結合企業的現實情況，注意到情感的平衡以及可能由此引起的后續員工的心里感受等多重方式進行處理。從我個人多年的實際經驗來看，總體的思路可以如下：先改變觀念、適當培訓、然后加強考核以及最后的市場淘汰等，下面具體闡述如下。
8.組織變革。如果這些創業元老是由于年齡和身體的原因，不能再成為公司發展的動力，則可以考慮進行組織結構的變革：通過重新設計結構，產生新的部門和職位，來安置這些創業元老。例如，深圳某包裝企業在2005年對公司的組織結構進行重新設計。利用這次機會，有效的解決了創業元老的問題。首先，在設計結構時，特別的設計了一個顧問組，作為公司總經理的職能參謀部門。該部門安置了公司大部分的創業元老，同時設定了他們相應的職位和對應的職責，例如過去分管銷售的，就變成為銷售顧問；以前分管生產的，就變成生產顧問；以前分管設備的，就變成設備顧問。他們主要的職責是指導各自領域內的新任管理者，遇到問題進行指導，給公司出謀劃策。該職能有點類似國家過去的*顧問委員會。通過這種方式，有效的解決了該公司的創業元老的問題。需要指出的是，采用這種方式，要注意以下幾個方面
1)操作層面上，不能太急。可以借助第三方的力量，例如引進咨詢方和管理專家，對公司的組織結構進行再設計，這就必然會涉及到職位的設計，從而會觸碰到這些創業元老的職位再歸屬問題。從最薄弱的環節開始，一個一個進行溝通與交流，最后將跟不上企業發展的創業元老都歸入到這個顧問組。在這個環節上，尤其要注意到創業元老的面子和自尊心
2)欲取之，先予之。創業元老能夠并且愿意退出，沒有功勞也有苦勞，必須首先消除元老的后顧之憂，應該認真地考慮怎樣給創業元老合理的回報，向他們做出承諾，并且實踐諾言
3)不能給權，但要給到受人尊敬的頭銜，照顧到他們內心需要受到尊重的需求。例如某某顧問等，同時，老板出外拜訪客戶或者建立關系時，應多帶著這些顧問一起，發揮他們已有的經驗，照顧到他們內心需要受人尊重的心理。這就需要企業的老板隨時注意和創業元老進行溝通與交流，釋放出他們的余熱，收回他們的可能阻礙公司發展的權力。始終讓他們有榮譽感，讓他們感受到在這個企業還是有用的。
4)保留原有待遇不變。主要是工資待遇，在獎金方面可以考慮第一年維持原有的水平不變，第二年根據實際情況進行調整和變化。這個方面尤其不能急，需要一個過程。很有可能，到了第二年，部分的創業元老的思想和意識又發生了好的變化，同時，新任的領域負責人被證明是不合適的，則還有可能讓部分創業元老再回到原來的位置上
5)初期的高層決策會議，可以有意識的讓他們參與，但他們只給出建議，而不用做出決策。后期，順勢減少，慢慢地，隨著他們參與度的降低，逐漸的過渡到不用他們參加的地步
6)隨著時間的推移，他們當中的部分人可能會選擇離開原有的企業，或者在獲得了股權收益時，會主動離開公司。遇到這種現象，企業在放行的同時，也需要注意公司知識產權泄密方面的問題
9.送出去接受學歷教育。如果企業的創業元老是因為知識結構方面的原因造成了思想觀念和意識落后的情況，則企業就可以考慮是否要將這部分有功之人送出去攻讀MBA或者EMBA或者總裁班之類的。這些創業元老，大多是因為學歷不高，但仍然還有激情，身體狀況也還不錯，且也積累了很多的經驗。如能改變自身的知識結構，接觸一些新的思想和觀點，他們完全還可以為企業帶來效益，并為企業的持續發展做出應有的貢獻。采用這種方式，需要注意的是
7)在進行學歷教育的時候，最好是送到學校以全職攻讀的方式，而不是在職的方式。這樣，通過進入到高校，接受一個全新的環境，也離開現有的環境，就能為他們創造一個吸收新知識新理念的平臺
8)注意簽訂培訓協議。由于攻讀MBA或者EMBA教育，學費不少。因此，考慮到成本的因素，需要簽訂培訓協議。具體如何簽訂，可雙方商議進行。例如，攻讀完后，三年內不能離開企業，每提前一年離開，需要補償公司多少損失等
9)到高校學習期間，應當保留其已有的職位頭銜，學成回來后，繼續承擔相應的職位任職工作。同時還應發放基本的職位工資，而獎金則可以不用發放。另外，差旅費用等，由誰支付，可以協商進行
10)在他們學習期間，公司老板要注意到他們內心精神層面的需要。可以時不時利用出差的機會，前往看望，讓他們體會到企業依然在關注他們
10.考核設計。如果企業的創業元老的知識結構、身體狀況等都沒有問題，只是因為缺乏激情的話，則可以考慮在績效考核方案上進行重新設計，以推動他們的激情，發揮他們的績效。例如，陽江某零售企業，由于是連鎖企業，在全省各地設立了很多的分店，同時創業元老以女性居多，她們不大愿意到新開張的分店進行工作。遇到這種情況，就需要在考核方案上進行再設計了。例如，在年底年初進行指標設計時，一方面通過銷售業績來傳遞壓力，另一方面通過設置每年需到下面指導新店多少次每次不少于多少天的指標，來牽引他們的行為。加強績效管理的工作，具體的做法如下
11)首先進行公司年度指標的設計，對于分管不同領域的元老，承擔不同的責任，并進一步將指標進行細化管理
12)在確定承擔的指標與標準方面，需要和創業元老進行溝通，一方面利用這個機會，將公司在發展過程中的壓力傳遞出來，另外也是給予這些元老足夠的尊重，讓他們感受到是自己主動參與其中，從而為目標的實現創造條件
13)利用合同的方式，固化這些元老承擔的指標，并通過簽字確認的方式，明確其責任。心理學上的一個理論是，想要實現目標的程度，取決于兩個方面，一是參與的程度，二是是否為此進行承諾。參與的越深，也既是老板讓元老們更多的參與目標制定的過程，他們能完成目標的可能性就越大
14)設計薪酬與考核結果對接的方案。這需要在合同中一并體現。例如，目標完成80％，則相應獲得的績效獎金就不會是100％。具體多少，也需要雙方進行商議。但所有的規則都應當是在公司層面上進行
在對元老設計考核方案的過程中，需要注意幾個方面
15)指標設置，不能只設置財務類的硬性的指標，例如全部和銷售額、利潤、費用等掛鉤，還需要考慮到其它方面的較為軟性的指標。例如對員工培養、部門制度建設、個人能力提升等指標。在權重的設置上，也要注意這類軟性指標不能過低，否則考核就會失去應有的意義
16)公司成立考核委員會，在考核軟性指標方面，要認真思考考核的標準，例如通過文檔、訪談等方式加強可控性。每次考核周期來臨時，要求所有元老進行述職，并通過提問的方式，傳遞壓力，讓元老們有緊迫感
17)考核結果的應用方面，不能只是在薪酬方面，更要考慮在職位的任職去留方面。沒有做好的，公司高層領導要有決心將其換下來，讓有能力的人接任。這個方面要事前就要和創業元老們說清楚，以便能做到當斷則斷，該分手時就分手。不可因為多年的共同戰斗，互相累積了深厚的情感，從而受阻于友情和人情的糾結，延誤了處理的時機。否則長期下去，只可能是公司的發展受到影響
11.內部競爭。在企業過渡到擴張階段的時候，就需要引進新人，并注意培養他們的技能和經驗。這些新人既可以是學校畢業的應屆大學生，也可以是外部有經驗的人員。通過引進機制，一方面可以應對公司發展過程人才缺乏的需要；另一方面也能在創業元老保守自己的技能和經驗時，不會形成倚重他們的情況；同時，也是在元老們不能跟上企業發展時，可以隨時找到替代的人選。在進行這方面的工作時，需要注意以下幾個方面
18)需要思考在什么階段開始引進新人。創業期時，不宜引進沒有經驗的畢業生；擴張時期，可以應屆生和有經驗的外部人員同時引進。但在引進外部有經驗的人員時，需要注意不僅僅要考察他們的知識和技能及經驗，還需要重點考察他們的心態及價值觀取向等方面是否吻合公司已有的文化
19)注意培養新引進的人員。要讓元老們承擔這個培養新人的責任。一方面這需要公司老板親自和創業元老進行溝通與說服，另一方面將其納入到考核指標中，并通過述職的方式進行檢驗。同時可以對新人進行訪談，了解他們在成長的過程中的感受和想法，做為對元老們培養新人的考核依據之一
20)在制度層面加強經驗和技術的傳遞。深圳某通訊設備供應商，通過設置導師制的方式來加強這方面的工作。并通過制度進行管理。在制度層面，明確規定，沒有承擔過思想導師的人，不能晉升更高一級職位。先從公司的高層開始做起，隨著新員工數量增加，逐級傳遞到中基層管理者身上，最后凡是有經驗的有技能的人都應當為培養新人承擔責任。這就形成了一種公司文化，從而可以杜絕創業元老經驗和技能不能傳遞的情形，也就不會在將來對這些元老過于倚重
每一個企業在發展的過程中，一定會遇到很多預想不到的困難和障礙，可以說每發展一步都會有如履薄冰的感受。企業中的創業元老們，也只有不斷的提高能力、接受挑戰，承擔困難的任務，才有可能適應企業新的發展，也才有可能在企業的新的發展階段中占有一席之地。創業元老是企業成長與發展的功臣，如何發揮他們的優勢，調動他們的激情，使之仍然是公司成長的要素。而對于一個企業的老板來說，與創業元老的情感同企業持續發展之間的平衡，則是考驗他們的智慧和用人的藝術。
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