問：人力資源規劃應由誰牽頭做？
答：
人力資源規劃制定階段最好由組織的最高領導牽頭來做，人力部門負責具體組織和協調；規劃制定好后最好由人力部門負責牽頭組織實施，最高領導予以支持并協助推動實施。
現實中，很多企業的人力資源規劃流于形式，關鍵的原因就是角色錯位。角色錯位不僅會導致人力資源規劃制定中缺乏檢視和溝通，缺乏對未來重點工作的準確把握，缺乏對執行實施環節的考量，而且會導致人力資源規劃得不到貫徹實施，執行中經常“打折扣”，扭曲組織成員對人力資源規劃作用的認識，造成惡性循環。
角色錯位背后的原因是觀念錯誤。很多企業一把手雖然知道人力資源的重要性，卻忽視了自己才是組織層面人力資源工作的第一責任人，把希望寄托在人力部門或其他高管。很多人力管理者雖然知道高層領導支持的重要性，卻不知道該如何尋求高層領導的支持、如何與高層領導深入溝通、如何與高層領導協作配合，在缺乏高層領導支持下制定了很多看起來專業卻推行不下去的人力資源管理方案。結果常常是領導覺得人力部門推動不力、不夠專業或實戰經驗不足，而人力部門通常會覺得領導并未真正重視人力資源工作、缺乏對人力資源工作的支持。
只有糾正了錯誤觀念，企業一把手認識到自己是組織層面人力資源第一責任人，不再片面依賴人力部門的所謂專業性，人力工作者認識到高層領導對其自身人力管理責任了解并不透徹、需要經常去溝通與說服，學會與高層領導深入溝通與協作、學會尋求并得到高層領導的支持，高層領導和人力管理者的角色才不會錯位，人力資源規劃才能落到實處。
案例：
某公司人力總監與老板的對話
某公司新增了人力資源總監崗位，空降的人力資源總監江先生與老板陳先生就人力資源規劃工作開展了對話。對話核心內容如下：
江先生：“陳總，上周給您的調研報告您看過了嗎？”
陳先生：“看了，情況確實如此。下一步你準備做什么？”
江先生：“我在報告里簡單提了提，希望能在您的支持下，與各個部門和分部制定下未來三年和一年的人力規劃。從前三個月的熟悉和調研看，總體上來說，目前咱們公司人力工作的計劃性和協同性有些欠缺。”
陳先生：“不用那么復雜。你制定個計劃，我批一下，實施不就完了。”
江先生：“計劃需要各個部門與分部參與來制定，還需要一些配套措施，這樣才好實施。不然，執行環節會出問題的。”
陳先生：“不用，就按我剛才說的辦。我要出去了，你抓緊制定計劃。”
江先生：“這……”
……
（后記：又經過幾次溝通與交流，江先生發現老板陳先生雖然認識到了人力資源的重要性，卻認識不到其自己才是公司人力資源工作的第一責任人，而是寄希望于一個專業的人力總監自身就可以解決企業存在的人力資源問題。認識到這一點，又無法說服老板陳先生后，江先生選擇了辭職。）
解析：
本例中的對話情形相信很多老板和人力資源主要管理人員都或多或少有類似經歷，根源就在于老板和/或人力管理者觀念認識上還不夠深刻、不夠一致，對另一方有不切實際的過高期望。
這種常見的現象也導致了很多企業高層對人力規劃的誤解，覺得人力規劃“作用不大”甚至“沒用”，同時也導致了人力管理者不愿用心做人力規劃，因為經常“費力不討好”。自然的，在這種情況下的人力規劃就成了例行公事，往往是匆匆了事，然后束之高閣。
本例中，還反映出了另一個問題，企業在招聘中高層管理人員時往往會對新人的期望過高、有不切實際的地方，在招聘過程中與應聘者溝通不夠深入，中高層應聘者在應聘時也經常會出現對企業了解不夠深入、有想當然的地方，在應聘過程中未能就管理理念這一至關重要的問題與企業高層領導深入溝通，最終導致失敗的招聘和應聘。本例中的江先生是筆者友人，事后與筆者談起此事時也是覺得惋惜，未能及早與為人處事很好的老板在觀念上達成共識就入職，最終浪費了雙方的機會和時間。
操作提示：
企業在做人力規劃時需注意，缺少了高層領導參與和支持的人力資源規劃天生就是有重大缺陷的，高層領導參與并支持是人力規劃得以合理進行并順暢實施的基礎保障。
人力管理者需注意，做人力規劃不尋求或得不到高層領導參與和支持是很難行得通的，這樣做人力規劃屬于“閉門造車”，這樣做出的人力規劃在實施中將會遇到重重阻力。
好的人力規劃是企業的一項系統過程，需要企業高層、人力部門和各級管理人員鼎力協作、深入分析與討論，方可制定出切合企業實際又具備可執行性的人力規劃，人力規劃方能得以推動與實施、修訂與完善。
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