對標提(ti)升行(xing)動的六道檻(jian)及(ji)應對策略
（對標挖潛創*專家楊天河老師）
把握推進中可能存在的問題并盡可能避免，是成功推進對標提升行動的首要前提。根據我們長期輔導國企開展對標工作的經驗以及國資委、集團公司印發的對標提升行動要求，我們建議應重點關注以下六大問題并采取合適的策略：
1、推進模式：以“創*”乃至“創*+”模式推進，避免機械對標*導致的效果低下
由于國資委要求對標世界*企業，但沒有強調創標，更沒有提到創*，因此很多企業可能會把對標提升行動的關注點，放在對標世界*企業上，而忽視通過創標創造新的標準乃至打造*指標。由此可能出現機械對標*情況，容易將對標提升項目做成普通的管理改善項目，導致對標提升效果不明顯。
建議以創*為目標，高標準推進對標提升項目，從而獲得大幅突破甚至創造*標準。如果經營班子統籌管理能力強，可以“創*+”模式推進對標提升行動，通過梳理*指標引領企業經營管理工作，推動企業在不斷超越中迅速成長為行業*企業。
2、推進策略：以試點推廣的模式力求卓越，避免“八仙過海、各顯神通”導致的浪費
從國企過往的管理風格和國資委、集團印發的對標提升行動文件來看，很多企業往往一開始就會全面推進對標提升行動，但由于公司尚未形成有效機制，而且各單位的對標提升能力參差不齊，很容易出現大規模的試錯情況，導致大量資源浪費。如果要給對標提升工作評分的話，即使悟性好且很重視該項工作的單位，也因面臨各種困難難以達到九十分，多數單位基本在七十分左右，甚至不少單位可能會因面臨重重困難且工作繁忙而簡單應付，由此導致的效果浪費十分驚人。
磨刀不誤砍材工。建議各單位先小范圍試點，將對標創標技巧發揮到*且創造出樣板工程后，再大范圍的復制和推廣，在充分挖掘每個項目效果中，實現事半功倍。
3、推進計劃：以戰略執行力建設為核心協同推進，避免各自為政導致的混亂和低效
國資委在發文中，基于之前國企試點改革經驗提煉出國企應提升的八大管理主題。往往導致實際執行中，基本是每個部門負責一個管理主題，齊頭并進推進對標提升項目。然而，管理提升并非只涉及部門內部，往往也涉及到相關部門，由此會導致某段時間內各個部門都要協同相關主管部門推進管理提升項目，以致各個部門往往會出現在某段時間內工作量爆增的情況，這不僅影響各部門履行本職職能，更會因工作量爆增導致配合中出現應付的情況，不僅容易造成工作混亂，而且會因疲于應付導致整體工作的低效。
另外管理工作本身有其內存邏輯，存在先后順序和相互協同的情況，因此各企業需要遵循管理本身的規律，有序統籌安排管理提升的先后順序，在錯峰實現平穩運作的同時，實現有效協同提升。
企業競爭根本是戰略執行力的競爭。既然對標提升行動需要統籌各單位協同推進，而戰略執行力建設又是一個涉及企業方方面面的大工程，更需要各單位的協同。因此建議成立單獨的戰略執行力建設項目組，以集團戰略執行力提升為核心有效統籌協調各單位有序推進管理提升工作，確保集團在平穩運作中有效提升戰略執行力，同時實現各管理主題的協同提升。
4、長效機制：以長效機制建設為核心系統推進，避免項目提升不到位的問題
國資委在對標提升行動通知中，明確將對標工作分為部署階段、組織落實階段和評估深化階段，并給出了明確的時間要求。很多企業也因此機械地把每個項目按照這個時間周期來排程，從而嚴重違背了管理的發展規律和內在邏輯。
更嚴重的是，由于國資委只是在評估深化階段提到要形成長效機制，因此很多企業在推進過程中，往往沒有想到要首先構建初步的長效機制，在實踐檢驗中形成成熟的長效機制，而是先分別抓子課題運作，到了評估深化階段再總結形成所謂的長效機制。這種模式下，企業往往優化的不是管理模式，而是部分管理細節，導致項目難以獲得系統提升。而最后總結的長效機制往往未經過真正的實踐檢驗，難以成為真正有效的長效機制。
優先進行長效機制建設，可以更系統、更從容地統籌推進管理提升項目，并經實踐檢驗形成最優模式。此外，有些項目的推進（如對標提升行動），本身就需要長效機制來支持，沒有高效運作平臺和長效運作機制的支持，很難獲得高效的運作，更難激發大家的參與積極性，更難以充分挖掘項目潛能。
管理提升應重在管理模式的優化和系統的提升，進而形成長效機制。因此建議以結果為導向，先研究有效的管理模式和推進策略，并在推進過程中驗證形成長效模式，以便更好統籌和開展管理提升項目。
5、項目落地：以人機協同打造組織能力為核心，避免“重體系建設、輕能力建設”問題
國資委在通知中要求“集中力量推進管理體系和管理能力建設”，很多企業往往會想當然的認為，管理體系建設好了，管理能力自然也上來了，從而出現“重體系建設、輕能力建設”的“一條腿殘疾”問題。實際上，制定了管理體系后，還需要全方位提升管理人員的意識、能力、意愿、信心乃至激情，才能形成強有力的管理能力。
管理體系（機制）+管理能力（人）=組織能力，而組織能力也是戰略執行力中的重要組成部分，更是企業競爭力的重要來源。因此，建議以人機協同（人才隊伍與管理機制協同建設）打造組織能力為核心推進對標提升行動，二條“腿”協同大步前進，切實有效提升企業競爭力。
6、項目管控：以能力體系與評價體系建設為核心，避免項目失控以及經驗不可復制問題
國企在過往推進對標管理或管理提升相關活動中，往往因為欠缺有效的項目量化管控計劃，一心埋頭苦干，但往往因項目階段衡量標準不清晰，公司和項目組均難以有效管控項目，即使出現問題也難以及時糾偏，往往容易導致項目失控，效果欠佳。國資委的通知中，雖然也提到要采用“對標提升工作清單”的形式有效管控各項任務，但由于國資委采用的仍是傳統的“要結果”而不是現代的“要效果”管理思維，沒有提到衡量標準，以致項目在執行過程中很容易失控。更何況很多企業制作的是粗線條的“對標提升工作清單”，根本無法起到有效管控任務的作用。
在過往對標過程中，很多企業抱怨無法學習其它企業的經驗，往往是因為被學習對象缺乏系統的能力體系和評價體系，無法以此評估和優化本職工作。同時由于被學習對象的經驗不夠系統，可借鑒的地方不多。而以能力體系和評價體系為核心系統總結出的*實踐，不僅可以用來有效評估本職工作，快速找到差距，更適合大范圍地復制和推廣。
不能衡量就無法管理。為有效管控項目并提升項目質量，建議以效果為導向，不僅要明確不同推進階段的衡量標準，更要以能力體系和評價體系建設為核心，系統梳理*實踐，確保對標提升項目的質量，同時為*實踐大規模批量復制奠定基礎。
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