本文接續前文《戰略十問（上）》
第四問：外部環境變化
給小企業帶來了什么威脅和機遇？
“我們什么也沒做錯，但是我們卻輸了！”
諾基亞
無論公司大小，無論有沒有做錯，你都面臨著波云詭譎的環境變化。
大家都在抱怨稅負增加、社保加碼，誠然，這是政策的壓力。至于對錯，公婆各有理。如果不是國庫充盈，我們又如何建造航母、發射衛星、建設高鐵？嚴厲的環保要求也是犧牲短期利益滿足長遠發展。難道為政者真的不知道企業的難處？難道他們真的想消滅中小企業？
企業*能做的就是“接招”，除此還能怎樣？
如果中國只留下10%的民營企業，你還在嗎？
沒辦法，強者生存弱者淘汰，這樣才是健康的生態。
政策已然不友好，市場又何嘗對我們友好過？
以前受地理位置的限制，市場是分散的。而小企業正因為小，具有成本優勢以及區位優勢，所以還有生存的空間。
以前是同一行業、同一等量級的企業才成為競爭對手，比如美的和格力、蘇寧和五星，因為他們的客戶、產品、運營方式及成本接近。
現在則不同，互聯網使信息透明了，物流業也使地理位置消除了差異化。以往大企業服務不到的客戶，觸及不到的區域，現在都可以夠得著了。在這種背景下，一家大企業往往席卷一個行業，只有頭部企業才可以存活。然后他對上游供應商又有議價優勢，進而影響到產業鏈上下行業的生存狀況。
中小企業面臨著前所未有的環境變化帶來的危機。也就是說，小企業現在被迫與大企業在同一個空間里競爭。
但是即便在這種情況下，也仍然有三個新的機會留給中小企業：
1
個性化、定制化的客戶需求日益強烈，市場領域不斷細分。一個小領域、甚至一個單品都可以做成大市場，典型案例是三只松鼠、王老吉、江小白。能深度理解用戶而不是大水漫灌式的市場策略才是正確的。趁很多大中型企業還沒有來得及轉型，小企業應盡快切入細分市場。
2
在自媒體營銷領域，文化符號的作用遠勝于傳統的廣告投入，盡早設計自己的文化符號，占據顧客的心理位置。
3
管理模式追求透明、快速，以順應顧客的需求，而成熟的大企業由于制度、流程所限，決策比較慢，“滴滴的樂清女孩遇害事件”就是典型的大企業病，審批與決策流程太長。大企業的優勢是成本，小企業的優勢是服務。
第五問：“生態圈”對于我們有何意義？
生態圈是互聯時代的名詞，但并非新名詞、新概念。
方式一
你有客戶A，我有客戶B，我們產品不同，客戶不沖突，你的客戶需要我的產品，我的客戶需要你的產品，交換一下客戶資源，很容易理解。
方式二
客戶A批量和長期購買你的產品，為了促銷或留住客戶，你購買我的產品作為贈品送給A。
方式三
為了你我的合作牢固，我們互換少部分股份。
以上是生態圈的基本雛形。
傳統企業通常是從產品到顧客的直線思維，非常缺乏生態圈意識。互聯網企業則不然，他們的用戶積累需要很大資金投入，而從用戶開發到價值轉化通常需要一個多環節的網狀結構來實現讓顧客產生多方面的消費，把流量充分轉化出收益。
互聯網思維的出現，為這種資源交互提供了指導思想。而互聯網技術又為這種資源交互提供了有力的保障。
生態圈的構建方從兩家發展到多家到更多家，然后又把客戶也發展成構建方、合作方，成為利益相關者，其根本的理念就是開放、共享、共榮。
萬達作為線下商業綜合體，其中的商戶共享進入萬達的客流量，是生態圈的一種，但還不夠徹底。傳統企業在互聯網時代發展的*障礙是什么？是“基因”！！！
中小企業的實力薄弱，資源匱乏，要想快速崛起，最好的辦法是異業結盟，共建、共享資源、實現共榮。
第六問：什么是企業的最核心資源？
老板有可能定了一套好戰略，但由于執行不到位，反過來被證明這套戰略是錯的：“你看，這是什么方案，一點可行性都沒有”，感覺好郁悶！即便你有非凡的戰略設計能力，依然要通過執行才能轉化為利潤。所以能把好想法實現的核心團隊才是企業的核心資源，因為想法可以被抄襲，團隊卻不能被抄襲。
因此，核心團隊是企業的核心資源，核心團隊是戰略的有力保障，甚至應該這么說：打造核心團隊就是一項重要的戰略任務。
每個老板都說公司缺人才，然而在人才建設方面卻是想得多做得少！
有些經理就像雞肋，留之無用卻棄之可惜。總經理的心理活動是這樣的：“如果不要這個人，誰來做這些事？雖然做得不好，但好過沒人做。”這么想，是從局部的得失考慮，而沒有考慮留下這個人給整體帶來的損失。企業不是每個人的相加，而是大家組合成為有機的整體，任何一塊短板都會影響其他人的價值發揮。這種由于一塊短板造成整體效率的損失，很多老板卻看不到。
團隊不要求每個人都很強，但核心團隊則不然，同時要求個體和整體都很強。打造核心團隊的全部責任人就是總經理，核心團隊是總經理必須親自完成的一項“杰作”，他非但要投入精力招募和培養，更要建立一套機制，讓核心團隊有機地運作起來。只有總經理自己才能建立這套機制，沒人可以取代。很多中小企業老板自己沒能完成這項任務，卻整天批評下屬，同時又把自己陷入到無盡的日常管理中去，導致沒有時間進行戰略思考。
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