本文接續前文《戰略十問（中）》
第七問：
中小企業需要定期做戰略規劃么？
這個問題在這個時代的答案是：
當 然 要！
請問：當你決定開始創業時，為什么選擇了這個方向，而不是其他？這就是戰略的雛形啊！只是我們不自知而已。
在小米還無名的時候，做的第一款產品MIUI，是手機的操作系統，采用的是粉絲戰略。
當“三只松鼠”還無名的時候，開始吸引消費者的一定是“高端優質的堅果”這個定位，而且是非常精準的定位！
“滴滴出行”在成功之前，權衡了同行前輩的經驗教訓之后，就確定其商業模式，對司機是不收入門費的，因此站住了腳跟。
企業初創的時候，由于觸及不到太大的市場，所以競爭敵手也不多，內部的管理也很簡單。等到初具規模之后，比如年營收達到3000萬以上，那么一切都改變了：競爭對手出現了導致利潤變薄；人員增加組織結構復雜了，導致成本上升；更有挑戰的是需要加大投入，導致風險增加了。
企業在3000萬到1個億之間這個階段最困難，這是企業生命的第一個轉型期，轉型轉什么？首先是戰略轉型。
為什么需要調整戰略呢？請問您從創業到現在是不是至少走過了三年？那就對了，企業平均每過三年都需要重新梳理戰略。因為外部環境的變化，怎么能按照舊的地圖走新的路呢？
第八問：企業文化到底有沒有用？
很多企業都有企業文化的文字稿，出現在墻上、手冊上、會議上，但大多數時候就像是一種口號，大家可能早就習慣了，也不覺得有什么特別之處。
我們先來了解企業文化應該有哪些組成部分：
1、愿景
是描繪企業成功以后的景象，指出企業的努力方向。這是制定公司戰略目標的依據。另外在公司的人才戰略方面，需要選拔個人愿景與企業愿景相符合的作為核心人才，而不僅是僅以忠誠度和能力作為選擇標準。
2、使命
是清晰表述企業在行業、產業和社會發展中的角色以及所起到的作用。使命能把組織活動聚焦在某一方面，利于將資源集中發揮效用。
3、價值觀
我們全體上下一致認可并遵循的行為準則，是判斷是非、輕重、緩急的標準，是決策、管理、執行等行為是否正確的標尺。
4、品牌理念
品牌理念是指能夠吸引顧客，建立品牌忠誠度，進而能夠確立公司優勢市場地位的基本觀念。
5、經營理念
能夠決定企業經營方向，能夠促進企業形成核心競爭力的基本觀念和工作方針。
6、團隊理念
能夠增強向心力、凝聚力，促進團隊協作以保證企業高效運行的基本觀念和工作方針。
7、人才理念
如何吸引人才、培養人才、留住人才，使人才發揮積極作用的指導思想和工作方針。
只是看這些內容就可以知道，企業文化是一家企業既定的、一套能讓團隊“心往一處想，勁往一處使”的思維模式，能夠提高經營管理的效率。
然而，為什么很多公司的企業文化卻形同虛設呢？
原因一：
宣貫不力。不但是頻次太少，而且宣貫的方式也不對，缺乏有組織有系統的推廣，更沒有與實際工作相結合，經常用管理中的實際案例來應證企業文化的重要性。
原因二：
看起來高大上，內容不走心，提煉不準確，其實是照搬照抄來的，對企業自身的現狀缺乏針對性。
原因三：
沒有與戰略同步升級，也許曾經有過用，但卻已經過時了。再拿出來無益，所以干脆棄之不用。
第九問：為什么戰略無法落地？
戰略如果沒有落地，就等于沒有戰略
戰略無法落地的原因有幾個：
一、戰略未澄清
戰略需要清晰的文字表述，否則就只是個含糊的想法。表述以后，要對關鍵詞進行定義，以說明真實的意圖。比如“加強產品研發、促進多元化發展”，這條戰略中需要明確“產品”的范圍是哪些，“多元化”又包含了哪些多元化。
二、戰略沒有轉化為目標
戰略只是方向，沒有量化，就無法制定戰術。比如“我要去北方”，北方是方向，去北京和去俄羅斯都是去北方，但去北京不需要護照，行李也和去俄羅斯不一樣，這代表戰術的不相同。
三、戰略沒有宣貫
戰略需要團隊一起努力并經過長期的努力才能實現，核心團隊如果沒有達成共識，戰略是不可能落地的。轉型有很大的挑戰，需要改變思維、舍棄部分現有利益，現有核心團隊會出于保護現有的地位和利益，出于本能的抵觸。
四、核心人才團隊匱乏
戰略落地需要人去實現，如果核心團隊疲軟，那么推動力就不夠。遇到這種情況，就是戰略設計本身不全面，要把核心人才建設也加入到戰略規劃中。
五、也是最重要的一點
企業初創時很多老板只是為了賺錢，并未想得太多太遠，賺了錢就可以放進自己口袋或者分掉。戰略規劃其實是把“生意思維”轉變為“企業思維”，公司要走上正規化，老板要走向職業化，必須改變原先的某些心智模式、思維模式和行為模式，這個時候，企業家需要戰勝自己。否則，戰略就是空談，公司仍舊屬于“個體戶”。
第十問：
2016年，當我發布完上述九問之后，又過了幾周，有位朋友來問我，怎么總不見“第十問”的發布。我聽完就笑了。
還未出現的“第十問”，我希望是您來問我的。
這第十“問”，可以是多位朋友的多個“問”。
如果讀完上述九問，卻提不出一個問題，那么這九問對您來說也沒有意義。
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