多年來(lai)，人(ren)們(men)嘗試(shi)以多種(zhong)組織結構(gou)來(lai)實施項(xiang)(xiang)目，這(zhe)其中有(you)三種(zhong)結構(gou)逐漸被廣(guang)泛應用(yong)：職(zhi)能型(xing)、矩陣型(xing)和項(xiang)(xiang)目型(xing)。
(一)
職能型組織
典(dian)型的職能型組織(zhi)是一(yi)(yi)種層級結構，每(mei)名雇員都(dou)只有一(yi)(yi)位明確(que)的上級。人(ren)員可按專業(ye)分組，例如(ru)，最(zui)高層可分為(wei)市(shi)場、工程、生產、采購、財務行(xing)政和人(ren)力(li)資源。各專業(ye)還可進(jin)一(yi)(yi)步分成(cheng)職能部(bu)門，例如(ru)，將工程專業(ye)進(jin)一(yi)(yi)步分為(wei)機械工程、電子工程等。在(zai)職能型組織(zhi)中，各個部(bu)門相互獨立地開展各自(zi)的項目(mu)工作。
知識分享：項目管理的三(san)種組織(zhi)結構(gou)
職能(neng)型組(zu)織(zhi)的一(yi)個優點是：相(xiang)同(tong)專(zhuan)業(ye)的員工在(zai)一(yi)個部門(men)，對(dui)于實現技術進步有幫(bang)助。與此同(tong)時，部門(men)員工只有一(yi)個上司，工作(zuo)只需(xu)要向(xiang)*的上司匯(hui)報。
但(dan)是(shi)(shi)，職(zhi)能型組織的缺(que)點也(ye)很明(ming)顯。在項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)工作中，沒有一個明(ming)確的項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理，各職(zhi)能部(bu)門均是(shi)(shi)對分(fen)配(pei)給自己的項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)任(ren)務負責，而不(bu)是(shi)(shi)對項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)最(zui)終(zhong)成果負責。也(ye)就是(shi)(shi)說，這種方式難以獲(huo)得項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)資(zi)源對項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)最(zui)終(zhong)成果的承諾。
知識(shi)分享：項目管理的(de)三種組(zu)織結(jie)構
在(zai)項(xiang)(xiang)目任務(wu)能(neng)夠清晰劃分、穩(wen)定(ding)劃分的(de)情況下(xia)(xia)，這種形式(shi)是可(ke)行的(de)，但當(dang)項(xiang)(xiang)目中的(de)不確定(ding)因(yin)素(su)較多，很(hen)難預先明確責任時，這種方(fang)式(shi)很(hen)容易(yi)出現相(xiang)互推諉(wei)、在(zai)項(xiang)(xiang)目活動流程的(de)下(xia)(xia)游部門、人員吃虧(kui)的(de)情況。所以，職能(neng)型組織(zhi)形式(shi)最(zui)適合于項(xiang)(xiang)目界面(mian)(mian)和(he)技術(shu)上相(xiang)對獨立的(de)簡單(dan)項(xiang)(xiang)目。當(dang)需要各部門協作面(mian)(mian)對跨職能(neng)部門的(de)復雜項(xiang)(xiang)目時，職能(neng)型組織(zhi)的(de)效率(lv)十分低下(xia)(xia)。
知(zhi)識分享：項目管理(li)的三種組(zu)織結(jie)構
問(wen)(wen)題還不(bu)(bu)僅(jin)僅(jin)如此，高層(ceng)(ceng)(ceng)得到(dao)的(de)信(xin)息不(bu)(bu)健全，時(shi)常會做(zuo)出(chu)不(bu)(bu)佳(jia)決(jue)策，基層(ceng)(ceng)(ceng)遇(yu)到(dao)問(wen)(wen)題就交(jiao)(jiao)給中層(ceng)(ceng)(ceng)，跨部門的(de)問(wen)(wen)題中層(ceng)(ceng)(ceng)解決(jue)不(bu)(bu)了就交(jiao)(jiao)給高層(ceng)(ceng)(ceng)。這樣就形成了一(yi)個惡性循(xun)環，這種管理(li)錯位(wei)導致的(de)結果：
高層(ceng)感覺中層(ceng)能力(li)不(bu)行(xing)、素質不(bu)夠，就(jiu)替中層(ceng)思考(kao)。
中層感覺基層能力(li)不行(xing)、素(su)質不夠，就替基層思(si)考。
基層沒(mei)事干，也(ye)感(gan)覺高(gao)層領導(dao)能(neng)力不(bu)行，就替高(gao)層思考。
因此，公司里經常出(chu)現一個現象基層員工動不動就談行(xing)業形勢(shi)和戰略(lve)！
(二)
矩陣型組織
一種既有(you)人對項目負責，又能有(you)效利(li)用組(zu)織資源的項目組(zu)織方式是矩(ju)陣型組(zu)織。
矩陣(zhen)型組(zu)織的優點是(shi)：
把職(zhi)能(neng)分(fen)工(gong)與組(zu)織合(he)作(zuo)結合(he)起來，從專(zhuan)項任務的全局出發(fa)，促進組(zu)織職(zhi)能(neng)和專(zhuan)業協作(zuo)有利于任務的完成。
把常設機(ji)構(gou)和非常設機(ji)構(gou)結合起來(lai)，既發揮了職能機(ji)構(gou)的作用，保持(chi)了常設機(ji)構(gou)的穩定性(xing)，又使行政組織(zhi)具有適應(ying)性(xing)和靈活性(xing)，與變化(hua)的環境(jing)相(xiang)協調。
在執行專(zhuan)項任(ren)務時，有利(li)于(yu)專(zhuan)業知(zhi)識(shi)與組織職權(quan)相結合(he)。
項(xiang)目團隊(dui)成員(yuan)是(shi)臨時(shi)的，這(zhe)些(xie)團隊(dui)成員(yuan)可以在(zai)同(tong)一時(shi)間段承擔(dan)多個項(xiang)目，使組織(zhi)資源(yuan)能夠得到充分利用(yong)。非常設機構在(zai)特定任務(wu)完(wan)成后(hou)立即(ji)撤(che)銷，可避(bi)免(mian)臨時(shi)機構長期化。
矩(ju)陣(zhen)型組織(zhi)的缺點：
在(zai)矩陣型組織(zhi)中(zhong)，各項(xiang)目團(tuan)隊與(yu)各職能部(bu)門關系多頭，協調困(kun)難；項(xiang)目經理(li)的權力與(yu)責任不相稱(cheng)，如(ru)果缺(que)乏有力的支(zhi)持與(yu)合作(zuo)，工作(zuo)難以順利開展。項(xiang)目團(tuan)隊是非常設(she)機構，其成員工作(zuo)不穩定，利益(yi)易被忽(hu)視，故他(ta)們往往缺(que)乏歸(gui)屬感和安全感。
知識分(fen)享：項目管理(li)的三種組(zu)織結構(gou)
根(gen)據項目經理和職能經理權力的對比，可以將矩(ju)陣型組織分為(wei)三種類(lei)型。
1.弱矩陣
項目(mu)經(jing)(jing)理(li)(li)的權(quan)力(li)小(xiao)于職能經(jing)(jing)理(li)(li)的權(quan)力(li)，弱矩陣保留了職能型組織(zhi)的大(da)部(bu)分特征，其項目(mu)經(jing)(jing)理(li)(li)的角色更(geng)像是協(xie)調員或(huo)聯絡員，而(er)非真正(zheng)的項目(mu)經(jing)(jing)理(li)(li)。
2.平衡矩陣
項(xiang)目經(jing)理(li)、職能經(jing)理(li)二(er)者的權力相當(dang)，平衡(heng)矩(ju)陣雖然承認全(quan)職項(xiang)目經(jing)理(li)的必要性，但(dan)并未授權其全(quan)權管理(li)項(xiang)目和(he)項(xiang)目資金。
3.強矩陣
項(xiang)目(mu)經(jing)理的(de)權力(li)大(da)于職(zhi)能(neng)經(jing)理的(de)權力(li)，強矩(ju)陣具有(you)項(xiang)目(mu)型組織的(de)許多特征，擁(yong)有(you)掌握(wo)較(jiao)大(da)職(zhi)權的(de)全職(zhi)項(xiang)目(mu)經(jing)理和全職(zhi)項(xiang)目(mu)行(xing)政人員。
(三)
項目型組織
與(yu)職能型組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)相反的是(shi)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)型組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)型組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)是(shi)以項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)組(zu)作為(wei)獨立運行的單(dan)位，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)組(zu)擁有專用的項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)資(zi)(zi)源(yuan)，團隊成員通常(chang)集中辦公。在(zai)這(zhe)種(zhong)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)中，大部(bu)分資(zi)(zi)源(yuan)都(dou)用于(yu)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)工作，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)擁有很大的自主(zhu)性(xing)和職權。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)型組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)中也有被稱為(wei)“部(bu)門”的組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)單(dan)元，但這(zhe)些部(bu)門要(yao)么(me)直接向項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)報告，要(yao)么(me)為(wei)各個項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)提供支持服務(wu)。
知識分享：項(xiang)目管理的三種組(zu)織結(jie)構
項目型組(zu)織的優點在于有(you)明確(que)的項目經理對項目結果(guo)的實現承(cheng)擔責任，以及可以充分利用(yong)項目組(zu)的專用(yong)資(zi)源。
然(ran)而，這(zhe)種方式的也有(you)其相應(ying)的缺點：它對企業的資(zi)源(yuan)(yuan)利用程度不(bu)(bu)夠。項(xiang)目資(zi)源(yuan)(yuan)被各項(xiang)目組獨占，當(dang)(dang)項(xiang)目需要這(zhe)些(xie)資(zi)源(yuan)(yuan)的時(shi)候(hou)固(gu)然(ran)能及時(shi)獲得，但當(dang)(dang)項(xiang)目不(bu)(bu)需要這(zhe)些(xie)資(zi)源(yuan)(yuan)時(shi)卻很難(nan)(nan)從項(xiang)目組釋放。當(dang)(dang)項(xiang)目遇到技(ji)術難(nan)(nan)題(ti)需要調用組織(zhi)更多力量時(shi)，這(zhe)種形式也頗為不(bu)(bu)便。
知(zhi)識分享：項目(mu)管理(li)的三種組(zu)織結構
項(xiang)目型組織對于那些(xie)進(jin)度或(huo)產品性能(neng)極為重(zhong)要、對技(ji)術和質(zhi)量的(de)要求較高而(er)項(xiang)目開發成本相(xiang)對不重(zhong)要、企(qi)業資(zi)源相(xiang)對充裕的(de)項(xiang)目來說，是個較好(hao)的(de)選擇。
(四)
組(zu)織結構(gou)應與發(fa)展(zhan)階段相適應
從職能型、矩(ju)陣型到項目型，三種基本組織(zhi)形式之間有著明顯(xian)的(de)(de)(de)差異(yi)，每種組織(zhi)結構都有其(qi)固有的(de)(de)(de)匯報關(guan)系（或報告(gao)關(guan)系），也存在不同的(de)(de)(de)矛(mao)盾。到底應采用(yong)哪種組織(zhi)形式呢？要回答這(zhe)個問(wen)題，我們需要厘清企業的(de)(de)(de)發展歷程，企業在不同的(de)(de)(de)階段，往(wang)往(wang)采用(yong)不同的(de)(de)(de)組織(zhi)結構，這(zhe)有其(qi)必然(ran)性。
知識分享：項目管理的三種組織結(jie)構
1
牛(niu)人出現與企業誕生
企業一(yi)(yi)般是從擁有一(yi)(yi)個什(shen)么都干(gan)也什(shen)么都能干(gan)的(de)(de)(de)牛(niu)(niu)人(ren)開始(shi)的(de)(de)(de)。通常，當一(yi)(yi)個人(ren)在某(mou)(mou)個行業非常牛(niu)(niu)，自己既能解決客戶(hu)的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，又能解決交付和研(yan)發、建造的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，還能做出一(yi)(yi)個有價值的(de)(de)(de)產品，恰好可以彌(mi)補市場(chang)上的(de)(de)(de)某(mou)(mou)個空缺時，這(zhe)個牛(niu)(niu)人(ren)就(jiu)會順其自然地(di)帶著(zhu)一(yi)(yi)撥追隨者創立自己的(de)(de)(de)企業，占領一(yi)(yi)塊市場(chang)。
很多企(qi)業(ye)起步時，非常依賴牛人(ren)(ren)，這(zhe)些牛人(ren)(ren)也確實(shi)厲害，公司的事他(ta)們全(quan)懂，聽(ting)他(ta)們的準(zhun)沒錯。這(zhe)樣(yang)的團隊執行(xing)力和敏捷性(xing)都很好，也非常適合企(qi)業(ye)的這(zhe)個階段(duan)。
知識分享：項(xiang)目管(guan)理的三種組織結構
但是，靠牛人既(ji)有好處(chu)，也(ye)有缺點(dian)。隨著企(qi)(qi)業的成長，規模逐步擴(kuo)大(da)，靠一(yi)(yi)個人實在(zai)管不過來(lai)。此(ci)時(shi)，大(da)家(jia)總是寄希望于(yu)在(zai)企(qi)(qi)業內(nei)部尋找(zhao)有與創始人一(yi)(yi)樣特質的人。但殘酷的事實是，這種牛人在(zai)企(qi)(qi)業內(nei)很(hen)難找(zhao)到，一(yi)(yi)旦出現，很(hen)可(ke)能就(jiu)自(zi)己去(qu)創業了，因為(wei)他(ta)自(zi)己可(ke)以完成一(yi)(yi)個商業模式(shi)的所有環節，不需要(yao)依賴(lai)企(qi)(qi)業，也(ye)就(jiu)沒必要(yao)接受企(qi)(qi)業的約束。
2
企業的發展與職能化(hua)
隨著企業的發(fa)展，當企業規模(mo)壯大到一(yi)(yi)定程度(du)時(shi)，一(yi)(yi)個(ge)(ge)牛(niu)人(ren)(ren)已難以應(ying)付，尋找其他牛(niu)人(ren)(ren)又行不通(tong)，必(bi)然得找幾個(ge)(ge)人(ren)(ren)來分(fen)擔工(gong)作，于是(shi)就在總經(jing)理下面設置(zhi)了幾個(ge)(ge)分(fen)管副總。每(mei)個(ge)(ge)副總通(tong)常都是(shi)某一(yi)(yi)領(ling)(ling)域的專家，負(fu)責帶領(ling)(ling)自己的職(zhi)能團隊完成既定目標。一(yi)(yi)個(ge)(ge)常見的情形是(shi)，幾個(ge)(ge)副總分(fen)別按市場、研發(fa)、生產(chan)、財(cai)務、人(ren)(ren)力、行政等分(fen)工(gong)，于是(shi)逐(zhu)步有了職(zhi)能型組織的雛形。
知識分(fen)享：項目管理的三種組織結構
在(zai)(zai)企業(ye)發(fa)展(zhan)的早期，這種職能(neng)化并(bing)不專(zhuan)業(ye)和規范(fan)，通常(chang)還有人(ren)治的影子。企業(ye)在(zai)(zai)這種模式下通常(chang)可以進(jin)一步發(fa)展(zhan)和擴張，但不可避(bi)免地存(cun)在(zai)(zai)上限這些職能(neng)型副總管的人(ren)越(yue)來越(yue)多(duo)，當他(ta)們自己也管不過(guo)來的時候，就到了建立流程(cheng)和制度(du)進(jin)行規范(fan)化和標準(zhun)化管理的時候。
3
職能型(xing)組織形成與(yu)規范化(hua)
規范(fan)(fan)化管(guan)理的(de)(de)典型(xing)特征是，每個問題在解決時都有一個相(xiang)應的(de)(de)制度和流程，不再只依賴于師(shi)父帶(dai)徒弟式的(de)(de)口口相(xiang)傳。通過規范(fan)(fan)化，使組織(zhi)逐(zhu)漸從靠人管(guan)理轉(zhuan)變為靠流程、制度管(guan)理，從依賴于個人的(de)(de)判斷轉(zhuan)變為依賴于對制度的(de)(de)解讀。在這(zhe)種規范(fan)(fan)化管(guan)理下，組織(zhi)目(mu)標常(chang)被分(fen)解為分(fen)公司或部門的(de)(de)目(mu)標，大家按照規范(fan)(fan)工作，分(fen)頭實現目(mu)標；企業逐(zhu)步發展壯大，并成長為一個非常(chang)典型(xing)的(de)(de)職能型(xing)組織(zhi)。
知識(shi)分(fen)享：項(xiang)目管理的三種組織結構(gou)
正如我(wo)們前面(mian)的(de)(de)討論所說，職(zhi)能(neng)型組織(zhi)(zhi)的(de)(de)優缺點非常明顯(xian)，本位主義和部(bu)門(men)(men)墻嚴重，需要(yao)跨部(bu)門(men)(men)協同的(de)(de)工作(zuo)越來越難以開展。外界環境一(yi)直在(zai)(zai)變，組織(zhi)(zhi)不(bu)斷(duan)面(mian)臨新的(de)(de)機遇和挑(tiao)戰，必須不(bu)斷(duan)創新才能(neng)適應(ying)環境和保持(chi)競爭力。然而，創新往往需要(yao)把各部(bu)門(men)(men)的(de)(de)專(zhuan)家聚在(zai)(zai)一(yi)起，形成(cheng)(cheng)臨時(shi)的(de)(de)跨部(bu)門(men)(men)團隊，因此部(bu)門(men)(men)墻就成(cheng)(cheng)了創新*的(de)(de)障礙。為了解決這個(ge)問(wen)題，引入項目化管理被(bei)提上日程。
(五)
總結
知識分(fen)享：項目管(guan)理的三種(zhong)組織結(jie)構
企業需要用動態(tai)管(guan)(guan)理觀點來考慮其(qi)組織結構的(de)選(xuan)擇，特別是要充分考慮組織的(de)發展階段、項目(mu)的(de)特點、項目(mu)管(guan)(guan)理者的(de)能力等諸(zhu)多(duo)因(yin)素。無數實(shi)踐(jian)證明，成功(gong)的(de)企業從誕生、職能化(hua)、規范化(hua)到逐步引入(ru)項目(mu)化(hua)，有(you)著類似的(de)歷程和發展階段，這個過程沒(mei)有(you)捷(jie)徑。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/111332.html
