流程只有(you)被(bei)有(you)效地執(zhi)行，才能帶(dai)來組織的績(ji)效和管理效率的提(ti)高
在(zai)(zai)企業管(guan)理中離不開制度(du)(du)，可是(shi)很多(duo)企業的(de)管(guan)理制度(du)(du)并不少，管(guan)理效率(lv)卻不高，究其原因，可能(neng)主要(yao)有(you)兩個(ge)：一是(shi)制度(du)(du)沒有(you)得(de)(de)到(dao)有(you)力(li)執行；二是(shi)可能(neng)制度(du)(du)得(de)(de)到(dao)執行了，但制度(du)(du)本身(shen)存(cun)在(zai)(zai)問(wen)題，即(ji)“法非良(liang)法”。
流程只有被有效地執行，才能帶來組織的績效和管(guan)理效率的提高(gao)
企業(ye)的(de)制(zhi)度沒有恰(qia)當地立足和(he)服(fu)務于企業(ye)的(de)流(liu)程，反而(er)降低了管理的(de)效率。那么(me)，制(zhi)度和(he)流(liu)程都有著怎樣的(de)內涵(han)，二者(zhe)之間的(de)關(guan)系又(you)是(shi)什(shen)么(me)？
01制度和流程的涵(han)義
“制度”，簡單的說，就是約束組織成員的行(xing)為規范(fan)或評價(jia)準則(ze)。有了(le)正式組織，便有了(le)制度的出現。
人(ren)們在這個組織(zhi)中(zhong)共(gong)同約定和遵守的行為準則就是制度(du)。制度(du)規定組織(zhi)成員(yuan)可以做(zuo)什么(me)(me)(me)、不能做(zuo)什么(me)(me)(me)，什么(me)(me)(me)人(ren)對(dui)什么(me)(me)(me)事負(fu)責(ze)，什么(me)(me)(me)行為會帶來什么(me)(me)(me)樣的后果。
“流程(cheng)”是(shi)做事(shi)的先(xian)后順序。企業(ye)中的流程(cheng)是(shi)指，在合理利(li)用資(zi)源的前提(ti)下，將(jiang)輸入(ru)轉化為輸出的相互關聯的活(huo)動(dong)。
一(yi)般來講，企(qi)業的流(liu)程(cheng)包括兩大類型，一(yi)是(shi)(shi)價值(zhi)（包括產品和服(fu)務(wu)(wu)）創(chuang)造流(liu)程(cheng)，二是(shi)(shi)服(fu)務(wu)(wu)支持(chi)流(liu)程(cheng)，包括財務(wu)(wu)、人力資源等。
從更微(wei)觀的角度看，流程也是(shi)正確(que)地完(wan)成某一工作的步驟和(he)順序。比如采購流程，就(jiu)是(shi)指導采購功能團隊(dui)完(wan)成原材料采購并入庫的過程。
02制度和(he)流程的(de)區別(bie)
01 管(guan)理思想(xiang)的不同起點：“疏”與“防(fang)”
不(bu)同(tong)的(de)企業有著不(bu)同(tong)的(de)管理(li)模式，我們不(bu)能(neng)簡單(dan)地劃分(fen)孰(shu)優孰(shu)劣，但是我們能(neng)從不(bu)同(tong)的(de)管理(li)模式和(he)措施上看出其(qi)背后的(de)管理(li)思想和(he)邏輯。
歷史上(shang)有名的(de)典故“大(da)禹(yu)(yu)治(zhi)(zhi)(zhi)水，三(san)過(guo)(guo)家門而(er)不入”只是贊揚大(da)禹(yu)(yu)治(zhi)(zhi)(zhi)水的(de)執著精神，而(er)讓大(da)禹(yu)(yu)名垂千古(gu)的(de)則是他的(de)治(zhi)(zhi)(zhi)水方略(lve)“疏導”，而(er)不是黃(huang)帝治(zhi)(zhi)(zhi)水的(de)“死堵”，后人在總結兩(liang)人的(de)治(zhi)(zhi)(zhi)水功過(guo)(guo)時，無不指(zhi)出二者*的(de)差(cha)(cha)異在于(yu)“治(zhi)(zhi)(zhi)理思想”的(de)差(cha)(cha)異。
現代企業管理(li)所倡(chang)導(dao)的(de)“流程導(dao)向”，更多地(di)體(ti)現了大禹的(de)“以(yi)導(dao)治水”，其基于的(de)管理(li)假設是“人性本善”或“Y理(li)論(lun)”。
它以完成(cheng)工作(zuo)步(bu)驟、順序為核(he)心，結合組織結構、人員素質以及其(qi)他資源，站在(zai)公司的(de)高度來設定流(liu)程；流(liu)程是企(qi)業(ye)價值(zhi)創造的(de)載(zai)體與核(he)心過(guo)程，它提(ti)倡“對自己職責的(de)高度負(fu)責”、“對上下(xia)游的(de)積極信任”。
而“制(zhi)度(du)導(dao)向”更多地體現了(le)“以堵治(zhi)水(shui)”、“以防治(zhi)水(shui)”，其基于的管理假設更多地是“人性本惡”或“X理論”。
在企(qi)業中，制(zhi)度(du)(du)是解決什么(me)能做、什么(me)不(bu)能做這(zhe)個問題，以及違反制(zhi)度(du)(du)之(zhi)后的(de)相應懲(cheng)罰措施(shi)、遵守(shou)制(zhi)度(du)(du)獲得良好結(jie)果之(zhi)后的(de)獎勵等(deng)。因此，制(zhi)度(du)(du)是企(qi)業正常(chang)運行的(de)保障，它(ta)更多地體現(xian)了(le)“防”的(de)管理思(si)想。
02 管理功(gong)能的局(ju)部與系統
從(cong)流程(cheng)的定義(yi)中，我(wo)(wo)們(men)可以了(le)解(jie)到“流程(cheng)導(dao)向”是為(wei)實現(xian)某項功能的一(yi)個(ge)系(xi)統，這個(ge)系(xi)統可大可小，整個(ge)企業由價值創造(zao)和(he)服(fu)務支持兩(liang)大流程(cheng)構成，這兩(liang)大流程(cheng)內部又可分為(wei)若干個(ge)獨立系(xi)統，如我(wo)(wo)們(men)通常(chang)所講“人”、“機”、“料(liao)”、“法”、“環”等子(zi)系(xi)統。
但不管如(ru)何分(fen)類，各系(xi)統之間(jian)都會通(tong)過(guo)各流程(cheng)的接(jie)口(kou)建立起(qi)緊密聯系(xi)，最終構成一個涵蓋(gai)整個組(zu)織的流程(cheng)網絡，實現對企業的系(xi)統化(hua)管理。
“制(zhi)度(du)導向”更多地(di)是針對局部出(chu)現的執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)問題而采(cai)取的獎懲(cheng)措施，包括對執(zhi)(zhi)行(xing)人主觀態度(du)以(yi)及客觀過失造成公司損失的處理。
03制度和流程的(de)聯系
制度與流程是企業(ye)管(guan)理(li)的兩個(ge)方面，它們之間(jian)的聯系(xi)也非(fei)常緊密。
1 流程是(shi)制度的靈(ling)魂(hun)
如果制(zhi)度不能反映流(liu)程，就像失(shi)去了(le)靈魂，它的(de)執(zhi)行一定會出現問題。所(suo)以制(zhi)度無法執(zhi)行時，往往是它所(suo)包(bao)含的(de)流(liu)程有(you)問題。
企(qi)業管理(li)中常(chang)常(chang)會遇到“法(fa)(fa)不(bu)責眾”的情(qing)(qing)況，如果(guo)頻繁出(chu)現這種情(qing)(qing)況，就(jiu)說(shuo)明(ming)一(yi)個制(zhi)度或規(gui)定是不(bu)合理(li)的，而(er)不(bu)合理(li)的地方(fang)往(wang)往(wang)是它相關的流(liu)程(cheng)與實(shi)際情(qing)(qing)況不(bu)符，使得業務流(liu)程(cheng)“兩張皮”的現象無法(fa)(fa)避免(mian)。
2 制度有助于流程(cheng)的執行
制度(du)是流(liu)(liu)程得(de)以執(zhi)行(xing)的保證(zheng)。流(liu)(liu)程是河道，制度(du)則(ze)是堤(di)壩(ba)，要使河流(liu)(liu)不(bu)會泛(fan)濫成災，梳理河道和加固堤(di)壩(ba)都是不(bu)可或缺的。
3 制度的(de)激勵作用可以促(cu)使流程改善
在很多公司，制(zhi)度更多地(di)起到“守門人”的作(zuo)用(yong)，是“處(chu)罰”的代名詞(ci)。
實際上(shang)，這是一(yi)種(zhong)誤(wu)區，制度中的(de)獎勵(li)(li)要(yao)比懲(cheng)罰更(geng)容易起作用(yong)，獎勵(li)(li)這種(zhong)“正強化(hua)(hua)”會(hui)促使大家更(geng)多地(di)關注(zhu)組織的(de)流(liu)程(cheng)、以及流(liu)程(cheng)所(suo)倡導的(de)工(gong)作行為，這種(zhong)關注(zhu)還會(hui)推進流(liu)程(cheng)不斷得到優化(hua)(hua)。
比如：
大家逛公園時都會對(dui)“損壞花(hua)草、罰款100元”等(deng)類似的標語習以為常。
但有公園卻貼出(chu)了：“凡舉(ju)報損壞花草者(zhe)獎勵200元”的(de)標牌。
管理方的(de)做(zuo)法很聰明(ming)，這(zhe)種(zhong)由“罰”到“獎”的(de)思路變化也帶來了管理流程的(de)調(diao)整，即以前設置的(de)“專人巡查”工作取消了。
04通過制(zhi)度(du)提升(sheng)管理(li)效率解決的幾個問(wen)題
1 管理(li)制度的起點
因為不同的(de)組織對人(ren)性(xing)的(de)理(li)解不同，也造就(jiu)了許多不同的(de)管(guan)理(li)模式。比如摩托羅拉的(de)嚴格管(guan)理(li)與(yu)懲(cheng)罰制度、戴爾的(de)柔性(xing)管(guan)理(li)制度等(deng)。
我(wo)們不(bu)能簡(jian)單地(di)對不(bu)同(tong)的(de)制(zhi)度冠以“好”、“壞”的(de)標簽，而要看這個制(zhi)度究竟適不(bu)適合該企業(ye)對人性的(de)理解(jie)，能否得到企業(ye)大(da)多數成員(yuan)的(de)認同(tong)和支(zhi)持(chi)。
2 管理制度的(de)出臺要經過充分的(de)醞(yun)釀(niang)與(yu)溝通
很多(duo)企業在起草制(zhi)度(du)(du)的時候，還沒(mei)有經過充分的考慮和醞釀，就過急地(di)下發制(zhi)度(du)(du)。可能會導致員工對新出臺制(zhi)度(du)(du)的不(bu)認同、甚至抵制(zhi)。
制(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)制(zhi)(zhi)定者(zhe)們事(shi)先要經過充分溝通(tong)，尤(you)其是(shi)和(he)一線的(de)(de)具體執行(xing)者(zhe)進行(xing)溝通(tong)，必要的(de)(de)時候進行(xing)試點，避免“一刀切”帶來(lai)的(de)(de)被(bei)動。
另(ling)外，還可以(yi)讓部分優秀的(de)(de)一線執(zhi)行者參與制(zhi)度(du)的(de)(de)制(zhi)定，這樣就可*程度(du)提高員(yuan)工對制(zhi)度(du)的(de)(de)認同度(du)。
3 要解決好管理層級與(yu)跨(kua)度的(de)問題
過多的(de)(de)管(guan)理層級勢必會人為增加流程(cheng)的(de)(de)復(fu)雜程(cheng)度，同(tong)時也會由(you)于職責(ze)(ze)劃分的(de)(de)不夠清(qing)晰，留下管(guan)理責(ze)(ze)任的(de)(de)盲區，這(zhe)會為管(guan)理留下隱患，帶來推諉扯皮(pi)、越級指揮、越級匯報等管(guan)理頑疾。
同時還要(yao)注意管理(li)的跨度問題，理(li)想的下級人數為6~8人，管理(li)人數過多，會(hui)使得上司無(wu)法了解和(he)駕馭下屬的工作，也(ye)就談(tan)不上及時有力的領(ling)導和(he)支持。
4 要注意管理制度的合理性與系統(tong)性
管理(li)制(zhi)度的制(zhi)定要做到盡(jin)量全(quan)面、合理(li)，不能厚此薄彼。
有(you)的(de)企(qi)業(ye)領導(dao)(dao)者非常重視(shi)生(sheng)產管(guan)理(li)和財(cai)(cai)務(wu)管(guan)理(li)，而(er)認(ren)為人事管(guan)理(li)用(yong)處不大，所以生(sheng)產管(guan)理(li)、財(cai)(cai)務(wu)制(zhi)(zhi)度(du)(du)就(jiu)制(zhi)(zhi)定(ding)的(de)很(hen)完(wan)善，而(er)招聘、薪(xin)酬、培訓等制(zhi)(zhi)度(du)(du)就(jiu)不夠完(wan)善、甚(shen)至(zhi)靠拍腦袋來定(ding)，這勢必會(hui)導(dao)(dao)致企(qi)業(ye)管(guan)理(li)在制(zhi)(zhi)度(du)(du)上的(de)失衡。
同時，好的管理制度還要保證(zheng)不同員工(gong)在利益(yi)訴求上(shang)的公(gong)(gong)平、公(gong)(gong)正。
05通過流程執行來提升管(guan)理效率的(de)步(bu)驟(zou)
無論(lun)是(shi)價值創(chuang)造(zao)流程還是(shi)服務支持流程，它們只有(you)(you)被有(you)(you)效(xiao)地執行(xing)，才(cai)能(neng)帶來組織的績(ji)效(xiao)和管(guan)理效(xiao)率的提(ti)高，那么如何保證流程得到(dao)有(you)(you)力執行(xing)呢，具體的操(cao)作步驟(zou)有(you)(you)哪些呢？
1 明確(que)所要執行(xing)流程的目標(biao)
流程目標的制定(ding)必須(xu)要清晰、而且要具有可(ke)(ke)操作性(xing)。具體(ti)說來就是要符(fu)合(he)SMART原則，即Specific，具體(ti)；Measurable，可(ke)(ke)測量；Achievable，可(ke)(ke)以達到；Relevant，與企(qi)業的發展目標相(xiang)關；Time，清晰的時間(jian)截點(dian)。
2 將流程目(mu)標分(fen)解(jie)為切實(shi)可行的行動(dong)計(ji)劃
首(shou)先(xian)收集相(xiang)關的信息，然后(hou)提出備選的計(ji)(ji)劃(hua)方案(an)，確(que)定可行(xing)的計(ji)(ji)劃(hua)方案(an)，認(ren)真實施(shi)計(ji)(ji)劃(hua)，同時進行(xing)及時的評(ping)估反饋。
3 明確流程(cheng)的具(ju)體執行者及其職責
流(liu)程要想得(de)到切實執(zhi)行，必須明確(que)每一環節(jie)的具體執(zhi)行者。
在挑選執行者時，要注(zhu)意(yi)發揮不(bu)同下屬的(de)(de)不(bu)同專(zhuan)長，同時將任務具體分解到人，明確(que)每人的(de)(de)職責(ze)，最后還要授予一(yi)定的(de)(de)權限(xian)。
4 建立(li)流程執(zhi)行的標準
建立(li)流程執行標準主要(yao)包括三個方面：
是時間標準
是質量標
三是成本標準
標準(zhun)是人們(men)在執行(xing)流程(cheng)時的(de)尺度，缺乏(fa)標準(zhun)的(de)流程(cheng)，人們(men)只能(neng)按照自己的(de)理解來(lai)執行(xing)，這勢必會帶來(lai)與(yu)流程(cheng)制定(ding)者本意的(de)偏(pian)差，引起管理的(de)混亂(luan)。
5 加強(qiang)指揮、指導(dao)和控制
在流程(cheng)的(de)執行(xing)過程(cheng)中，管理者一定(ding)要統(tong)一指(zhi)揮、指(zhi)令清晰，同時(shi)適時(shi)加強(qiang)對下(xia)屬(shu)的(de)具體指(zhi)導，同時(shi)對流程(cheng)執行(xing)中下(xia)屬(shu)的(de)不(bu)當行(xing)為予(yu)以控制糾(jiu)正(zheng)。
事實證明，領導者的指揮和支持是必要的。
因為(wei)，本土情境下(xia)的管理往往是“一把手”工程，只有領導重視，下(xia)屬才能積極執行(xing)。領導者如果只做“事后諸葛亮”，不僅會引(yin)起下(xia)屬的不滿，對于(yu)流程執行(xing)也不利(li)。
6 協調(diao)流程(cheng)執行過程(cheng)中(zhong)出(chu)現的問題
領導者除了指揮(hui)、控制之外(wai)，還要及(ji)時處(chu)理流程(cheng)執行(xing)過程(cheng)中出現(xian)的各種問(wen)題。
這些問(wen)題可能發生在部(bu)門內部(bu)，也(ye)可能涉及流程線上的多個部(bu)門，對于問(wen)題的協調和處理是需要智慧的，指(zhi)摘和命令往往換不回來配(pei)合與效(xiao)率。
7 流程(cheng)的(de)執行需要(yao)不斷(duan)地跟進、檢查與監督
組織中的員工并不(bu)都是積(ji)極(ji)負責的，依賴人的自(zi)覺性來進(jin)行企業管(guan)理是靠不(bu)住的。因(yin)此(ci)領(ling)導者一定(ding)要(yao)對流程的執(zhi)行狀況進(jin)行跟進(jin)檢(jian)查(cha)，企業強調什么，就要(yao)檢(jian)查(cha)什么。
8 組織要(yao)適時優化(hua)流程
流(liu)程的(de)(de)(de)制定并(bing)不是一(yi)勞永逸的(de)(de)(de)，企業(ye)中的(de)(de)(de)管理情境、業(ye)務狀況都是在(zai)不斷變化的(de)(de)(de)，要對已有的(de)(de)(de)流(liu)程進行適時的(de)(de)(de)優化。
優化流程包括：
部門內部的(de)自(zi)我檢查
跨部門的集中討論(lun)
對(dui)討論結果(guo)的匯(hui)總分析
優化調整
新流程的固定強(qiang)化(hua)等
9 對流程執行結(jie)果的(de)考核與(yu)評(ping)估
管(guan)理者(zhe)必須對流程(cheng)的執行結(jie)果進行及(ji)時的考(kao)核與(yu)評估，并根據考(kao)核結(jie)果作出相應的獎懲措施。
考評與獎(jiang)懲的(de)(de)實施要符(fu)合“熱爐原則”，即：及時、公平、一(yi)貫性強。只(zhi)有這樣，才會強化人們對于流程(cheng)的(de)(de)執行(xing)，固化員(yuan)工的(de)(de)行(xing)為，形成(cheng)良好的(de)(de)工作習(xi)慣、最終(zhong)提升組織的(de)(de)管理(li)效率。
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