管理的最高境界是成就他人。在我看來，上下級不是誰管誰的關系，而是誰幫誰的關系。相比之下，管理者更多的是要賦能，要重視培養員工，也要為下屬提供資源和知識的支持，為員工提供幫助。很多企業或者管理者不愿意培養人，因為會花非常多的時間和精力，但管理者必須要認識到，招聘員工時，他的能力可以匹配上業務的發展，但業務是變化的。如果不提高人的能力，那么他們遲早跟不上。有一些管理者信奉金錢能夠買來人才，當人能力跟不上就汰換，這樣是無法沉淀企業文化的。而且公司里都是新人，那么誰還會留下來，金錢可以買來人才，但留不住人才。要用發展的眼光培養人。正如上述所說，管理是誰幫誰的關系，那么，員工為什么接受你的幫助？當你輔導一個員工，
1、員工要有被輔導的意愿。因此管理者必須識人心，懂人性，人心是流動的，永遠會變，但人性是趨利避害的，有境界的管理者總是會真正的關心員工，去關心員工的需求。如果管理者不關心員工的需求，那么員工也不會關心管理者的目標。管理者是公司的轉換器，而不是傳聲筒。每個管理者要把公司的方向變成你的方向。但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標。只有將個人的目標和團隊的目標結合在一起，才能讓大家團結在一起，從而激活組織。當然在這個過程中，還要以結果為導向，不能拿到結果的團隊就一定不會是一支好團隊。所以必須帶領大家達成目標，能拿到結果，讓大家堅定信心。
2、很多管理者會陷入誤區，他們看見員工完不成某一項任務，為了提高效率，就會告訴員工，你們放著我來，這是超過限度的以身作則。可是這么做，到最后你會發現自己成為了下屬的一雙手。的確幫下屬會更有效率，但上司幫助下屬做事，員工永遠得不到成長，未來還是解決不了問題，永遠需要向你求助。這里就體現出了管理是誰幫誰幫，必須正確幫，而不是盲目幫。那么應該怎么做？作為管理者可以給下屬提意見，交給他們方法，但自己不能動手，而是要把自己的雙手綁起來。*認為，核心崗位的人員都是管理者，而在這之上的管理者是所有承擔貢獻的責任，并且能夠實質的影響組織經營成果的人。這一位管理者不能永遠是在救火，如果一直救火，說明組織存在著制度問題或者缺乏遠見，那么問題出現了，作為管理者的你，是否在四處救火？
3、管理者要身先士卒，是不是和上述的觀點。管理者要把自己的手綁起來自相矛盾呢？其實，這并不矛盾，管理者要身先士卒，主要是看在何處身先士卒。當遇到創新業務很大的困難的時候，一定是管理者先上。在一個公司，任何困難的創新的業務管理者，必須要先做管理者，就是團隊的天花板。管理者身先士卒是為了激勵大家。但更重要的是，為了躬身入局，總結經驗，然后復制給自己的團隊，到最后才能綁住自己的雙手，給員工建議，幫助他們成長。當員工遇到困難時，管理者就要告訴他們解決的方法。因為作為管理者的你，基本上都做過這些事，他們面對的困難你也都遇到過。當下屬成長的管理者可以放權，但還是要把握住大的方向，這樣是為了保證目標不跑偏。所以管理是有尺度的，管理不是誰管誰，而是誰幫誰。當員工出錯或者遇到困難的時候幫助員工，這恰恰是管理者的義務和責任。
最后用巴(ba)頓將軍所說的一句(ju)話作為(wei)總結，成(cheng)為(wei)最優秀(xiu)的管理者(zhe)，最好(hao)的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任。
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