企(qi)業開始實施戰(zhan)略的(de)時候容易(yi)陷(xian)入(ru)困境(jing)。雖然企(qi)業在(zai)所經營的(de)市(shi)場(chang)領域中尋(xun)找到了機會，卻只能看著最終結果達不到預(yu)期目標而束手(shou)無策。很少有企(qi)業能夠弄清(qing)楚個(ge)中原因。
其(qi)實其(qi)中原因之一就是錯誤估計實力(li)(li)、資產配置不當、執行力(li)(li)度不夠(gou)這些(xie)都會影響企業(ye)戰(zhan)略目標的(de)(de)實現。雖然有(you)些(xie)公司(si)能(neng)夠(gou)正視(shi)這些(xie)問題，但(dan)很少有(you)企業(ye)重視(shi)實施(shi)新(xin)戰(zhan)略所(suo)(suo)必需的(de)(de)領導(dao)(dao)能(neng)力(li)(li)，更(geng)不用說(shuo)將領導(dao)(dao)力(li)(li)視(shi)為戰(zhan)略起點。這種(zhong)疏(shu)忽導(dao)(dao)致企業(ye)戰(zhan)略實施(shi)結(jie)果令人大失(shi)所(suo)(suo)望。何謂“領導(dao)(dao)力(li)(li)”？好(hao)的(de)(de)管理者能(neng)兌(dui)現承(cheng)諾，實現可預期的(de)(de)結(jie)果，并偶爾能(neng)有(you)所(suo)(suo)提高，而領導(dao)(dao)者則具備實現業(ye)績突破的(de)(de)開拓能(neng)力(li)(li)。如會通過(guo)推出新(xin)產品(pin)、開拓新(xin)市場或以(yi)更(geng)快的(de)(de)速(su)度和更(geng)低的(de)(de)成(cheng)本實現更(geng)好(hao)的(de)(de)經營業(ye)績，從而開創前所(suo)(suo)未有(you)的(de)(de)新(xin)局面。
企(qi)業領(ling)導力(li)(li)遠(yuan)不只是(shi)指(zhi)幾名位居(ju)高層的(de)優(you)秀男女。領(ling)導力(li)(li)包括(kuo)企(qi)業內3%至5%的(de)能(neng)夠實現(xian)業績突破(po)(po)的(de)各級(ji)員工(gong)的(de)開(kai)拓能(neng)力(li)(li)。大膽的(de)戰(zhan)略常常要求在多條戰(zhan)線上取(qu)得突破(po)(po)，因(yin)此(ci)，企(qi)業若想獲得戰(zhan)略成功，就需要在各個(ge)層面都擁有強勢和有力(li)(li)的(de)領(ling)導。如要進行一(yi)宗(zong)并購交易(yi)，需要遍布企(qi)業的(de)各業務單(dan)位及職能(neng)部門的(de)領(ling)導，以整合*做法(fa)，產生(sheng)協同(tong)效應，同(tong)時努力(li)(li)維持正常的(de)運營。
另外(wai)，并購雙方(fang)的(de)(de)(de)各級領(ling)導者不能(neng)把合(he)并僅僅看作(zuo)是(shi)技術層面的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，而(er)(er)更要鼓舞員工(gong)士氣(qi)，朝著(zhu)更高的(de)(de)(de)目(mu)標前進(jin)。隨著(zhu)戰略(lve)維度和(he)相(xiang)應(ying)戰略(lve)舉措的(de)(de)(de)增加，領(ling)導壓(ya)力(li)也相(xiang)應(ying)增加。從對不同(tong)行業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)、不同(tong)規模企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)研究中(zhong)可以發現，越是(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)績好的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，特別是(shi)那些志向遠大的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，反而(er)(er)越難滿足在領(ling)導力(li)方(fang)面的(de)(de)(de)要求(qiu)，這并不奇怪。當然，業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)績差(cha)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)在領(ling)導能(neng)力(li)方(fang)面也相(xiang)當匱乏。企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)目(mu)標越高，或企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)在戰略(lve)方(fang)向上的(de)(de)(de)轉型越激進(jin)，其領(ling)導力(li)的(de)(de)(de)差(cha)距就越大。這一規律對績優企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)和(he)績差(cha)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)同(tong)樣適(shi)用。
忽(hu)視領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)力將產生嚴重(zhong)后果。雖然大(da)多數(shu)首席執行(xing)官都承認領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)力很重(zhong)要，但很少有(you)(you)(you)人能(neng)準確評估在(zai)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)力上的(de)(de)差距(ju)。更(geng)少有(you)(you)(you)人能(neng)夠(gou)建立(li)一(yi)套機制，在(zai)適當(dang)(dang)的(de)(de)時候培養具備適當(dang)(dang)能(neng)力的(de)(de)適當(dang)(dang)數(shu)量(liang)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)，以備不(bu)時之需(xu)。如(ru)果企業(ye)根據現(xian)有(you)(you)(you)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)數(shu)量(liang)來確定實現(xian)某一(yi)戰略目(mu)標（如(ru)擴大(da)現(xian)有(you)(you)(you)業(ye)務(wu)或(huo)開發(fa)新業(ye)務(wu)）所需(xu)要的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)數(shu)量(liang)，那(nei)么就會(hui)發(fa)現(xian)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)數(shu)量(liang)的(de)(de)差距(ju)，而且(qie)企業(ye)必須解決這個(ge)問題。即便(bian)企業(ye)擁有(you)(you)(you)足(zu)夠(gou)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)，這些領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)在(zai)能(neng)力上也可能(neng)存在(zai)不(bu)足(zu)。如(ru)一(yi)家進行(xing)全球擴張(zhang)的(de)(de)企業(ye)可能(neng)會(hui)發(fa)現(xian)，現(xian)有(you)(you)(you)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)缺乏在(zai)陌生地區經營(ying)所需(xu)的(de)(de)文化敏感性。或(huo)者(zhe)，一(yi)家開拓新市場的(de)(de)公司(si)可能(neng)會(hui)發(fa)現(xian)工程(cheng)師(shi)過多，而業(ye)務(wu)開發(fa)人員卻不(bu)足(zu)。如(ru)果沒有(you)(you)(you)在(zai)戰略舉措(cuo)推行(xing)前(qian)系統地評估領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)力，就會(hui)導(dao)(dao)(dao)(dao)致高層管理人員在(zai)最后一(yi)刻(ke)還在(zai)忙于彌補(bu)差距(ju)，這會(hui)造(zao)成(cheng)嚴重(zhong)后果。
從(cong)短期(qi)來看，企業(ye)(ye)(ye)在(zai)推行新戰(zhan)略(lve)時如果(guo)沒有(you)找好合適的(de)領(ling)導(dao)(dao)者，那么現(xian)有(you)領(ling)導(dao)(dao)者就(jiu)(jiu)(jiu)會(hui)(hui)(hui)被迫承擔更(geng)多(duo)的(de)責任。這(zhe)些領(ling)導(dao)(dao)者要應對新的(de)挑戰(zhan)，他(ta)(ta)們的(de)日(ri)常工(gong)作(zuo)量必然增加(jia)，做其他(ta)(ta)工(gong)作(zuo)的(de)時間(jian)就(jiu)(jiu)(jiu)會(hui)(hui)(hui)相應減少。通常，他(ta)(ta)們會(hui)(hui)(hui)放棄那些成(cheng)效不(bu)易界定的(de)工(gong)作(zuo)，如員(yuan)工(gong)發展(zhan)，因為這(zhe)類(lei)工(gong)作(zuo)的(de)成(cheng)效不(bu)會(hui)(hui)(hui)立即顯現(xian)。如果(guo)企業(ye)(ye)(ye)給(gei)現(xian)有(you)領(ling)導(dao)(dao)者壓上過多(duo)的(de)工(gong)作(zuo)負荷(he)，則他(ta)(ta)們的(de)整體(ti)效率(lv)就(jiu)(jiu)(jiu)會(hui)(hui)(hui)急劇下降。所以(yi)從(cong)一(yi)開(kai)始，這(zhe)種取舍(she)就(jiu)(jiu)(jiu)已(yi)經危及到戰(zhan)略(lve)目(mu)標的(de)實(shi)現(xian)。而在(zai)這(zhe)種情(qing)況(kuang)下仍然執行戰(zhan)略(lve)的(de)企業(ye)(ye)(ye)，要么以(yi)為靠(kao)這(zhe)種次(ci)優的(de)領(ling)導(dao)(dao)層也能實(shi)現(xian)目(mu)標，要么以(yi)為只要實(shi)現(xian)部(bu)分原定目(mu)標就(jiu)(jiu)(jiu)能獲得相應比例的(de)戰(zhan)略(lve)凈(jing)現(xian)值。這(zhe)兩種想法可能都(dou)犯了致命(ming)的(de)錯誤：一(yi)著走錯，滿(man)盤(pan)皆輸(shu)。
從長期(qi)來看，如果領導(dao)力差距(ju)長期(qi)存在(zai)，無疑會導(dao)致領導(dao)者數量與(yu)質量的(de)下(xia)降。企業進入一(yi)個惡(e)性循環，優秀的(de)領導(dao)者要(yao)么工作負荷過大，要(yao)么疲于應付各種(zhong)(zhong)臨時(shi)任務，因此(ci)沒(mei)有(you)時(shi)間來培(pei)養年輕人才。總有(you)一(yi)天，當他們(men)要(yao)交權的(de)時(shi)候，就(jiu)只能(neng)面對一(yi)群(qun)經驗不足、準備也不足的(de)接班(ban)人。這種(zhong)(zhong)惡(e)性循環如果不加以遏制，就(jiu)可(ke)能(neng)最終(zhong)使企業的(de)核心業務與(yu)戰略發(fa)展岌岌可(ke)危
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