為(wei)什(shen)么(me)傳統企業內的(de)(de)(de)人(ren)力(li)資源(yuan)開始紛(fen)紛(fen)進行變革(ge)，而且(qie)呢都會設立HRBP的(de)(de)(de)崗(gang)位，HRBP是(shi)什(shen)么(me)呢？它(ta)是(shi)人(ren)力(li)資源(yuan)成為(wei)業務伙伴，重新的(de)(de)(de)角色定位。以前傳統的(de)(de)(de)人(ren)力(li)資源(yuan)畫好組織架構(gou)只(zhi)突出了層級之間的(de)(de)(de)關(guan)(guan)系，但沒有關(guan)(guan)聯到業務的(de)(de)(de)關(guan)(guan)系。那么(me)現在站在HRBP的(de)(de)(de)思維上(shang)，我們(men)就要去做(zuo)，如下正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)思路。
1、要(yao)想(xiang)畫(hua)好(hao)組織(zhi)架構，做好(hao)定(ding)崗定(ding)編，首先我們要(yao)進行戰略的梳理，客戶產品以及同行業之間競爭的策(ce)略都要(yao)清晰。
2、我們(men)就(jiu)要進行業(ye)務(wu)的(de)拆(chai)分(fen)。如果(guo)做(zuo)門店這個門店是什(shen)么(me)(me)屬性？如果(guo)走渠道需要用(yong)到什(shen)么(me)(me)樣(yang)的(de)客(ke)戶資源。如果(guo)做(zuo)直營(ying)店，就(jiu)要我們(men)具(ju)備什(shen)么(me)(me)樣(yang)的(de)水(shui)平。
3、組織(zhi)架構(gou)的規劃(hua)。我們要(yao)根據戰略和業務的分(fen)工進行(xing)設置層級，規劃(hua)內部各個部門的職能，然后確定每個崗(gang)位不(bu)同(tong)階(jie)段不(bu)同(tong)的要(yao)求。
4、那(nei)么(me)(me)接下來才做到第四步(bu)叫人才配(pei)置。那(nei)么(me)(me)在工作(zuo)要(yao)要(yao)成(cheng)什么(me)(me)樣的(de)任(ren)務？這些崗位需要(yao)具備什么(me)(me)樣的(de)潛(qian)力(li)？如(ru)何(he)去培養這些能力(li)？再(zai)如(ru)何(he)去選擇(ze)這樣的(de)人才？最后再(zai)制定他們的(de)培養計(ji)劃。
5、然(ran)后到了第五(wu)步，叫機(ji)制的設(she)計。結合不同時期的不同預(yu)算，不同的價(jia)值(zhi)產出，我們進行內部(bu)收益的分配(pei)。在這里并不是(shi)指要(yao)(yao)(yao)(yao)拿什(shen)么等級的固定工資，而是(shi)要(yao)(yao)(yao)(yao)看各個崗(gang)位他所創造(zao)的價(jia)值(zhi)的不同水平(ping)。你要(yao)(yao)(yao)(yao)進行價(jia)值(zhi)評估管理(li)，一定要(yao)(yao)(yao)(yao)為經營去做服務(wu)，組織架構啊崗(gang)責啊什(shen)么。人力資源它不再是(shi)概(gai)念，而是(shi)切切實實的要(yao)(yao)(yao)(yao)落實到業務(wu)中(zhong)，要(yao)(yao)(yao)(yao)體現在崗(gang)務(wu)的不斷增(zeng)量上。
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