在企(qi)業(ye)經(jing)營過程(cheng)中,會遇到(dao)各種(zhong)因(yin)境,危機管(guan)理合適與否,直接影響企(qi)業(ye)生(sheng)存.
某(mou)(mou)企業(ye)是一(yi)家員工人數(shu)近千人、年營(ying)收總(zong)額(e)超(chao)十億元的成(cheng)長性企業(ye)，經過幾年創業(ye)階段的發展，企業(ye)積累了(le)一(yi)定財富并開(kai)始擴張(zhang)，之后(hou)由于種(zhong)(zhong)種(zhong)(zhong)原(yuan)因企業(ye)陷入了(le)資金困境。于是一(yi)種(zhong)(zhong)不(bu)安(an)的情(qing)緒開(kai)始蔓(man)延，更糟糕(gao)的是，從某(mou)(mou)一(yi)天起，員工早餐里的那枚(mei)煎蛋不(bu)見了(le)。
一(yi)枚煎蛋的(de)成本(ben)約為一(yi)塊錢(qian)，那么公(gong)司在這枚煎蛋上的(de)投(tou)入滿打滿算(suan)一(yi)個月不足兩萬五千元，公(gong)司連這點兒錢(qian)都拿不出(chu)來了嗎？可想而(er)知，這一(yi)定是(shi)大多數員工(gong)對該問(wen)題的(de)看(kan)法。
公(gong)司(si)的(de)(de)(de)車位(wei)免(mian)費(fei)供(gong)大家(jia)使用(yong)，午餐費(fei)每人(ren)(ren)每天近二十元的(de)(de)(de)標準(zhun)公(gong)司(si)也是免(mian)費(fei)為大家(jia)提供(gong)，還(huan)有培訓費(fei)用(yong)、生日活動費(fei)用(yong)以及按人(ren)(ren)數每年為各個部門配置的(de)(de)(de)員工拓展活動費(fei)用(yong)等，其實公(gong)司(si)在人(ren)(ren)的(de)(de)(de)發展、人(ren)(ren)性化管理方面付出(chu)了(le)很多(duo)，為何你們卻只看到(dao)了(le)那枚煎蛋呢？顯而易見，員工的(de)(de)(de)議論也讓(rang)企業管理者很受傷(shang)。
那么出現(xian)這樣的矛盾，到底(di)是員工之(zhi)錯還是企業管理者之(zhi)過(guo)呢？
我們來分(fen)析一下這個事(shi)件。
其(qi)一(yi)，誰動了員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)煎蛋(dan)？早(zao)餐費的(de)(de)(de)(de)標準并沒有(you)發(fa)(fa)生改變(bian)，煎蛋(dan)的(de)(de)(de)(de)消失是因為(wei)物價的(de)(de)(de)(de)上(shang)漲(zhang)，與公(gong)司(si)目前所(suo)陷入(ru)的(de)(de)(de)(de)資金(jin)困境其(qi)實并無關(guan)聯。為(wei)應對物價上(shang)漲(zhang)因素(su)對員工(gong)(gong)幸福(fu)感的(de)(de)(de)(de)影(ying)響(xiang)，公(gong)司(si)已經(jing)在調(diao)(diao)薪(xin)過程(cheng)中加以考(kao)慮并有(you)所(suo)體(ti)現(xian)。而(er)(er)職工(gong)(gong)餐作為(wei)員工(gong)(gong)福(fu)利的(de)(de)(de)(de)一(yi)部分，屬于無償支(zhi)出(chu)，考(kao)慮到物價上(shang)漲(zhang)的(de)(de)(de)(de)長(chang)期性，如果(guo)公(gong)司(si)領導層強制性對現(xian)行的(de)(de)(de)(de)員工(gong)(gong)福(fu)利方案(an)進行干(gan)預，那么從長(chang)遠來看此次調(diao)(diao)整勢(shi)必將(jiang)引發(fa)(fa)多米諾骨牌效應和蝴蝶效應，公(gong)司(si)現(xian)有(you)的(de)(de)(de)(de)福(fu)利框架(jia)及(ji)核算(suan)體(ti)系(xi)都將(jiang)受(shou)到影(ying)響(xiang)，從而(er)(er)導致公(gong)司(si)行政(zheng)成(cheng)本的(de)(de)(de)(de)額外提升。所(suo)以嚴格的(de)(de)(de)(de)講，公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)做(zuo)法(fa)本身并沒有(you)錯。
其二(er)，那是(shi)(shi)(shi)否(fou)只(zhi)(zhi)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)枚煎(jian)蛋(dan)(dan)？有這(zhe)樣(yang)(yang)一(yi)(yi)則經(jing)典的(de)(de)(de)(de)(de)(de)營銷案例——兩個賣糖(tang)果(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)攤位，所賣糖(tang)果(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)種類及(ji)單(dan)價(jia)都(dou)是(shi)(shi)(shi)相同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，但(dan)A攤位的(de)(de)(de)(de)(de)(de)生意總(zong)是(shi)(shi)(shi)異常火爆(bao)而B攤位卻(que)總(zong)是(shi)(shi)(shi)冷冷清清，為什么(me)呢？原因就在于售貨員(yuan)稱(cheng)糖(tang)果(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方式：B攤位的(de)(de)(de)(de)(de)(de)售貨員(yuan)小王總(zong)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)次性放(fang)進去(qu)很(hen)多(duo)然(ran)(ran)后(hou)將超出重量的(de)(de)(de)(de)(de)(de)糖(tang)果(guo)一(yi)(yi)個一(yi)(yi)個從顧客(ke)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)袋(dai)子里取出來，而A攤位的(de)(de)(de)(de)(de)(de)售貨員(yuan)小張(zhang)則是(shi)(shi)(shi)先(xian)少(shao)放(fang)進去(qu)一(yi)(yi)些，重量不夠的(de)(de)(de)(de)(de)(de)話再一(yi)(yi)個一(yi)(yi)個往顧客(ke)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)袋(dai)子里加(jia)。這(zhe)樣(yang)(yang)雖(sui)然(ran)(ran)顧客(ke)花同(tong)(tong)(tong)樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)錢最終(zhong)買到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)同(tong)(tong)(tong)等重量的(de)(de)(de)(de)(de)(de)糖(tang)果(guo)，但(dan)二(er)者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)心理(li)附加(jia)值卻(que)是(shi)(shi)(shi)截然(ran)(ran)不同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。企(qi)業(ye)管理(li)也是(shi)(shi)(shi)同(tong)(tong)(tong)樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)道(dao)理(li)，煎(jian)蛋(dan)(dan)這(zhe)樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)福利自然(ran)(ran)可以自始(shi)至終(zhong)都(dou)沒(mei)有，但(dan)如果(guo)一(yi)(yi)開始(shi)有后(hou)來卻(que)沒(mei)有了，那煎(jian)蛋(dan)(dan)就不只(zhi)(zhi)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)枚煎(jian)蛋(dan)(dan)，而是(shi)(shi)(shi)成(cheng)了一(yi)(yi)種負面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)心理(li)附加(jia)值。從這(zhe)個角度來看，員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不滿(man)也在情(qing)理(li)之中。
其三(san)，矛(mao)盾的(de)(de)根(gen)源是否真是那枚煎蛋？答案顯然應該(gai)(gai)是否定的(de)(de)。在(zai)企業(ye)(ye)陷入資(zi)金困境這樣一(yi)個非常時(shi)期，管(guan)(guan)理者(zhe)為(wei)避免造成不必要的(de)(de)恐(kong)(kong)慌(huang)(huang)往往會采取低調應對的(de)(de)態度，而員工(gong)(gong)則(ze)(ze)由于(yu)對局(ju)勢不明(ming)神經(jing)(jing)變得異常敏感，在(zai)這個時(shi)候(hou)，任何一(yi)處細節的(de)(de)變化(hua)(hua)都容易被理解(jie)為(wei)一(yi)種負面的(de)(de)暗(an)示、都會加劇(ju)員工(gong)(gong)對企業(ye)(ye)未來發展態勢的(de)(de)擔憂。但如果此時(shi)管(guan)(guan)理者(zhe)再站出來強調該(gai)(gai)變化(hua)(hua)與企業(ye)(ye)當(dang)前所處的(de)(de)困境無(wu)關或被動恢復早餐煎蛋供(gong)應，往往又會被解(jie)讀為(wei)“此地無(wu)銀(yin)三(san)百(bai)兩”，則(ze)(ze)更容易引起恐(kong)(kong)慌(huang)(huang)。所以(yi)諸(zhu)如取消煎蛋之類的(de)(de)決策一(yi)經(jing)(jing)做(zuo)出，就注定了員工(gong)(gong)與企業(ye)(ye)管(guan)(guan)理者(zhe)對抗情緒的(de)(de)難以(yi)調和。
那(nei)么(me)遇到(dao)諸如此(ci)類(lei)事件，企業管理者有沒有更好的選(xuan)擇呢？當然是有的。
二八法則告訴(su)我(wo)們：在任(ren)何(he)一(yi)組東西中，最(zui)重要的(de)只占其中一(yi)小部分，約(yue)20%，其余80%盡管是多數(shu)，卻是次要的(de)。那么在煎(jian)蛋(dan)(dan)事件的(de)危機公關(guan)中，不難理解將會有20%左右的(de)員工對(dui)企(qi)(qi)業取消(xiao)早(zao)餐(can)煎(jian)蛋(dan)(dan)供應這一(yi)決(jue)策預案產生最(zui)為強烈的(de)不滿情緒。鑒于此，企(qi)(qi)業可(ke)以(yi)將每日不限(xian)量的(de)早(zao)餐(can)煎(jian)蛋(dan)(dan)供應調整為每日限(xian)量供應200～300個（早(zao)起的(de)鳥(niao)兒(er)有蟲吃），而不是完全(quan)停止供應。這樣一(yi)個折(zhe)衷的(de)方案，不僅(jin)可(ke)以(yi)將員工與(yu)企(qi)(qi)業管理者對(dui)抗情緒產生的(de)風險降到(dao)最(zui)低，同(tong)時也更加符(fu)合企(qi)(qi)業資(zi)源(yuan)合理、優(you)化配置(zhi)的(de)原則，并能一(yi)定(ding)程(cheng)度上(shang)調動企(qi)(qi)業員工盡早(zao)起床上(shang)班(ban)的(de)積極性(xing)。
細節決定成敗，對尚處于創業階段的中小企業來說尤其如此。如何使《易經》中的對立面“轉化”思想在企業管理的每一處細節發揮出更大的作用，是每一位企業管理者需要認真面對的課題。
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