*的(de)《安娜·卡列尼娜》中的(de)開場名言：“幸(xing)福的(de)家(jia)庭都(dou)是(shi)(shi)相(xiang)似(si)的(de)，不(bu)(bu)幸(xing)的(de)家(jia)庭各有各的(de)不(bu)(bu)幸(xing)”。觀(guan)看(kan)今天的(de)中小企(qi)業(ye)(ye)可謂是(shi)(shi)：成功的(de)企(qi)業(ye)(ye)都(dou)是(shi)(shi)相(xiang)似(si)的(de)，不(bu)(bu)幸(xing)的(de)企(qi)業(ye)(ye)也都(dou)是(shi)(shi)相(xiang)似(si)的(de)。因為，新的(de)一輪因融資難而引起中小企(qi)業(ye)(ye)危機(ji)又開始了(le)，這(zhe)離上次全球(qiu)性的(de)金融危機(ji)并不(bu)(bu)遙遠。復蘇的(de)幸(xing)福感還沒享受夠(gou)，我們(men)又被送到(dao)了(le)十字路口，這(zhe)次我們(men)應該怎么辦？
按道(dao)理，上一次危機應該增加了(le)企(qi)業防范和(he)抵(di)抗危機的能力，至(zhi)少給我們的經驗和(he)教訓并(bing)不會這么快(kuai)忘記，但今天，卻似乎又(you)面臨著同樣(yang)的不幸，也面臨著上次一樣(yang)的拷問(wen)：升級(ji)？轉型？停產？清算？堅持？擴(kuo)張(zhang)？
我(wo)們(men)可以看到(dao)，上一次(ci)(ci)中小(xiao)企業危機主(zhu)要是需求的減少，而這(zhe)一次(ci)(ci)主(zhu)要是資(zi)金緊縮所造成。結果都(dou)是一樣的，沒有訂單，或沒有資(zi)金都(dou)能導致(zhi)企業衰(shuai)落。
不能全部(bu)歸咎于外部(bu)。
如果我(wo)(wo)們把引起(qi)中小企業(ye)危機(ji)的原(yuan)因，全部歸結于外部環(huan)境(jing)，是沒有(you)意義的。需求下(xia)降(jiang)和(he)銀根緊縮現在發生，以(yi)后(hou)還會(hui)繼續(xu)發生，我(wo)(wo)們要學(xue)會(hui)在這樣的環(huan)境(jing)下(xia)生存(cun)和(he)發展。我(wo)(wo)們也能看到，在同(tong)樣的環(huan)境(jing)下(xia)有(you)的企業(ye)生存(cun)和(he)發展的就很好，其(qi)經驗(yan)告(gao)訴我(wo)(wo)們，企業(ye)對危機(ji)的防范能力和(he)抗打(da)擊能力是關鍵。
因此，對于企業來說(shuo)危機(ji)(ji)管理就(jiu)包括(kuo)了(le)兩個方(fang)面(mian)(mian)，一是(shi)如何(he)防范(fan)危機(ji)(ji)的發生(sheng)；二是(shi)危機(ji)(ji)到(dao)來了(le)，如何(he)解決(jue)？這兩個方(fang)面(mian)(mian)各自(zi)重(zhong)點不(bu)同，卻是(shi)不(bu)能分割(ge)的。
就現在而言，危機又再次到來，企業應該如何管理(li)呢？
首(shou)先，是積極應(ying)對，而不(bu)是消極等待。這一點(dian)看起來簡單(dan)，都能做到，其(qi)實(shi)不(bu)然。當危(wei)機來臨時，有三(san)種對策：
1、沒有采(cai)取行動，在熬(ao)著，能熬(ao)過(guo)(guo)去(qu)就熬(ao)過(guo)(guo)去(qu)，熬(ao)不(bu)過(guo)(guo)去(qu)再說。
2、以變革應對，但是邊(bian)試邊(bian)改，循序漸(jian)進。
3、以變革應對，但是采取(qu)果斷明確(que)的行動(dong)。
除了(le)第一(yi)種(zhong)(zhong)，后兩種(zhong)(zhong)都屬(shu)于積極應對(dui)，也就(jiu)是(shi)“以變革應對(dui)”。變革是(shi)需要(yao)動(dong)(dong)力的(de)，如果沒有動(dong)(dong)力，變革就(jiu)不會實現，也不會成功。因此，要(yao)做到積極應對(dui)，就(jiu)要(yao)找到變革的(de)原動(dong)(dong)力。
其次，最強的(de)原動(dong)力，是(shi)高層領導的(de)調整。我(wo)國的(de)中小企(qi)業(ye)大多是(shi)董(dong)事(shi)長兼總經理(li)。大家都知道(dao)，危機(ji)(ji)是(shi)由外部條(tiao)件(jian)變化引(yin)起的(de)，但是(shi)，企(qi)業(ye)管(guan)理(li)不(bu)(bu)善(shan)才(cai)是(shi)根本。一(yi)個屢次把企(qi)業(ye)帶入危機(ji)(ji)的(de)高層領導，能把企(qi)業(ye)帶出危機(ji)(ji)的(de)可能性是(shi)很(hen)小的(de)。靠裁減員工度(du)過(guo)危機(ji)(ji)是(shi)換(huan)湯(tang)不(bu)(bu)換(huan)藥，一(yi)時可以，過(guo)后還會(hui)陷入更大的(de)危機(ji)(ji)。
1、董事(shi)長不再(zai)擔(dan)任總經理，另請職業經理人來做。
2、如果有總(zong)經理，那就(jiu)換(huan)掉。
3、如果是高層團隊的問題，那(nei)就堅(jian)決進行(xing)調整。
第三，挖掘(jue)深(shen)層(ceng)次危(wei)機(ji)原因(yin)。不要簡單的把發生危(wei)機(ji)的原因(yin)歸結于市場需(xu)求下降，融(rong)資(zi)困難。而要問自己，我應該怎樣做才能避免(mian)需(xu)求下降所帶(dai)來的危(wei)機(ji)；在發展過程(cheng)中，到底(di)需(xu)要多少資(zi)金？現金流管(guan)理怎樣做才能抵(di)抗資(zi)金危(wei)機(ji)？引起危(wei)機(ji)的因(yin)素(su)有很(hen)多，比(bi)如營(ying)銷(xiao)不力、管(guan)理不善、財務管(guan)理松弛、并(bing)購失敗、增長過快等等，要挖掘(jue)出真正(zheng)的原因(yin)。
第四(si)，采取果斷(duan)明確(que)(que)的(de)(de)(de)(de)變革行(xing)動(dong)。調查表明，雖然都是以變革應(ying)對(dui)，但是采取果斷(duan)明確(que)(que)的(de)(de)(de)(de)行(xing)動(dong)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)功率，要高于(yu)邊試(shi)邊改。不尋常之(zhi)事(shi)，必以不尋常之(zhi)手段應(ying)之(zhi)。特別是不要等到危(wei)機已發生到深度(du)的(de)(de)(de)(de)時候，變革的(de)(de)(de)(de)動(dong)力(li)和資源也就不多了。歷史中(zhong)“扁鵲三見齊桓公”的(de)(de)(de)(de)故事(shi)，可以借以為(wei)鑒。這些明確(que)(que)的(de)(de)(de)(de)行(xing)動(dong)包括：
1、打造核心管理團隊。
2、組織(zhi)變(bian)革并(bing)加強管(guan)理。
3、強化集中(zhong)型財務管理。
4、強化核心業務，調整增(zeng)長方式(shi)。
5、改進質(zhi)量和(he)服務。
6、降低成本。
7、削減債務。
8、加強營銷。
9、加(jia)強現金(jin)流管理(li)。
10、開發(fa)新產品(pin)。
第五，打造高(gao)績效(xiao)的(de)核(he)心管(guan)理團(tuan)(tuan)隊。毋庸置(zhi)疑(yi)，一(yi)個企(qi)業的(de)興(xing)衰取(qu)決(jue)于企(qi)業是否(fou)擁有一(yi)個卓越的(de)核(he)心管(guan)理團(tuan)(tuan)隊。危(wei)機不是壞事，他可以使大(da)家更好的(de)團(tuan)(tuan)結在一(yi)起，因此要做好兩件事：
1、和管理(li)團隊做(zuo)好危機溝通(tong)。
2、建立卓越(yue)核心管理(li)團隊機(ji)制。
危(wei)機(ji)不(bu)可(ke)怕(pa)，可(ke)怕(pa)的(de)是沒有意識(shi)到危(wei)機(ji)。經歷(li)過危(wei)機(ji)，就(jiu)應該收(shou)獲到危(wei)機(ji)給予的(de)財富。那(nei)就(jiu)是：
1、如何能夠預防危機。
2、如何(he)能(neng)夠解決(jue)好危機(ji)。
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