項目小組(zu)構成-以產品驅動的跨職能團隊
項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組(zu)構成(cheng)是產(chan)(chan)(chan)品(pin)開發流程(cheng)的(de)(de)(de)(de)關鍵要素，一(yi)個高效(xiao)的(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組(zu)極大的(de)(de)(de)(de)增加溝通，協(xie)(xie)作和(he)決策(ce)。在矩陣型組(zu)織(zhi)中都會存在項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)和(he)職(zhi)(zhi)能(neng)兩條線，但產(chan)(chan)(chan)品(pin)最(zui)終的(de)(de)(de)(de)開發都會體(ti)現(xian)(xian)到項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，體(ti)現(xian)(xian)到多(duo)個項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)之間(jian)的(de)(de)(de)(de)并行(xing)和(he)協(xie)(xie)調(diao)。一(yi)個產(chan)(chan)(chan)品(pin)的(de)(de)(de)(de)開發可能(neng)包括(kuo)了工藝，設計，物流，市場(chang)，用服等多(duo)個職(zhi)(zhi)能(neng)部門組(zu)織(zhi)。為了保證涉及產(chan)(chan)(chan)品(pin)多(duo)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)之間(jian)的(de)(de)(de)(de)系統，必須有(you)一(yi)個核心的(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組(zu)，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)核心小組(zu)更好的(de)(de)(de)(de)體(ti)現(xian)(xian)產(chan)(chan)(chan)品(pin)開發的(de)(de)(de)(de)思路，管理和(he)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)相關的(de)(de)(de)(de)所有(you)任務(wu)。職(zhi)(zhi)能(neng)部門的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標是提供資源，培訓資源，而(er)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小組(zu)目(mu)(mu)標是利用和(he)協(xie)(xie)調(diao)已有(you)的(de)(de)(de)(de)資料，完成(cheng)產(chan)(chan)(chan)品(pin)開發的(de)(de)(de)(de)整個過程(cheng)的(de)(de)(de)(de)并行(xing)和(he)協(xie)(xie)調(diao)。項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管理培訓
IPMT集成產(chan)品管(guan)理(li)團隊是決策層，重點是發揮專家(jia)優勢，提(ti)供高層的(de)決策。PDT產(chan)品開發團隊重點是依據結構化的(de)產(chan)品開發方法(fa)和過程管(guan)理(li)進行產(chan)品的(de)開發，貫(guan)徹和執行IPMT的(de)戰略(lve)。
開發活動結構(gou)-流程必須結構(gou)化
當(dang)我們在(zai)想發明創(chuang)(chuang)造就是(shi)基于(yu)個人一(yi)時的(de)靈感的(de)時候，TRIZ理論告訴我們新發明創(chuang)(chuang)造仍然有一(yi)定(ding)的(de)規(gui)則和步驟可(ke)偱。產品開(kai)發被看作是(shi)一(yi)門藝術，依賴(lai)的(de)是(shi)創(chuang)(chuang)意和靈感，但是(shi)社會(hui)分(fen)工的(de)細化和產品本身規(gui)模的(de)擴大，產品開(kai)發已經不是(shi)單純的(de)一(yi)個人可(ke)以完成的(de)任務，更(geng)多(duo)(duo)的(de)需要的(de)是(shi)多(duo)(duo)組織，多(duo)(duo)團隊的(de)并行協作。而要實現這種異步模式，讓大家保持相(xiang)同的(de)步調，則必須導入結構化的(de)產品開(kai)發流程。
對(dui)于流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)沒有(you)結構化(hua)(hua)的(de)(de)公司，整個(ge)開發過程(cheng)(cheng)是(shi)(shi)隨意的(de)(de)或(huo)者是(shi)(shi)過程(cheng)(cheng)是(shi)(shi)不受控(kong)制的(de)(de)，各個(ge)項目小組(zu)都各自定義自己(ji)的(de)(de)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，這樣在(zai)產品開發中好(hao)的(de)(de)經驗和(he)(he)實踐很難(nan)得(de)到(dao)(dao)組(zu)織(zhi)級的(de)(de)共享。結構化(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)一(yi)個(ge)重要目的(de)(de)就是(shi)(shi)提取經驗，固(gu)化(hua)(hua)到(dao)(dao)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)中，保(bao)持(chi)跨職能組(zu)織(zhi)的(de)(de)協調和(he)(he)一(yi)致(zhi)。但(dan)是(shi)(shi)固(gu)化(hua)(hua)不是(shi)(shi)僵化(hua)(hua)，很多公司定義了結構化(hua)(hua)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，但(dan)是(shi)(shi)沒有(you)得(de)到(dao)(dao)很好(hao)的(de)(de)貫徹和(he)(he)執行(xing)(xing)。改(gai)進需要文化(hua)(hua)上的(de)(de)變革，沒有(you)很好(hao)執行(xing)(xing)的(de)(de)原因有(you)很多，但(dan)關鍵問題(ti)還是(shi)(shi)在(zai)沒有(you)形成一(yi)種全體參與的(de)(de)，持(chi)續改(gai)進的(de)(de)文化(hua)(hua)和(he)(he)價(jia)值觀。
流(liu)程(cheng)雖然被貫(guan)徹執(zhi)行了，但是(shi)并沒(mei)有(you)產生(sheng)我們期望的(de)(de)效益。企(qi)業怕都還沒(mei)有(you)順暢卻推(tui)出一個(ge)跑(pao)的(de)(de)流(liu)程(cheng)，或者說咨詢顧(gu)問公司生(sheng)搬(ban)硬(ying)套的(de)(de)把其它公司的(de)(de)實(shi)踐用進來(lai)，大刀闊斧(fu)的(de)(de)進行流(liu)程(cheng)變(bian)革。在企(qi)業面臨的(de)(de)實(shi)際問題沒(mei)有(you)解決的(de)(de)時候，推(tui)出再宏觀的(de)(de)規劃都是(shi)徒勞，組織和個(ge)體對流(liu)程(cheng)都有(you)個(ge)取得效益的(de)(de)預期，超過(guo)這個(ge)預期則(ze)會喪失改(gai)進的(de)(de)激(ji)情，流(liu)程(cheng)僵(jiang)化變(bian)為現(xian)實(shi)。blog.mypm.net
PACE方(fang)法中的(de)(de)結構化流(liu)程(cheng)分(fen)為(wei)(wei)幾個(ge)等(deng)級(ji)，首先一(yi)(yi)個(ge)產品(pin)開發(fa)(fa)流(liu)程(cheng)被分(fen)為(wei)(wei)15-20個(ge)主要(yao)步驟(zou)(zou)來定(ding)義。在每一(yi)(yi)個(ge)步驟(zou)(zou)中又分(fen)為(wei)(wei)10-30項(xiang)任務(wu)，規定(ding)每一(yi)(yi)個(ge)任務(wu)如(ru)何在公司中得以實施。這些(xie)任務(wu)有標準(zhun)的(de)(de)模板，指導(dao)書(shu)，規程(cheng)和出入口準(zhun)則的(de)(de)定(ding)義。對于(yu)每個(ge)任務(wu)還可(ke)以進一(yi)(yi)步細分(fen)為(wei)(wei)開發(fa)(fa)活動。對于(yu)不同產品(pin)的(de)(de)開發(fa)(fa)流(liu)程(cheng)，步驟(zou)(zou)和任務(wu)一(yi)(yi)般都應該是相同的(de)(de)，但具(ju)體(ti)的(de)(de)開發(fa)(fa)活動則可(ke)以不同。
開(kai)發工(gong)具與技術
過(guo)程(cheng)的(de)(de)(de)形(xing)成是流程(cheng)+方法工具(ju)技術+人。開發(fa)工具(ju)技術和相關的(de)(de)(de)信(xin)息(xi)系統*的(de)(de)(de)作用就是對結(jie)構化的(de)(de)(de)流程(cheng)進(jin)行固化，將(jiang)隱性的(de)(de)(de)知識(shi)轉換為顯性的(de)(de)(de)知識(shi)。對于產(chan)品研發(fa)管理(li)(li)兩(liang)(liang)條主線是IPD+CMMI，而且(qie)這(zhe)兩(liang)(liang)條需要更好的(de)(de)(de)結(jie)合起來。IPD重點(dian)(dian)是在產(chan)品層面，需要考慮開發(fa)出(chu)來的(de)(de)(de)產(chan)品本身好賣。而CMMI重點(dian)(dian)在過(guo)程(cheng)管理(li)(li)方面，是要保(bao)證能夠開發(fa)出(chu)高質(zhi)量的(de)(de)(de)產(chan)品。因此(ci)PDM，項目管理(li)(li)信(xin)息(xi)系統，CMI過(guo)程(cheng)管理(li)(li)系統都是強有力的(de)(de)(de)支持工具(ju)和輔助決策工具(ju)。
一個企業產品研發過程(cheng)中要根據(ju)商業目標(biao)(biao)(biao)來(lai)驅(qu)動組織目標(biao)(biao)(biao)，根據(ju)組織目標(biao)(biao)(biao)來(lai)驅(qu)動具體的(de)產品開(kai)發目標(biao)(biao)(biao)和(he)項(xiang)目目標(biao)(biao)(biao)，因此(ci)QFD可(ke)以作為很(hen)好的(de)一種結構化(hua)決策工具。很(hen)多問(wen)題往(wang)往(wang)并不(bu)是工具技術的(de)問(wen)題，而(er)是思維(wei)和(he)意識(shi)轉變的(de)問(wen)題，文化(hua)的(de)問(wen)題。如果我們的(de)思維(wei)意識(shi)沒有轉變過來(lai)，結構化(hua)決策流程(cheng)和(he)方(fang)法論沒有形成，用再好的(de)工具也達(da)不(bu)到效果。項(xiang)
產品戰略流程(cheng)
產(chan)(chan)(chan)品(pin)戰略同樣(yang)也是產(chan)(chan)(chan)品(pin)開發中最重大的(de)(de)決(jue)策，直接影響(xiang)到公司的(de)(de)效益和(he)核心競(jing)爭(zheng)力(li)。如(ru)果規劃的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)質(zhi)量有(you)問(wen)題或(huo)延期往(wang)往(wang)是項目層面(mian)出問(wen)題，但是如(ru)果出現的(de)(de)是不好賣或(huo)者(zhe)沒有(you)取(qu)得預期的(de)(de)效益，則是產(chan)(chan)(chan)品(pin)開發過程問(wen)題，是產(chan)(chan)(chan)品(pin)戰略上(shang)出現了重大的(de)(de)偏(pian)差。企業(ye)新產(chan)(chan)(chan)品(pin)的(de)(de)研(yan)發需要(yao)根據目標(biao)(biao)驅(qu)動，而這個目標(biao)(biao)就是企業(ye)的(de)(de)戰略規劃，風險和(he)收益并(bing)存，短期效益和(he)長期效益并(bing)存，起跑速度和(he)加速度，這些矛(mao)盾(dun)都必(bi)須在產(chan)(chan)(chan)品(pin)戰略中得到明確(que)。
引(yin)入(ru)組合項(xiang)目(mu)管理，風(feng)險收(shou)益(yi)分析(xi)模(mo)型，項(xiang)目(mu)篩(shai)選的(de)(de)目(mu)的(de)(de)就是(shi)給(gei)決(jue)策層提供做戰略決(jue)策需要(yao)的(de)(de)各(ge)種(zhong)基礎數據。一個企(qi)業(ye)的(de)(de)資源(yuan)是(shi)有限的(de)(de)，不(bu)可能(neng)對(dui)所有產品或(huo)項(xiang)目(mu)都開發，而每個產品或(huo)項(xiang)目(mu)都會影響到(dao)公司的(de)(de)風(feng)險收(shou)益(yi)，短期(qi)長期(qi)利(li)(li)益(yi)。企(qi)業(ye)關(guan)注(zhu)短期(qi)利(li)(li)益(yi)解(jie)決(jue)生(sheng)存(cun)的(de)(de)問題(ti)，企(qi)業(ye)關(guan)注(zhu)長期(qi)利(li)(li)益(yi)以解(jie)決(jue)發展(zhan)和(he)加(jia)速的(de)(de)問題(ti)，企(qi)業(ye)在不(bu)同(tong)的(de)(de)發展(zhan)階段(duan)或(huo)制(zhi)定出各(ge)不(bu)相同(tong)的(de)(de)戰略規劃。
產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)戰(zhan)(zhan)略(lve)真正的將公司(si)(si)的總體(ti)經營戰(zhan)(zhan)略(lve)和產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)開(kai)發戰(zhan)(zhan)略(lve)聯系起來。在PACE中給出了產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)戰(zhan)(zhan)略(lve)的框架，一(yi)個(ge)(ge)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)戰(zhan)(zhan)略(lve)愿(yuan)景必須回答(da)三個(ge)(ge)問題(ti)：公司(si)(si)的目(mu)(mu)(mu)標(biao)是什么(me)?怎樣實現目(mu)(mu)(mu)標(biao)?為什么(me)它會(hui)成功。產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)戰(zhan)(zhan)略(lve)就是一(yi)個(ge)(ge)總體(ti)路線圖，類似(si)于知識(shi)地圖，它可(ke)以使(shi)每個(ge)(ge)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)開(kai)發人員認(ren)識(shi)清楚他們現在的位置(zhi)和他們想要達到的目(mu)(mu)(mu)標(biao)位置(zhi)。項目(mu)(mu)(mu)經理(li)博客
技(ji)術管理-積累和創新
一個(ge)企業首先要搞清楚(chu)自己的(de)核心(xin)競爭力在哪里，是(shi)市場，物流(liu)還是(shi)說研發產(chan)(chan)品本(ben)身。當我們(men)的(de)競爭力體(ti)現在產(chan)(chan)品本(ben)身的(de)時候，核心(xin)技(ji)(ji)術(shu)就(jiu)顯得更(geng)加重要。只要具備(bei)(bei)了(le)這些(xie)核心(xin)技(ji)(ji)術(shu)，就(jiu)降低了(le)產(chan)(chan)品開發在技(ji)(ji)術(shu)上(shang)的(de)風(feng)險。我們(men)往(wang)往(wang)容易犯的(de)毛病就(jiu)是(shi)只注重市場，訂單而(er)忽視了(le)產(chan)(chan)品和技(ji)(ji)術(shu)本(ben)身。但是(shi)只有具備(bei)(bei)了(le)核心(xin)技(ji)(ji)術(shu)才使企業具備(bei)(bei)了(le)長遠，穩定(ding)持續發展的(de)推動(dong)力。
在技術(shu)上的(de)投(tou)資必須具備前瞻(zhan)性，特別是對新技術(shu)的(de)預研。許多公司由于(yu)不(bu)具備核心(xin)技術(shu)，或者說在關鍵技術(shu)上出現意(yi)外(wai)，而導致整個產品開發(fa)的(de)無限期(qi)延期(qi)，失去市場(chang)。
管道(dao)管理-集中(zhong)優勢兵力到優勢項(xiang)目(mu)項(xiang)目(mu)管理論壇
通(tong)過核心小組構(gou)建，階段(duan)評審和結構(gou)化(hua)流程的推廣，可以使(shi)企(qi)業迅速(su)的將(jiang)單項目(mu)(mu)產品推向市場(chang)。但面臨(lin)市場(chang)激勵(li)競(jing)爭，企(qi)業往(wang)往(wang)開發的是多種(zhong)產品，同時(shi)運(yun)行的是多個(ge)項目(mu)(mu)。在(zai)面臨(lin)這(zhe)(zhe)種(zhong)情(qing)況時(shi)候，首要(yao)問題是要(yao)做好產品戰略與項目(mu)(mu)管理，職能管理之(zhi)間的協調(diao)。這(zhe)(zhe)里面協調(diao)的重(zhong)點是戰略平衡(heng)，管道的負載(zai)量和項目(mu)(mu)職能間的溝(gou)通(tong)。
管道管理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)作用就是平衡(heng)和(he)(he)(he)(he)協調(diao)，首先在(zai)戰略上的(de)(de)(de)(de)平衡(heng)需(xu)要設定各種機會和(he)(he)(he)(he)目標的(de)(de)(de)(de)優先級(ji)，同時需(xu)要基于TOC約束理(li)(li)論來考慮管理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)負載。通過(guo)結(jie)構化的(de)(de)(de)(de)流程(cheng)，階(jie)段和(he)(he)(he)(he)階(jie)段評(ping)審的(de)(de)(de)(de)引入可(ke)以更好的(de)(de)(de)(de)實現資源(yuan)的(de)(de)(de)(de)分配和(he)(he)(he)(he)微(wei)調(diao)。階(jie)段評(ping)審已經(jing)從單項目的(de)(de)(de)(de)關(guan)注轉移到多(duo)(duo)涉及多(duo)(duo)產品和(he)(he)(he)(he)多(duo)(duo)項目的(de)(de)(de)(de)關(guan)注，只有(you)關(guan)注多(duo)(duo)項目和(he)(he)(he)(he)優先級(ji)，才可(ke)能根據目標進行更好的(de)(de)(de)(de)資源(yuan)調(diao)配。
我用(yong)80只海(hai)龜(gui)換來了(le)35匹賽馬，引入了(le)管(guan)(guan)道(dao)負載機制(zhi)后就(jiu)可以(yi)更(geng)好的(de)(de)(de)實(shi)現集中(zhong)(zhong)優勢資源(yuan)到最有價值的(de)(de)(de)產品(pin)和(he)項目(mu)(mu)上。管(guan)(guan)道(dao)管(guan)(guan)理在容(rong)量一(yi)(yi)定的(de)(de)(de)情況下，第一(yi)(yi)需要考慮保持(chi)管(guan)(guan)道(dao)本身不空閑和(he)隨時都有一(yi)(yi)定的(de)(de)(de)飽和(he)度(du)。第二是要對優先(xian)級低的(de)(de)(de)產品(pin)或(huo)項目(mu)(mu)在管(guan)(guan)道(dao)流(liu)動過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)逐(zhu)漸的(de)(de)(de)篩選掉。在產品(pin)開發前(qian)期必須對產品(pin)和(he)項目(mu)(mu)規(gui)模有較為準確(que)的(de)(de)(de)估算才能(neng)夠更(geng)好的(de)(de)(de)計劃(hua)管(guan)(guan)道(dao)的(de)(de)(de)容(rong)量，管(guan)(guan)道(dao)中(zhong)(zhong)只有硬性任務和(he)軟性任務更(geng)好的(de)(de)(de)搭配才能(neng)創造(zao)*的(de)(de)(de)效益(yi)。
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