中小型企業如何建立人才梯隊?
一(yi)(yi)(yi)(yi)個小的(de)(de)企(qi)業(ye)為什(shen)么會需要(yao)人員儲備(bei)作為第(di)二梯隊！個人的(de)(de)看法，如(ru)果是(shi)針對于某一(yi)(yi)(yi)(yi)特殊或重要(yao)崗位(wei)這是(shi)很正(zheng)確(que)的(de)(de)做法！如(ru)果一(yi)(yi)(yi)(yi)家(jia)企(qi)業(ye)的(de)(de)規模較大，管理層責(ze)任明確(que)且任務煩(fan)重。這種防備(bei)當然是(shi)非常好(hao)的(de)(de)。而(er)如(ru)果是(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)家(jia)建立不久的(de)(de)小企(qi)業(ye)，面臨一(yi)(yi)(yi)(yi)個這樣的(de)(de)境況(kuang)！我覺得問題應該出(chu)在如(ru)下(xia)幾個方面：
1.人員結構(gou)與管理結構(gou)的分(fen)配問(wen)題
2.企業的價值觀與指導思想
3.內(nei)部人員的(de)和諧度(du)(du)、滿意度(du)(du)、發展期(qi)望(wang)值、信耐持久度(du)(du)
在人(ren)的(de)(de)選擇上，是(shi)趨向(xiang)于一專多能(neng)(neng)還是(shi)管理的(de)(de)多樣化(hua)、多元化(hua)也或是(shi)交叉性。從(cong)企業(ye)結構和文(wen)化(hua)來(lai)看，如果沒有。人(ren)員(yuan)變動(dong)較大，無論有多少的(de)(de)梯(ti)隊來(lai)補充，只會越陷越深(shen)！因此(ci)經常(chang)談到(dao)的(de)(de)企業(ye)文(wen)化(hua)、管理的(de)(de)文(wen)化(hua)、價值觀的(de)(de)取向(xiang)是(shi)非常(chang)重要的(de)(de)，重視這塊，提升它。也就能(neng)(neng)從(cong)根(gen)本上解(jie)決(jue)，出(chu)現人(ren)員(yuan)浮(fu)動(dong)的(de)(de)問(wen)題。這才是(shi)根(gen)本的(de)(de)問(wen)題！
單純的(de)說預(yu)備(bei)人(ren)員(yuan)的(de)來處，無(wu)非是招聘和(he)(he)培養！這當(dang)然需(xu)要資金的(de)支(zhi)持和(he)(he)精力投入，預(yu)備(bei)部隊(dui)的(de)產生(sheng)與(yu)建立對相(xiang)關在崗人(ren)員(yuan)會形成部分壓(ya)力，如果沒有較好的(de)引(yin)(yin)導(dao)就會演變(bian)成人(ren)員(yuan)結(jie)構的(de)矛(mao)盾(dun)！而從團(tuan)隊(dui)整體(ti)與(yu)企業整體(ti)的(de)進(jin)行文化、價值觀上進(jin)行一致(zhi)的(de)引(yin)(yin)導(dao)，就不會產生(sheng)矛(mao)盾(dun)，且會讓企業人(ren)員(yuan)更加(jia)團(tuan)結(jie)，更穩定！而在出現問題時，就能不經意間發現其(qi)實內部就存在這類可以(yi)進(jin)行替補的(de)人(ren)員(yuan)！
因此解決人員浮動*的(de)方式是讓內(nei)部(bu)更加團結和穩定，否則情況(kuang)發生(sheng)時總不能一而(er)再，再而(er)三的(de)來進行人員培養建立(li)更多的(de)梯隊吧！
咱(zan)先拋開發展(zhan)人才(cai)梯隊的(de)問題。
我想說(shuo)說(shuo)如何在現(xian)有的(de)基礎上找(zhao)到(dao)一個解決問(wen)題的(de)平衡(heng)點。
是(shi)不是(shi)可以(yi)在把相(xiang)關(guan)的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)職責(ze)和操作(zuo)(zuo)流程(cheng)書面化，當有(you)新人進入到(dao)這(zhe)個崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)的(de)(de)(de)時(shi)候可以(yi)作(zuo)(zuo)為(wei)一個培訓(xun)資料。另(ling)外建議你定(ding)時(shi)的(de)(de)(de)輪崗(gang)(gang)(gang)(gang)，利(li)用你現有(you)的(de)(de)(de)人員進行輪崗(gang)(gang)(gang)(gang)，輪崗(gang)(gang)(gang)(gang)的(de)(de)(de)時(shi)候，這(zhe)些寫好的(de)(de)(de)資料就是(shi)他(ta)們工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)操作(zuo)(zuo)手冊。這(zhe)樣就解決了(le)你的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)之間的(de)(de)(de)銜(xian)接問題(ti)，即使有(you)一個人生病，相(xiang)鄰的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)之間由于熟悉(xi)相(xiang)關(guan)的(de)(de)(de)流程(cheng)，也(ye)會(hui)分化這(zhe)個缺崗(gang)(gang)(gang)(gang)人員的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)。另(ling)外，輪崗(gang)(gang)(gang)(gang)掌握的(de)(de)(de)相(xiang)鄰崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)的(de)(de)(de)內容，也(ye)對(dui)他(ta)任何(he)做好本崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)工(gong)作(zuo)(zuo)，給下一道工(gong)序(xu)提供良(liang)好的(de)(de)(de)銜(xian)接奠定(ding)了(le)一個好的(de)(de)(de)基礎。這(zhe)個崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)知(zhi)道下個崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)應該(gai)(gai)做什(shen)么，下個崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)應該(gai)(gai)給接下來的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)提供一個什(shen)么樣子(zi)的(de)(de)(de)服(fu)務這(zhe)樣就做到(dao)了(le)良(liang)性循環(huan)。
建立(li)一個(ge)標準(zhun)化的流程，對你現在很重要。
而且，也解決了工(gong)人工(gong)作積極(ji)性不(bu)高的根本原因(yin)，因(yin)為(wei)即使你不(bu)干，也并不(bu)能影響到(dao)公司的運轉，因(yin)為(wei)流程大家(jia)都(dou)知道。
把幾個(ge)你最重(zhong)要崗位(wei)的(de)(de)內容先分(fen)成(cheng)兩塊，一塊還是(shi)由原來(lai)(lai)的(de)(de)那個(ge)人做(zuo)，切割出來(lai)(lai)的(de)(de)這(zhe)塊由新(xin)招(zhao)的(de)(de)那個(ge)人做(zuo)。新(xin)招(zhao)進來(lai)(lai)的(de)(de)那個(ge)人所做(zuo)的(de)(de)事(shi)情是(shi)分(fen)擔原有人員(yuan)操作細節上的(de)(de)事(shi)務內容。這(zhe)樣，老(lao)員(yuan)工的(de)(de)工作輕松了許多，工資再(zai)略微的(de)(de)漲一點。新(xin)員(yuan)工進來(lai)(lai)也是(shi)從基礎開始干，對崗位(wei)也可以逐漸的(de)(de)熟悉。
你公司的業(ye)務再(zai)增(zeng)加(jia)也不用擔心了(le)，這是個(ge)兩全齊美的事！
小(xiao)企業(ye)管理者不(bu)要(yao)以培(pei)養(yang)儲備(bei)人(ren)才作為出(chu)發點(dian)，要(yao)以崗(gang)位內容與崗(gang)位切割法來(lai)引進人(ren)員，逐步(bu)完善小(xiao)團隊(dui)架(jia)構，有(you)專(zhuan)人(ren)崗(gang)位模(mo)式(shi)向團隊(dui)崗(gang)位模(mo)式(shi)轉換！
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