培訓需求 = 組織要求的能力 員工現有能力
這個(ge)能力的差距就是培(pei)訓需(xu)求(qiu)(qiu)，這也許是最廣(guang)為接受的培(pei)訓需(xu)求(qiu)(qiu)公式(shi)。
任何時候，企業都不會接受平庸的經營目標，不斷追求卓越既是創業者的志向，也是競爭格局下的宿命，因此，幾乎任何時候，從員工現有能力到實現公司經營目標之間一定存在差距，這個差(cha)距可(ke)能有(you)資(zi)源配給(gei)的(de)(de)不足、機制(zhi)的(de)(de)障礙、制(zhi)度(du)的(de)(de)缺位、文(wen)化的(de)(de)軟(ruan)弱等(deng)，但背后一(yi)定有(you)員(yuan)工能力素質亟待提升的(de)(de)因素。畢竟，偉(wei)大的(de)(de)事業需要透過人來完成！蔣(jiang)介石創(chuang)辦黃埔軍校，毛澤(ze)東開辦農民講習所，無不因培養了人才而(er)鑄就(jiu)時勢。
將經營目標轉化為培訓目標，中間的載體有個關鍵詞叫：“能力”，用好這個關鍵詞，培訓需求識別的過程就不那么晦澀了。比如我們問：要實現經營目標我們需具備什么能力？要勝任崗位要求我們需要什么能力？要改進績效產生好的效益需要什么能力？能說清楚能力的要求與現實的差距，就可以配置課程、確立學習范圍、選擇學習途徑、設計學習方式、進行學習成果的督促和跟蹤、檢驗學習成果的轉化等問題了。
大(da)體上三(san)個步驟(zou)完(wan)成培訓的(de)設(she)計：
第一步：通過差距分析(xi)形成需求列表
第二(er)步(bu)：知(zhi)識構(gou)建(jian)設(she)計能力提升路徑
第三步：組織實施(shi)與成果轉化
好，下面逐一展開闡述(shu)：
1
通過差距分析形成需求列表
培訓需求分析動靜結合(he)。
首先要了解有兩種能力的(de)差(cha)(cha)距：靜(jing)態(tai)差(cha)(cha)距和動態(tai)差(cha)(cha)距，它(ta)們分別表(biao)現為靜(jing)態(tai)培(pei)訓需(xu)求和動態(tai)培(pei)訓需(xu)求。
靜態培訓需求：是(shi)指(zhi)完成崗(gang)位要(yao)求所需要(yao)的勝任(ren)能(neng)力所對應的培訓課程，它結合組織和崗(gang)位要(yao)求而(er)生成，與崗(gang)位相關聯，但(dan)與人無關。即主要(yao)分析到崗(gang)位。
動態培訓需求：是指某位(wei)員(yuan)工(gong)(gong)到了(le)指定崗(gang)(gang)位(wei)后，其現(xian)有能力與(yu)崗(gang)(gang)位(wei)要求(qiu)以及(ji)個人(ren)發(fa)展需(xu)求(qiu)之(zhi)間的差距(ju)所對(dui)應的培(pei)訓(xun)課程。與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)表(biao)現(xian)相(xiang)關(guan)聯，同(tong)(tong)一崗(gang)(gang)位(wei)不同(tong)(tong)員(yuan)工(gong)(gong)動態(tai)需(xu)求(qiu)會(hui)不同(tong)(tong)。即(ji)重點分析到個人(ren)。
區分這兩(liang)種需求的(de)(de)(de)意義(yi)在于(yu)：理(li)論上動(dong)態需求是最(zui)(zui)準(zhun)確(que)最(zui)(zui)及(ji)時的(de)(de)(de)需求，但實際操作較困難，需要適時跟進，分析(xi)的(de)(de)(de)成(cheng)本大，且依賴(lai)其(qi)它(ta)管理(li)措施的(de)(de)(de)成(cheng)熟度，例如績(ji)效考(kao)核(he)、人才測評等(deng)。
因此務實的操作辦法是：以靜態需求為主，結合關鍵崗位的動態需求，即遵循先組織后個人、先短期后長期的原則分階段滿足。
其(qi)次了解(jie)差距分析的三個層面(mian)：組織層面(mian)、崗位(wei)層面(mian)和(he)個人層面(mian)。
組織層面的培訓需求：指(zhi)通(tong)過(guo)對公(gong)司經營策略的(de)(de)(de)分(fen)析(xi)，劃(hua)分(fen)業務的(de)(de)(de)重點(dian)，推(tui)導出需(xu)要的(de)(de)(de)能力，從(cong)組織的(de)(de)(de)能力要求(qiu)(qiu)分(fen)解(jie)到(dao)(dao)崗(gang)位需(xu)要的(de)(de)(de)能力要求(qiu)(qiu)，并從(cong)中區分(fen)出哪些是可以(yi)通(tong)過(guo)培訓來完成的(de)(de)(de)任務，然后從(cong)公(gong)司的(de)(de)(de)整體培訓重點(dian)到(dao)(dao)崗(gang)位的(de)(de)(de)培訓需(xu)求(qiu)(qiu)就顯現了。例如(ru)應用(yong)BSC分(fen)解(jie)：
崗位層面的培訓需求：指通過崗(gang)位(wei)(wei)任(ren)職(zhi)要求推(tui)導(dao)出(chu)崗(gang)位(wei)(wei)任(ren)職(zhi)資(zi)格(ge)或崗(gang)位(wei)(wei)勝任(ren)能(neng)力(li)，從而得出(chu)崗(gang)位(wei)(wei)應(ying)知應(ying)會的能(neng)力(li)素質要求。例如應(ying)用(yong)交付成果(guo)倒推(tui)法分(fen)解：
個人層面的培訓需求：指通(tong)過對任職者的(de)測評(ping)，確認績效短板和提升改進的(de)重(zhong)點，推導出崗(gang)位(wei)應知應會(hui)的(de)能力素質要求。如圖：
這三個(ge)層面(mian)的需求分析可(ke)相互(hu)(hu)印(yin)證，互(hu)(hu)為補(bu)充，但仍遵循先(xian)組織后(hou)個(ge)人、先(xian)短期后(hou)長期的原則分階(jie)段(duan)滿足。
從(cong)實操(cao)角度看(kan)，組(zu)織層(ceng)面的(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓需(xu)求(qiu)更易(yi)于分析(xi)(xi)，且分析(xi)(xi)的(de)(de)(de)結論可靠性強(qiang)，缺點是比較粗放，有的(de)(de)(de)崗(gang)位覆蓋不到(dao)；崗(gang)位層(ceng)面的(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓需(xu)求(qiu)可分析(xi)(xi)得比較細(xi)致(zhi)，但工作(zuo)量(liang)大，如果(guo)崗(gang)位職責的(de)(de)(de)主次關系不清，其(qi)分析(xi)(xi)的(de)(de)(de)結論也不可靠。
如果(guo)有(you)組織(zhi)層(ceng)(ceng)面(mian)(mian)的(de)分析(xi)在(zai)前，再做崗(gang)位層(ceng)(ceng)面(mian)(mian)的(de)分析(xi)就(jiu)(jiu)有(you)主次引導的(de)作用了。這兩(liang)個層(ceng)(ceng)面(mian)(mian)分析(xi)的(de)結(jie)論當然(ran)屬(shu)于靜態(tai)的(de)培訓(xun)需(xu)求，僅與崗(gang)位有(you)關，若輔以個人層(ceng)(ceng)面(mian)(mian)的(de)需(xu)求分析(xi)，就(jiu)(jiu)可以比較出現實能力和要求能力之間(jian)的(de)差異，做這樣的(de)動態(tai)需(xu)求分析(xi)當然(ran)最精準了。
但考慮到分析的成本很大（要做科學的量化處理），通常的建議是集中核心崗位去做測評，沒有必要全面鋪開，因為靜態的培訓需求己兼顧到了很大部份了。
2
知識構建設計能力提升路徑
需求(qiu)表現為能(neng)力的差距，如有了能(neng)力提升的路徑，就可以避(bi)免(mian)盲(mang)修瞎煉。
在上一(yi)步通過差距分析形(xing)成(cheng)需求列(lie)表后(hou)，接(jie)下來就(jiu)需要確定知識(shi)框架，并以(yi)能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計一(yi)系列(lie)學習活(huo)動(dong)。
程序如下：
1、確定知識框架。
企業培訓(xun)實施*的(de)誤區是把培訓(xun)需求簡化為一個培訓(xun)的(de)主題(ti)（課程的(de)題(ti)目）。
殊不知同一主題下的內涵天差地別，特別是通用(yong)管理課(ke)程更(geng)是如此，就(jiu)拿領導力這門課(ke)來說(shuo)，各(ge)種流派、各(ge)類講師，各(ge)有各(ge)的主旨，各(ge)從不同(tong)角度闡釋，各(ge)成體系，難言誰之(zhi)對(dui)錯，畢竟(jing)學術(shu)之(zhi)流，百(bai)花(hua)齊(qi)放嘛。
但企業(ye)培訓關心的(de)是培訓的(de)內容與培訓的(de)目標相一(yi)致！當簡化為一(yi)個主題后，歧義隨之(zhi)而來(lai)。
我們在領導力課程學習了溝通的技巧，到了MTP課程還能聽到溝通的內容，到項目管理也還是有，再到效能提升的課堂也還能聽到，到底我們要聽多少關于溝通的內容呢？應該重點掌握什么？解決什么問題？難道不應該事先有個界定和規劃嗎！
不然的話就是在浪費培訓的資源，也在損耗學習者的興趣。
有了以知識框架約定的學習目標，對選擇、判斷外部講師也有很大的便利性。我們都清楚一堂既有深度又能生動表現的課程是經千錘百煉而來，讓一個講師在極短的時間內完全創新一門課程是很不靠譜的事情。聰明的做法應該是找到與你學習目標接近的講師，他僅需要做局部的更新和創新即可。因此你有必(bi)要把通過需求分析得出(chu)的(de)能力項，進行定義和知識技能要點分解。
例如：
這(zhe)個“責(ze)任(ren)心(xin)”的(de)(de)(de)理解(jie)當(dang)然是屬于(yu)你企業的(de)(de)(de)，當(dang)培訓內(nei)容涉及(ji)責(ze)任(ren)心(xin)時，那么它講(jiang)授的(de)(de)(de)主(zhu)線(xian)必(bi)須依照上(shang)表中界定的(de)(de)(de)方向來，在此(ci)基(ji)礎上(shang)予以發揮(hui)。一是精準(zhun)地滿(man)足了(le)培訓需求，二是在組織內(nei)形成了(le)統(tong)一的(de)(de)(de)語言系(xi)統(tong)----我(wo)們對責(ze)任(ren)心(xin)的(de)(de)(de)內(nei)涵的(de)(de)(de)理解(jie)是一致的(de)(de)(de)。
2、設計能力提升路徑圖。
能力(li)提(ti)升路徑(jing)圖(tu)是以能力(li)發展路徑(jing)和職業規(gui)劃為(wei)主(zhu)軸而設計(ji)一系列學習(xi)活動。下面用一個樣本舉例，以便應用：
有(you)了這么一份針(zhen)對崗(gang)(gang)位能(neng)力提升的路(lu)徑圖(tu)，培訓(xun)工(gong)作(zuo)開展的基礎就比較牢固了。從實操角度(du)講，建議由(you)(you)粗至細(xi)、由(you)(you)核(he)心崗(gang)(gang)到非核(he)心崗(gang)(gang)漸(jian)次(ci)搭建，即開始時按崗(gang)(gang)位序列為分析單元，進行培訓(xun)的設計和實施(shi)，成(cheng)熟后(hou)，逐次(ci)細(xi)化到核(he)心崗(gang)(gang)位，然后(hou)再延(yan)伸(shen)到所有(you)崗(gang)(gang)位，最(zui)細(xi)的情況可以做到針(zhen)對某(mou)個(ge)任(ren)職者。
3、課程包設計。
在能力提升的(de)(de)路徑圖中，有許多項(xiang)目(mu)與課(ke)程有關，結(jie)合各(ge)能力項(xiang)的(de)(de)知識(shi)(shi)構(gou)建，對(dui)這些(xie)課(ke)程的(de)(de)目(mu)標、分級(ji)、對(dui)象、方式和知識(shi)(shi)技能要(yao)點等進行(xing)確定(ding)與編(bian)制(zhi)。有了這樣的(de)(de)文本(ben)，無論是(shi)外聘講師，還是(shi)內部開發，就有了成建構(gou)的(de)(de)指引(yin)。
以單(dan)獨的一個課程舉例：
3
組織實施與成果轉化
組織實施的第一(yi)步是(shi)制(zhi)訂(ding)培(pei)訓計劃(hua)，如果前述的培(pei)訓需求和(he)學(xue)習路(lu)徑(jing)分析(xi)已(yi)完成，這份(fen)計劃(hua)除了考慮培(pei)訓預算外，其(qi)它就是(shi)吹糠見米的事。但這是(shi)理想狀態(tai)下，假如前述的分析(xi)不夠完整，那么就建議以(yi)問卷調查的形式(shi)予(yu)以(yi)補充。
這里要(yao)重(zhong)點說(shuo)明的(de)是：問卷調查(cha)始終僅是需求(qiu)分析的(de)補充形式。它的(de)優(you)點是參與(yu)度高，讓大家(jia)關(guan)注公司的(de)培訓項(xiang)目，但缺點太多，例如填寫(xie)者對課(ke)程不(bu)了(le)解(jie)，憑興趣，個人需求(qiu)不(bu)等(deng)于組織(zhi)需求(qiu)，填寫(xie)結果可能用處不(bu)大；易走(zou)形式等(deng)。
這份計(ji)劃應該包括：確立(li)學習(xi)范圍、設立(li)對應的(de)課程、選擇(ze)學習(xi)途(tu)徑、設計(ji)學習(xi)方(fang)式(shi)、進(jin)行學習(xi)成果的(de)督促和(he)跟蹤、檢驗學習(xi)成果的(de)轉化等(deng)。
實現培(pei)訓的(de)成果轉化當然是培(pei)訓工作(zuo)開(kai)展的(de)目的(de)，特別(bie)重要，也(ye)特別(bie)需(xu)要精(jing)心(xin)的(de)設計，該內容在后期文章中闡釋。
作者：金大松，專注自我驅動的組織建設。
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