有效的干部培養，首先要突出個人努力、組織培養、實戰練兵三個方面的結合。即：成長為一個好干部先是以個人主觀努力為前提，要有自主學習的意愿，良好的學習的方法，有自我成長的緊迫感；二是在組織層面確立學習的方向，提供學習的資源，設計學習的機制，萃取企業的知識經驗，建立互動的學習平臺，靠組織有計劃有目的地培養；三是強調在工作中學習，在學習中工作，學以致用，通過實戰，訓練真本領。
其次還要管理學習的過程，進行監督，及時發現問題，及時鞏固成果，及時評估和發現人才，讓進步者、績優者盡快地走向重要崗位。
我們把以上概括的干部培養要點歸納為“三結一考”的模式，三結是指：個人努力、組織培養、實戰練兵三者結合；一考是指：績優成將。
下面，就這幾方面分別闡述。
一(yi)、個(ge)人努力。個人努力是內因，也是決定性因素; 樹立終身學習的理念、持之以恒提升自身才干、增強自身能力、強化自身素質等，除需要個人的自覺外，與培訓管理的設計也是分不開的。
教育獨特性在于，一是學習者的決心與意愿決定了學習的效果；二是人的教育極具個性，是要因材施教的。因此，通過一系列的策劃，去激發受訓者的學習意愿，啟發學習者的思考，最終促進學習者的自我學習，讓學習者掌握學習的方法。主要是用好三種措施去促成：
1、行政施壓
自律的人畢竟是小數，沒有鞭策難以持久。干部的培養一定得有明確的行政要求，一是要求各級領導者有培養干部的責任，二是要求干部本人要有持續學習的責任。因此出臺相應的制度政策，規定相應的責任是有必要的，也是管理導向的一種體現。
2、利益引誘
趨利避害是人的本性，要在人事政策上讓干部產生本領恐慌和發現職業發展機會。你必須把干部參與學習、自我學習的過程反映為某種成果，這個成果最好能夠檢驗個人能力的進步，并且與一個人的職業發展相關，那么這種學習的利益關系就確立了。
總之，有意識地把干部學習的過程適時記錄下來，保留這些行為的軌跡，讓學習者時刻感受到公司在關注他們的成長，而且它還會成為企業人事決策的一部份。
3、氛圍打造
人是情緒的動物，“從眾”是人類固有的心理機制。氛圍打造是一股巧勁，能有效地激增人的學習意愿。氛圍的打造有三個途徑：
就干部外部成長環境而言，組織培養是外在決定因素。進行組織培養，要注重前瞻規劃設計，既要從宏觀上著眼本企業的事業發展需要，進行干部和能力儲備性培養，又要從微觀上加強干部個體成長路徑設計。要建立健全干部識別選拔、教育培訓、知識萃取、經驗傳承等機制，大力營造科學規范、公平有序、系統完備的土壤。
組織培養就是創造一種學習成長的條件，并且讓這種條件帶來的能力成長與組織發展目標相一致，不然這是對組織資源的浪費。
關于組織培養的重點如下：
1．好鋼花在刀刃上
干部培養工作首先體現在培訓上，培訓工作如果處于初期，應該按建設期的定位開展培訓，鎖定關鍵人才的培育，以項目制為手段，推動關鍵崗位勝任，不做不切實際好高騖遠的事。
這種務實的建議不僅出于公司的資源有限，要激發組織中各成員的學習意愿，培訓的質量更是關鍵，而只有培訓資源聚焦后，此目的才能保障。要依靠好的學習質量和內部的職業競爭，來促進學習的轉化，不良的培訓質量只會消滅學習的動力。
企業的培訓發展可劃分為三個時期：建設期、成長期和成熟期。
2．人(ren)走了，知識(shi)留下
培訓機制的根本目標是建立企業內部知識傳承機制。
個人學習不能等同組織學習，知識的載體是基于個人還是基于組織，其中的分野天差地別。如果說人才是帶著工具的人，而每一個員工終將成為離開組織的人，那么我相信任何一家有雄心和遠見的企業，都不會允許將組織運行置于人事代謝流動所引發的組織能力震蕩風險之下。
用知識管理實現對組織智慧經驗的萃取，把分散于個體的知識匯聚在組織平臺上，通過不斷的累積疊加循環優化，任時光匆匆人來人往，企業憑借知識體系的強大內生優勢，漸漸遠離團隊動蕩風險，穩步前行，持續發展。這是讓人才培養的土壤“肥沃”起來的一種重要機制。
知識，是屬于個人的，也是屬于組織的，但歸根結底是屬于組織的！
3．敞(chang)開激勵大門
培訓運作的*目標是消滅培訓，讓被動學習轉化為主動學習，提高學習的自覺性。
傳統的培訓不能等同于學習，我們只聽說過終身學習，從沒聽說過終身培訓。學習活動的源動力來自內在的自我驅動，自覺自發是學習的自然特征，任何外部強迫而內心抗拒的培訓，都終將是“船過水無痕”，當然也就談不上可持續。為“學習”注入點激勵的、鼓勵性的措施，能讓培訓工作起到事半功倍的效果。
培訓，在組織學習領域屬過渡階段，其使命不只是傳播知識，而是創造學習環境，推動組織成員在內心植入學習動機，掌握恰當的學習策略和技術，在前所未有的信息爆炸時代，能夠自由駕馭對自身有用的各種知識，在組織內部形成這樣的文化：人人都有與他人分享的愿望，人人都有向他人學習的胸懷，人人當老師，人人當學生。這時，我們就可以說組織是學習型組織了。
所謂消滅培訓，不是真的消滅了培訓這件事，而是以學習的高級形式----自主學習，取代了低級形式----被迫培訓。
三、實戰練兵。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，要讓業務實戰成為干部培養的“練兵場”。做跨部門協調的能力、處理實際問題的能力、應對復雜局面的能力和面對任何挫折困難都不放棄的能力在書本上、課堂里看不到、學不到，唯有實實在在到業務實戰中歷煉，踏踏實實做一做業務工作，貼進客戶、置身市場，才能有所體會、有所感悟、有所提升。
將培訓與業務實戰有機結合起來，是培訓成果轉化的最重要路徑。
因此，要為所有的培訓(xun)項目做實(shi)戰反(fan)饋的設計，就成為了培訓設計的關鍵和創新點。比如有的企業做“行動轉化稽核”，每次培訓課后，學員都要回答“我今天最有收獲的5點是什么？”然后回答“從以上的學習收獲和認知中，我計劃學以致用的，而且是我一定要用好并會馬上執行的是什么？”再下來就要確認由誰來負責檢查你執行的成果，并列出評估與輔導結果和下一步成長的計劃，如此，通過制度化的運作，將學以致用、實戰練習變成一個可操作的程序。如下表：
業務線是聯系客戶最直接、最密切的地方，干部有了豐富的“前線”經歷，就能更好地樹立以客戶服務為中心的觀念，知道行業環境，關注客戶的價值。要重視發揮業務線作為“練兵場”的作用，大膽使用在業務前線踏實做事、建功立業的優秀干部。“艱難困苦，玉汝于成”，溫室里的花朵永遠經不起風雨，要突出業務線鍛煉和多崗輪訓相結合。
“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”。多崗位鍛煉是干部培養的基本規律，要強化制度安排和整體規劃，通過組織調整、崗位交流、選派掛職等形式，分批次、有重點、有步驟安排干部進行多崗位鍛煉，破除干部崗位舒適和依賴心理。重視結合干部專業能力、特長優勢，考慮干部個人意向，注意設定“觀察期”和“試錯容錯”機制，讓人盡其才、人展其才的活力競相迸發。
實戰練兵的辦法還可舉些例子：
沒有對學習進行管理，學習氛圍難以持續，學習目標難以協同，學習質量難以提升。學習的管理包括過程的監督、考核、選拔、任用、分享等。
無論是干部還是儲備干部，學習進步的表現可視為其發展的潛力，對進步的、成績突出的，可以考慮優先任用，給予它們關心關懷，建立幫扶機制，大力宣傳優秀干部典型，激勵干部干事創業。這就是好的學習制度----好的制度是把能力差的人淘汰；不好的制度是把能力強的人擠走！
比如學習的考核，它可以表現在結果與過程兩方面。一方面要重視結果，要用績效表現來衡量，做好績效管理的評估工作就能與人才培養工作產生良好的互動；另一方面，學習的過程考核也需要重視，就像工業品制造，好的過程必然能產生好的結果。舉個學習過程考核的例子易于理解：
“三結一考”是一種結合內外驅動因素，不脫離組織目標和實戰需要的干部培養模式。成功的實踐際源于對現實的評估和精心的設計，實際運用時必須把這幾者有機地結合起來。
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