“小采購”主要以價格和供料為主，而“大采購”則是管理總成本、總需求，并把供應商集成到公司的供應鏈。“小采購”只關注供應，而很多問題，包括供應商的問題、供應鏈的問題，往往是從需求的前端產生的。“大采購”是把管理的重心移到需求管理這一塊，通過管理內部需求來更好地管理外部供給。“大采購”對從業人員也提出更高的要求，不但要求有較強的管理能力，而且要有較高的領導管理能力。
采購所要做的最重要的事情就是管理供應商。從松散的放羊式管理，到系統的供應商整合，采購可以提高供應商的管理效率，可以增加供需雙方的交流與合作。
供應商整合要以預防為主，最優秀的采購就像扁鵲大哥一樣，在問題還沒發生時就已經解決；好的采購就像扁鵲的二哥一樣，在問題有一點征兆的時候，就能夠對癥下藥；而三流的采購往往是
等到病入膏肓才進行大手術，看上去有一點英雄的舉動，但為時已晚。三流采購熱衷于淘汰現有的供應商，卻沒有為新產品、新項目選擇合適的供應商，結果是老問題解決掉了，新問題變成了老問題，于是變成了惡性循環。
除了要避免淘汰供應商花太多的錢以外，還要確保好鋼用在刀刃上。這就要建立供應商的分級管理制度。供應商的分級管理要循序漸進來建立，大公司有幾千、幾萬的供應商，要梳理頭緒不容易。以下是北美大公司經驗交流建立的分級管理流程，第一步是分析開支，看看錢都花到哪里去了，
是需要整合新的供應商，還是找新的供應商，這就是搞清家底。第二個是供應商的評估，按照統一的標準，基于公司的需求判斷供應商的能力，確定優選供應商，第三步是跟優選供應商簽訂協議，確定長期關系，這就是談戀愛，一旦關系確定，就要訂婚結婚一樣，長期協議中的一些條款供應商往往都達不到，比如說年復一年的降價、質量改進等，這就進入第四步，即幫助供應商改進，也叫供應商開發，在婚姻關系中間雙方互相幫助，非常容易理解，但是在供需關系中間，這種做法意味著管理文化的變革，最后一個就是把這些關鍵的供應商，繼承到公司的供應鏈里，成為公司的延伸。
我想講的一點是，轉型并不是一切都推倒重來，只要運作得法，現有的供應商群，照樣能打造出*的供應商。
選編自 劉寶紅
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3179.html
從“小采購”到“大采購 ”，打造一流的供應商群
講師：陳小之 瀏覽次數：2378
“小采購”主要以價格和供料為主，而“大采購”則是管理總成本、總需求，并把供應商集成到公司的供應鏈。“小采購”只關注供應，而很多問題，包括供應商的問題、供應鏈的問題，往往是從需求的前端產生的。“大采購”是把管理的重心移到需求管理這一塊，通過管理內部需求來更好地管理外部供給。“大采購”對從業人員也提出更
- 陳小之
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