天天變著法(fa)兒的清庫存，累(lei)不(bu)累(lei)？為何不(bu)做事前諸葛亮(liang)？
庫存產生的原因很多，比如品牌公司對市場銷售評估不足，一味的追求高增長率、規模化發展；產品的設計沒能把握住市場需求，產品不受消費者歡迎；市場同質化帶來產品定位聚焦競爭；終端零售商對商品不加控制，銷售管控能力差等等。
也許你會說，上游廠家的事情我無能為力。但，作為終端銷售的掌控者，你卻最好不要找借口，盡早發現與解決售賣商品中慢銷品（庫存產品的前一個階段），也是降低庫存的一個極有效的方法。
筆者總結出以下“四問、四查、四想”的慢銷品發現與解決之道，供從事皮鞋商品管理、銷售管理的人員參考。商品管理團隊首先要定期（每天、每周兩個級別）獲取終端《銷售進度指示表》；然后根據圖表的數據，以周為單位，運用“四查、四問、四想”的方法對終端商品進行銷售推演
表一：某店鋪2011年秋冬銷售進度指示表（局部）
首先第一查：查暢銷商品。在查暢銷商品的時候，商品管理團隊要有一個概念每一款商品都有銷售目的，可以按照主推款（VIP款、任務款）、輔助款（甩賣款、賣贈款）、問題款（原殘、次品、壓力款）等來區分。我們要將被甩賣的或是做專場商品剔除出去之后，對主推款做商品進度分析找暢銷品。
怎么評定暢銷商品呢？暢銷商品的評定有兩種方法：第一種是連續評定法；第二種是單周銷售*排名法，看周銷售排名。比如某店鋪2011年秋冬銷售進度指示表（局部），見表1，從表中可知，該波段靴子總計訂貨75雙，銷售13雙，剩余庫存62雙；在這個波段里，有4款靴子上市，其中代碼2169的靴子銷售最好，這個款式是該波段的暢銷商品。
一查結束了，之后一問，該款商品可否補單？現在有些品牌采用配貨制，有些是訂貨制。訂貨制的補單可能不是很容易，但也是能夠實現的。然而補單與否，一定要根據實際情況認真考慮。
繼續觀察上表數據：第一看銷售狀態，雖然該波段代碼2196的靴子銷售得好嗎，可仔細一看，該靴子最后兩周都沒有銷售，沒有銷售的原因一定要找到店長、導購核實一下；第二看訂貨量最多的款式，代碼2279的靴子訂貨量最多，訂了32雙，但只銷售了1雙，需要檢查一下該款式在店鋪的陳列情況。
最后是一想，想店鋪陳列更新。根據表1顯示的數據，銷售出現了偏差，銷售好的貨品不是訂貨量*的，也就是說不是店鋪的主推款而是輔推款式。導致這種銷售偏差的因素很多，可能是銷售人員將個人喜好摻雜在銷售過程中了。作為一名合格的、優秀的店長、導購，公司訂單訂的最多的款式，要在開季初始作為店鋪的主推款。
綜上分析，商品管理團隊在觀察銷售進度指示表時，一要看商品的曲線走勢，哪些款在繼續銷售，哪些款不再繼續銷售；二要看銷售好的是不是訂貨量多的，是主推款還是輔推款。
其次第二查，查無銷商品。查無銷商品后，要考慮調整陳列重心。在終端銷售中，暢銷的商品不一定是訂貨量*的，因此，終端的陳列重心要針對庫存量大品。
緊接著二問，滯銷原因。
一盤貨上市之后一段時間內整體無銷售，原因可能是貨品季節特征不符合當前天氣要求。天氣的變化是我們無法控制的，如果因此滯銷，那只能考慮把貨品進行款式剝離重新排單。如果是其他原因，比如陳列不突出、銷售人員推介不到位等，店鋪要針對具體情況迅速作出調整。
二想，根據實際情況，是推還是撤。
無銷商品要進行單款評估，考慮是繼續推廣還是馬上撤掉。評估時，將該波段的貨品整體調出來看一下款式，如果判定某一款無銷商品不能再推了，那么就把它撤掉。撤掉的商品需標注一下，第一記錄該款商品是以滯銷款、平銷款，還是暢銷款撤下的；第二記錄該款商品下一年什么時候銷售、幾折銷售比較合適。
表2：某店鋪2012年秋冬銷售進度指示表（局部）
再次三查，查量大商品。根據某店鋪2012年秋冬銷售進度指示表可知，見表2，商品代碼2208的靴子該波段銷售結束后還剩下35雙。從訂單量可知，2208是A量款，是主打款。訂貨的時候目標也很清晰，這款商品價格相對便宜，銷售會好。然而由于終端的疏忽，應該盯住卻未能盯住，之后在推廣、陳列方面也沒有很好表現，導致這一款沒能銷售幾雙就慘淡首尾了。
三想何時促銷。一款商品錯過其促銷的黃金時間，就會造成終端店鋪的損失。
正常情況下每個公司有條件的話，都應配置更先進的POS系統，為終端提供整套的銷售數據。現在大多數公司銷售數據還需要指定的部門提供，終端店鋪可以要求上層商品數據統計部門提供這樣一些進度數據資料，這個可以很好地幫助終端店鋪進行促銷目標分析。
如果一款鞋慢銷已經成為現實，那么該怎么考慮它的促銷呢？首先要看商品的價位，如果價位偏低，再往下打折實際上意義已經不大了。此時建議終端店鋪要想辦法做一些專場，像VIP專場；也可以選擇做捆綁銷售，捆綁高價位的商品，實行“買一贈一”等。 如果商品價位較高，可以考慮適當打折。
最后四查，查量小商品。對于終端店鋪，商品管理團隊應該開季查訂貨排名，季中查銷售排名，季末查庫存排名。季中調查時，第一要看訂貨多的現在銷售的好不好，第二要看終端銷售的好的，訂的貨多不多。
按著剛才的分析，根據2011年秋冬的數據，見表1，商品代碼2279的靴子庫存最多。終端店長或者區域負責人員，發現這款商品庫存量很大，銷售單價還不低，那么店鋪就要及時調整它的陳列位置。
季中銷售過程中，有時會出現剩的多的商品不一定是訂的多的商品，訂的多的商品有可能銷售得很好，剩余的少。剩的多的商品，有可能本身訂的不多，銷售的也不好，也可能沒怎么銷售。
四問何時賣光，也就是這些商品在什么時候能銷售完？從表1的數據中可以看出，代碼2278的靴子該波段銷售了3件，銷售時間在第37周、38周，之后就連續幾周沒有銷售了；代碼2280的靴子銷售了4件，銷售時間較為分散。那么，哪一款還可以繼續銷售呢？
根據這兩款靴子的款式、顏色等特征，基本能確定哪款不能繼續銷售了。然后，結合銷售進度數據可以斷定，代碼2280的靴子還具備繼續銷售的能力。目前該款式已經銷售了4件，剩余還有9件，我們就要預估一下何時能銷售完？
怎么樣預估一款商品何時銷售完？根據該波段每周的銷售情況，即每周大約銷售一件，那么代碼2280的靴子還需9周銷售完畢。了解這個情況之后，店長可以將該款商品指定給某位導購具體負責。店長定任務的時候不要將其9周銷售時間都下撥下去，要提高一些難度，在4周或者5周內將其銷售完畢。
四想誰來負責，這不是針對某個人，是提升團隊抗壓和挑戰困難能力的方式，面對困難臨危不懼才是一個優秀團隊的特點。而且現在我們可以根據數據統計出來的結果，在有指揮的情況下，梳理自己的思路，明確自己的方案，最終肯定完成目標任務。
終端店鋪銷售過程中，如果商品處于失控狀態，那么過度庫存出現的風險可想而知。我們可以想象到：訂貨量大的銷售量沒有跟上，該銷售好的商品沒有銷售，剩的多的商品沒有人管理，剩余少的也沒人管理。終端人員及商品管理人員應該明白：“做零售，就要把公司訂的貨在規定的時間內賣完”。
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