裁員方案解讀之人性化裁員
裁員要“不(bu)(bu)傷人”、“不(bu)(bu)傷企(qi)”，就不(bu)(bu)能單純靠制度、法規(gui)、流程，還(huan)要關注(zhu)每個個體(ti)的感受和不(bu)(bu)同的“人性”需求。
近日，微軟正式對外宣布，將在一年內裁員18000名，微軟希望以此精簡組織，并完成對諾基亞手機業務的整合。這是微軟公司前所未有的裁員規模，一時引起強烈反響。
事實上，今年以來，除全球范圍內的知名IT企業都有裁員舉動外，國內一些企業因勞務派遣新規執行期在即、業務調整等因素也多有裁員舉動。對比微軟和某央企下屬省公司減員舉措，可看到外企和國企在裁員減員做法上的傾向性。而且，在新的勞務派遣規定下，如何既合規又有“人情味”地處理大量勞務派遣員工的去留轉正問題，是不少國企面臨的緊迫問題。
微軟裁員補償“優厚”卻遭抗議?
任何一個企業都難以規避市場變化帶來的內部調整，強大的微軟也是。在移動互聯網領域，曾經的互聯網老大只是一個后來者，更要命的是，當微軟在移動領域苦苦追趕之時，它的對手們已經在勾畫新的技術愿景。谷歌、蘋果、亞馬遜等巨頭紛紛涉足全新的領域，如無人駕駛汽車、可穿戴計算設備、布滿傳感器的設備和無人送貨飛機等。曾經的互聯網老大已經失去了當年的競爭優勢和市場影響力，微軟變革，成為新任CEO納德拉的使命。
納德拉的變革思路似乎已漸趨明確，如他一上任便將微軟稱為一家專注于移動和云計算的“生產力和平臺公司”，這預示著微軟的戰略重心將轉向平臺服務，而不再是設備制造。而在管理層面，以“人”為改革源動力，不失為一個好的開始。
納德拉是一位在微軟工作超過20年的老員工，他深知早年微軟時代員工是以怎樣的工作熱情和投入成就了“世界第一”的。而現在的微軟已經很久沒有“打一個大勝仗”的聲音，也很難看到員工像過去那樣忘我工作。從納德拉大膽突破、鐵腕裁員的舉動上來看，納德拉選擇的改變契機是以“人”源動裁員既適應了業務的需要，也能警醒每一個微軟人：改變從每一個人開始，通過人的變化把微軟帶回從前的微軟，一個充滿活力、勇爭第一的微軟，一個高效、吸引最優秀技術人才的微軟。
既然裁員是一種有效的手段，執行過程中就需要講究技巧，以使公司戰略順暢、平穩落地，*可能減少“后遺癥”。從微軟披露的裁員措施來看，微軟在實施過程中還是采取了很多主動積極的措施，比如N+2(工作年限+2個月的薪酬補償，如工作5年的員工能拿到7個月的月薪補償)的補償方式，提高月平均工資、拿出培訓基金分給員工，以及對于積極離職的人贈送諾基亞手機等。
即便這樣仍然會聽到很多不滿的聲音，甚至還有來自被裁員工的集體抗議，到底是哪里出了問題?
筆者認為，微軟裁員在秉承一貫的效率原則下，可能沒過好“人情關”，即在關注人的感受方面有可能做得并不細致。正如一家媒體報道的，員工們已習慣了諾基亞等歐洲公司工作節奏不那么緊張，收入較高、福利齊全的工作環境，現在換了東家就遭遇裁員，心理上肯定一時難以接受。
裁員要關注個體需求
總的來看，在遵守法律法規和企業規則的前提下，國有企業更關注過程中的“人情味”，而外資企業更關注解決問題的“效率”。來看一個國有企業的裁員案例。
裁員方案解讀之案例背景：A公司是某*級通信運營集團下屬省公司，地處中部地區。2014年2月，A公司根據集團公司的要求，要優化勞動用工結構，實現勞動用工總量零增長、勞務派遣用工負增長的目標。該公司勞務派遣隊伍有幾個特點：第一，其勞務派遣制員工隊伍龐大，占比達到全部員工的75%左右，多從事直接面對客戶的崗位，比如營業員、客戶代表等;第二，其勞務派遣人員比例嚴重超標，不可能一下子取得成效，減少用工數量需要長期努力;第三，勞務派遣隊伍來源復雜，年齡層跨越70、80、90年代，人員學歷不高，綜合素質并不突出，未來發展潛力有限。
在這種減員背景下，該公司和第三方公司一起設計裁員方案時，重點把握了以下幾個關鍵點，并依據這個方案進行了具體、細致的工作。
第一，信息傳遞先行。如何傳遞裁員信息是學問和技巧，在A公司裁員信息傳遞環節，主要做了這幾項工作：首先，設立裁員組織機構。裁員是一件容易引起爭議的事情，因此工作的嚴謹性很重要。一般國有企業會成立三層組織機構：裁員領導小組、執行小組、監督小組，在裁員過程中開展工作，防范風險。其次，召開宣貫會，旨在大范圍、公開透明地進行宣傳，傳遞企業戰略、明確公司導向，使員工知曉裁員流程及反映問題的通道。總之，企業顯露出正向積極的姿態，讓員工能客觀理解公司裁員的意圖，并了解裁員政策和指導方針。
第二，摸清情況，關注員工需求重點。
裁員是一項重大決策，在做出最終的決定之前一定要對裁員對象進行全面摸底、評估。這樣做，第一可以發現可能存在問題的個體，第二可以了解員工訴求，并在制定裁員方案時有所體現;第三是通過溝通發現問題并盡可能在技巧化的溝通中潤物細無聲地化解掉一部分問題，為后面的裁員實施過程減輕壓力。
通過多種渠道進行摸底調查，理解不同對象在裁員過程中的不同需求，理解作為一個“人”，他們在想些什么，然后對癥下藥、防范風險。經過摸底調查，發現A公司擬被優化人員大概可分為以下三類：
第一類，有能力但沒激情。代表人物如楊某，女，值班經理，33歲。楊某做值班經理的時間很長，但交流中發現其實她對本職工作的思考已經很少。溝通中她很坦率地告訴我們，“工作時間久了，就有點懈怠的狀態，我覺得沒有逼迫就沒有突破(認為這是一次突破自我的機會)，我想通了，能接受這個事實，只要公司的補償合適!”
這類人態度非常明確，能接受任何變化，但關注結果。對這類人其實只要事先做好溝通，完全可以有效地防范和控制風險，至少可以做到不去制造負面的影響。
第二類，有過歷史貢獻，但目前狀態不佳。代表人物如李某，女，營業員，37歲，在這支隊伍中屬于年紀較大的。其做事風格認真嚴謹，自述“喜歡自己獨立思考和研究事情，不太喜歡和別人交流”，但李某給人的感覺是冷冰冰的，近兩年的業績平平。但她以往有過不錯的業績，曾被評選為五星級營業員。深入溝通后才知道她因遭受生活重創(失去了一對雙胞胎孩子)，還沒有從悲痛的陰影中走出來。
對這類人筆者建議企業要充分考慮其歷史貢獻，給她轉變的機會。如果一定要淘汰，除了合法合規，要盡量做好后續的安置和安撫工作，要讓她充分體會到企業的“人情味”。
第三類，基礎素質偏弱，心里承受能力更弱。代表人物如孫某，女，營業員，25歲。孫某來公司6年了，業績表現很普通。筆者和她對話時，感覺跟她溝通很困難，因為她總是所答非所問。談到工作時，她的表現很不自信，稱“對工作的體會很重要的一點就是忍耐，忍耐客戶、忍耐繁重的新業務知識的學習……我找不到工作的快樂”。
這類對工作“心不在焉”，不在狀態，且基礎素質和心理承受能力都比較弱的人，企業幾乎是“淘你沒商量”，只要合規合法。
摸清不同類型員工的不同訴求，為后續的裁員實施工作奠定了基礎，也讓項目執行小組更有信心。A公司最終確定采用兩條線同時開展裁員工作的方式：一條線是裁員的實施，另一條線進行職業發展與培養。第一條線裁員要求嚴謹細致，公平公正;第二條線是要通過對員工的輔導體現企業的“人情味”，具體方法是有針對性地對以上三類人員開設職業發展與培養的課程，為員工再就業打開通路，同時平復員工情緒。如針對第二類“有過歷史貢獻，但目前狀態不佳”的群體開設了“陽光心態”課程，內容包括“傳遞正能量，正確看待裁員”、“未來求職面試技巧輔導”等。
因采取了以上方式，A公司裁員過程平穩順利地進行。總結經驗，就是在規則統一的前提下，針對不同的人采取不同的方式，充分理解“人性”在其中的作用，把溝通工作做到位，就能保證裁員工作“不傷人”、“不傷企”。如果忽略了“人”的感受，“人性”的需求，單純靠制度、靠法規、靠流程來做事情，永遠不能做到真正的平滑順暢。
說到底，裁員是有風險的，裁員是需要系統規劃的。目前在裁員過程中，國際上比較先進的做法是求助于專業公司進行裁員過程的系統化服務。這樣做，既可以平復員工情緒，為他們未來職業生涯提供專業測評、規劃，同時公司也可以樹立企業形象，履行社會責任。
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