企業執行力文化
企業執行(xing)力文化影響著員工的(de)信念、價值(zhi)觀(guan)以及行(xing)為模式，建立起(qi)來也(ye)需要一段(duan)很長的(de)時間。
總裁智(zhi)慧箴言
企(qi)業(ye)在成立之后，不(bu)僅要打造自己的企(qi)業(ye)文化，還要打造企(qi)業(ye)的執(zhi)行力文化。唯(wei)有如(ru)此，企(qi)業(ye)的組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)團隊才(cai)能成為一(yi)個有文化的組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)、有信仰的組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)、有執(zhi)行力的組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)。
*通用電(dian)氣公(gong)司(si)的前總裁杰克·韋爾奇(qi)曾說過(guo):“執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力文(wen)化(hua)因素，是(shi)維持生產力增長(chang)的最終動(dong)力，也是(shi)沒有極限(xian)的動(dong)力來源。”如果在一(yi)個企(qi)業(ye)(ye)中，員工既不認同企(qi)業(ye)(ye)的價值觀，也不認同企(qi)業(ye)(ye)的執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力文(wen)化(hua)，那么員工們就不會將企(qi)業(ye)(ye)的利益和自己的利益緊密聯系(xi)在一(yi)起，嚴格(ge)按照公(gong)司(si)的發(fa)展戰略和規劃去工作(zuo)(zuo)，也不能(neng)對工作(zuo)(zuo)充(chong)滿積(ji)極性和熱情。最終結果就是(shi)，員工的執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力低(di)下，績(ji)效大幅度(du)降低(di)。
企(qi)(qi)(qi)(qi)業執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力文(wen)化(hua)(hua)不是(shi)(shi)(shi)一(yi)成不變(bian)(bian)的(de)(de)，它會(hui)隨著時間(jian)、環(huan)境的(de)(de)變(bian)(bian)化(hua)(hua)而(er)(er)變(bian)(bian)化(hua)(hua)，只是(shi)(shi)(shi)變(bian)(bian)化(hua)(hua)的(de)(de)幅度遠沒(mei)有(you)企(qi)(qi)(qi)(qi)業中(zhong)其它環(huan)節(jie)的(de)(de)變(bian)(bian)化(hua)(hua)那么大，而(er)(er)且做出改(gai)變(bian)(bian)的(de)(de)時間(jian)會(hui)很長。之所以會(hui)有(you)這樣的(de)(de)特(te)性，是(shi)(shi)(shi)因為企(qi)(qi)(qi)(qi)業執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)文(wen)化(hua)(hua)是(shi)(shi)(shi)受埋藏在員(yuan)工(gong)心底(di)的(de)(de)、根深蒂固的(de)(de)信仰或價(jia)值觀影響的(de)(de)，而(er)(er)想要改(gai)變(bian)(bian)這種價(jia)值觀，是(shi)(shi)(shi)一(yi)件非常困難的(de)(de)事情。況且執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力文(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)建立(li)涉及到(dao)企(qi)(qi)(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)各個方面，任何一(yi)個環(huan)節(jie)出錯，都可能(neng)導致失(shi)敗。因此，總裁(cai)們要想使企(qi)(qi)(qi)(qi)業執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)文(wen)化(hua)(hua)深入到(dao)員(yuan)工(gong)的(de)(de)內(nei)心當中(zhong)，改(gai)變(bian)(bian)他們原有(you)的(de)(de)價(jia)值觀非常不容(rong)易，只能(neng)長期潛移默化(hua)(hua)地去(qu)改(gai)變(bian)(bian)，而(er)(er)不能(neng)一(yi)蹴而(er)(er)就。
管(guan)理(li)專(zhuan)家們(men)普遍認(ren)為(wei)，要(yao)想建立起一套完(wan)整(zheng)的企業執(zhi)行(xing)(xing)文(wen)化(hua)(hua)，最少要(yao)用5到10年的時間。這(zhe)是因為(wei)，企業執(zhi)行(xing)(xing)力(li)文(wen)化(hua)(hua)影響(xiang)著員(yuan)(yuan)工(gong)的信念、價值(zhi)觀(guan)以(yi)及行(xing)(xing)為(wei)模(mo)式，建立起來也(ye)需要(yao)一段很(hen)長(chang)的時間。而且，企業的規模(mo)越大，越是難以(yi)塑(su)造(zao)。所以(yi)，要(yao)想塑(su)造(zao)企業的執(zhi)行(xing)(xing)力(li)文(wen)化(hua)(hua)，各(ge)位總(zong)裁就(jiu)要(yao)做出打“持久戰”的準備。當然，這(zhe)也(ye)不是完(wan)全沒有方(fang)法可(ke)行(xing)(xing)，如果能夠為(wei)企業制定一個(ge)長(chang)期有效、切(qie)實可(ke)行(xing)(xing)的改變方(fang)案，使員(yuan)(yuan)工(gong)在長(chang)期的工(gong)作中逐漸樹立起執(zhi)行(xing)(xing)力(li)文(wen)化(hua)(hua)的理(li)念，將有助于執(zhi)行(xing)(xing)力(li)文(wen)化(hua)(hua)的塑(su)造(zao)。
1.企業執行力文化要不斷“修訂”，而且要“以人為本”。
企(qi)(qi)業的(de)(de)執行(xing)力文化不僅形(xing)成過(guo)(guo)(guo)程(cheng)比較緩(huan)(huan)慢(man)，而且在形(xing)成之后，如(ru)果(guo)有(you)不妥當的(de)(de)地(di)方，還需(xu)要(yao)進行(xing)“修訂”，直(zhi)到(dao)它能夠適合(he)企(qi)(qi)業的(de)(de)長久(jiu)發展(zhan)。當然，這種(zhong)“修訂”的(de)(de)過(guo)(guo)(guo)程(cheng)也是(shi)一個長期的(de)(de)、緩(huan)(huan)慢(man)的(de)(de)過(guo)(guo)(guo)程(cheng)。比如(ru)英國航(hang)空(kong)公司在向私(si)有(you)化轉型(xing)時(shi)，面臨的(de)(de)首要(yao)問題就是(shi)企(qi)(qi)業文化的(de)(de)轉型(xing)，這是(shi)一個漫長而緩(huan)(huan)慢(man)的(de)(de)過(guo)(guo)(guo)程(cheng)。
20世紀80年代，英(ying)(ying)國航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)管理層意識(shi)到企業(ye)的(de)(de)(de)(de)文(wen)化與(yu)時(shi)代的(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)有所違背。于(yu)是(shi)(shi)(shi)，為(wei)(wei)了(le)(le)提(ti)高(gao)在(zai)國際上的(de)(de)(de)(de)地(di)位，以及(ji)自(zi)身的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)力(li)，英(ying)(ying)國航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)高(gao)層決定將(jiang)企業(ye)文(wen)化由“漠不(bu)關(guan)心型(xing)”轉變(bian)(bian)為(wei)(wei)“為(wei)(wei)顧(gu)(gu)客(ke)服務(wu)型(xing)”，決定改變(bian)(bian)對顧(gu)(gu)客(ke)服務(wu)質(zhi)量差的(de)(de)(de)(de)狀(zhuang)況，將(jiang)“把顧(gu)(gu)客(ke)放在(zai)第一位”作為(wei)(wei)執行(xing)力(li)文(wen)化的(de)(de)(de)(de)目標(biao)。對于(yu)英(ying)(ying)國航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)這(zhe)(zhe)樣(yang)一個(ge)(ge)大型(xing)企業(ye)來說，這(zhe)(zhe)種文(wen)化改革是(shi)(shi)(shi)一項艱難的(de)(de)(de)(de)工(gong)作，而(er)且(qie)實施(shi)起(qi)來非常(chang)困難。但是(shi)(shi)(shi)，他們在(zai)不(bu)斷的(de)(de)(de)(de)改革和創新中始終(zhong)堅(jian)持這(zhe)(zhe)一原(yuan)則，經過(guo)長時(shi)間的(de)(de)(de)(de)改變(bian)(bian)，最(zui)終(zhong)取得(de)了(le)(le)顯著的(de)(de)(de)(de)成績。后來，英(ying)(ying)國航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公(gong)司(si)在(zai)全(quan)球140多個(ge)(ge)國家都設立了(le)(le)分公(gong)司(si)，航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)業(ye)務(wu)更是(shi)(shi)(shi)遍及(ji)世界各地(di)。但是(shi)(shi)(shi)無論在(zai)哪個(ge)(ge)分公(gong)司(si)中，員工(gong)們對顧(gu)(gu)客(ke)的(de)(de)(de)(de)優質(zhi)服務(wu)卻是(shi)(shi)(shi)沒有絲毫改變(bian)(bian)的(de)(de)(de)(de)。
英國航空公(gong)(gong)司之所以能(neng)夠取(qu)得這(zhe)樣的好成績，另外一個主要的原(yuan)因是因為公(gong)(gong)司的管理層每時每刻都(dou)在(zai)為員工的工作(zuo)、生活著想，這(zhe)也讓(rang)員工們(men)對(dui)公(gong)(gong)司的忠誠度大(da)幅度上(shang)升，使他們(men)能(neng)夠努(nu)力去適應、配(pei)合企業文化(hua)的改革(ge)和建(jian)設。
從英國航(hang)空公司企(qi)(qi)業(ye)執行(xing)(xing)力文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)的成功改革(ge)中我(wo)們能夠看到(dao)，只有適(shi)合(he)市場的企(qi)(qi)業(ye)執行(xing)(xing)力文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)才是(shi)優(you)質的企(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)。因此，當(dang)企(qi)(qi)業(ye)的執行(xing)(xing)力文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)與市場需(xu)求相違背時，我(wo)們就要對其作(zuo)出相應的調整(zheng)，即使這種工作(zuo)很困難，我(wo)們也(ye)要堅(jian)持到(dao)底。而且，在改革(ge)中，要做到(dao)以人為本，那樣才能夠讓員工們主動配合(he)，最終建立(li)起合(he)適(shi)的執行(xing)(xing)力文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)。
2.執行力文化的建立，與企業各方面的支持密切相關。
企業各方面的(de)(de)支持對執(zhi)行力文(wen)化(hua)的(de)(de)建(jian)設有(you)著極大的(de)(de)促進作(zuo)用(yong)。要想建(jian)設出適合市(shi)場需求(qiu)的(de)(de)執(zhi)行文(wen)化(hua)，令其實現由量變到質變的(de)(de)過程，具體可以分(fen)為(wei)以下三個方面。
首先，要(yao)充分(fen)了解、全面(mian)審視現有(you)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)執(zhi)行(xing)(xing)力文化(hua)(hua)。只有(you)了解了現有(you)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)執(zhi)行(xing)(xing)文化(hua)(hua)，才能夠(gou)明(ming)白哪(na)里(li)有(you)不合適(shi)的(de)(de)(de)(de)地方，加(jia)以改進。也就是說(shuo)先弄明(ming)白矛(mao)盾在(zai)(zai)哪(na)里(li)，然后再想(xiang)辦法解決矛(mao)盾。其(qi)次，建立和(he)實施能夠(gou)帶來改變(bian)的(de)(de)(de)(de)執(zhi)行(xing)(xing)文化(hua)(hua)。在(zai)(zai)了解到企(qi)業(ye)(ye)執(zhi)行(xing)(xing)力文化(hua)(hua)所欠缺的(de)(de)(de)(de)地方之(zhi)后，找出(chu)那些重要(yao)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)價值觀和(he)觀念、信念等加(jia)以改善，然后擬定(ding)新的(de)(de)(de)(de)執(zhi)行(xing)(xing)模式。
最后，對新(xin)的模式和執行文化進行長時間的培育。
制定出新的、適合(he)市場需求、受員(yuan)工(gong)歡迎的執行(xing)力文化之(zhi)后，就要對其(qi)(qi)進行(xing)“溫養”和培(pei)育，使其(qi)(qi)逐(zhu)漸深入(ru)到員(yuan)工(gong)內心中(zhong)，最終起到應(ying)有(you)的執行(xing)效果。
無(wu)論是(shi)哪家企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，當它發展到一(yi)定階段之(zhi)后(hou)，原來制(zhi)定的(de)(de)(de)目標和(he)理念就會(hui)失效。因此(ci)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)總裁應該與時俱進，不斷(duan)(duan)修正本企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)文(wen)(wen)(wen)化(hua)，使(shi)其能夠(gou)適應市場的(de)(de)(de)需要。杰克(ke)·韋爾奇曾在一(yi)份報告中闡(chan)述了(le)自己對企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)文(wen)(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)(de)獨(du)特看法，他認為，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)文(wen)(wen)(wen)化(hua)應該能夠(gou)包括這(zhe)三種觀念，即“突破(po)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)極(ji)限”、“提(ti)高執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)速度(du)”和(he)“超(chao)越執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)界(jie)限”。也就是(shi)說，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)總裁和(he)員工應該為了(le)提(ti)高執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)效率(lv)和(he)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)發展速度(du)，不斷(duan)(duan)對企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)文(wen)(wen)(wen)化(hua)進行(xing)(xing)(xing)創新，利用這(zhe)些新文(wen)(wen)(wen)化(hua)做引導，引發企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)變革。只有實現(xian)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)文(wen)(wen)(wen)化(hua)與企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)同步(bu)發展，才能夠(gou)充分(fen)調動員工的(de)(de)(de)工作(zuo)積極(ji)性，從而從根(gen)本上提(ti)高員工的(de)(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)。
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