每次回到(dao)老家的時候，我感覺自(zi)己好像就變成了另(ling)外一個人。
平時在工作單位自己屬于那種健談的人，隨時發表各種意見給同事和朋友參考，還要不停的做各種決定。但是，一旦回到老家，自己就從一名健談者變成了一名寡言少語的傾聽者，從一個主動的人變成了被動的人，從一名工作安排者變成了一名工作服從者。這種變化既有主觀原因也有客觀原因。客觀原因是我在家中是排行最小的。主觀原因是，在大家庭的事務上，我的經驗和投入不多，自己認為要多尊重父母和兄長及姐姐們的意見，即使有的時候明明知道他們做的決定不是那么正確。
這種變化套用領導學的術語，就是我從一名工作當中的領導者變成了一名家族當中的追隨者。
在我們平時閱讀的各種管理學和領導學的文獻當中，作者都在教導我們如何積極主動，如何影響領導他人，如何鼓勵他人，如何安排別人的工作。很少有文獻教導我們如何配合他人，如何服從他人的工作安排，很少有人教導領導者們應當怎樣當好一名配角和追隨者。這在領導學和管理學的教學和學習當中是一個明顯的缺失。
其實，一名優秀的領導者，在工作和生活當中，應該積極主動的擔當各種配角，積極主動的成為一名追隨者。
首先，每個人的領導角色是有一定的界限的，在這個界限之內，你是一名領導者，出了這個界限，你就應當成為一名追隨者和配角，這個時候應當主動轉換自己的角色意識。我們威武的習總在大陸行政區域內*是一名至高無上的領導者和主角，但是，一放到全球范圍內，實事求是的講，他也是一名配角，即使他想當領導者也當不了，因為我們國家沒有這個實力，多數國家也不認。正因為這樣，所以小平同志給中國確定的外交長期戰略方針是“韜光養晦，絕不當頭”。其實真實原因是當不了這個頭。文革之前的中國領導人卻不這樣認為，那時的中國雖然沒什么實力，但是他們都覺得自己是全人類的領導者，經常叫喊要解放全人類，結果搞得中國一窮二白，差一點經濟崩潰。同樣，每一個企業老板在自己的企業范圍都是說一不二的領導者，但是一旦進入社會，他就成為了政府機關的配角和追隨者（起碼在中國目前是這樣）。如果他對此沒有清醒的認識，還想繼續當主角和領導者，他的下場就會很悲慘。所以柳傳志們一再強調自己是“在商言商”。
其次，即使在自己的領導界限內，領導者也應該多當配角，甘當追隨者。某一個單位或者部門的事情很多，領導人并不一定要在所有事情上擔當領導角色。這樣一是很累，二是也不一定干得好，因為每一個領導人的特長和能力是有限的。很多事情授權給自己的下屬去領導，反而會做得更好。例如團隊娛樂活動，讓年輕人去組織，他們有興趣，有精力，有創意，多數時候會被年紀大的領導做得更好。即使是一些大的工作項目，只要下屬有能力，就可以讓他們去組織去領導，領導人擔當顧問或者教練的角色即可。只有這樣，才能不斷提高下屬的領導能力和整個組織的競爭實力，讓人人成為領導者。
第三，回到自己的家庭，領導者應當甘當配角和追隨者。為什么很多領導者的家庭經常鬧矛盾，不和諧，根本原因在于很多領導者在單位擔當領導角色，回到家以后，仍然繼續自己的領導意識和角色。這樣的家庭不經常發生爭吵才怪呢。基本原因在于現代的中國人不再是傳統的順從的中國人了。現代社會的老婆、孩子也不再是傳統中國社會的聽話順從的老婆、孩子。80后，90后，00后都有自己的主見和獨立思想，他們都希望自己能夠做主，都追求在家庭當中的平等地位。如果一個領導者回家以后還想凡事自己做主，那結果必然是三天一小吵，五天一大吵。所以，聰明的領導者回家以后應該甘當老婆孩子的配角和追隨者，重大事項多讓孩子做主。這樣一是省事，二是避免了矛盾，三是可以借此鍛煉老婆和孩子的領導力（鍛煉孩子的領導力要從三歲開始，難道我們不希望自己的下一代成為比自己更強的領導者？），一舉而三得，何樂而不為？
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