在(zai)通用(yong)公司，一(yi)向(xiang)注重接(jie)班人的(de)培養(yang)和挑選。韋爾奇的(de)前任(ren)雷吉·瓊斯花(hua)了7年的(de)時(shi)間才(cai)最(zui)終選定韋爾奇出任(ren)通用(yong)新(xin)的(de)CEO，這(zhe)被人們(men)視為(wei)(wei)通用(yong)發展史上最(zui)為(wei)(wei)成功(gong)的(de)一(yi)項決(jue)策。韋爾奇需要繼(ji)續這(zhe)種決(jue)策，他必須(xu)花(hua)大力(li)氣選定自己的(de)繼(ji)承人，這(zhe)是對他領導力(li)的(de)又一(yi)次重要考(kao)驗。
在知(zhi)識經濟時代，人(ren)力資(zi)本已經超出其他(ta)一(yi)切資(zi)源，成為決定企業經營成敗的(de)(de)(de)(de)關鍵因素。對于一(yi)個(ge)(ge)健康、持續(xu)發展的(de)(de)(de)(de)企業來說，關鍵是要建立一(yi)套完(wan)善的(de)(de)(de)(de)組(zu)織機(ji)構和體系；而建立完(wan)善的(de)(de)(de)(de)組(zu)織機(ji)構和體系，其中的(de)(de)(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)核心要素就(jiu)是完(wan)善的(de)(de)(de)(de)培養(yang)接班人(ren)制(zhi)度。
經(jing)(jing)典案(an)例 杰(jie)克·韋(wei)爾(er)奇說(shuo)過："高效的(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)者都(dou)(dou)意(yi)識到，對(dui)領(ling)導(dao)能(neng)(neng)力最后的(de)(de)(de)(de)考驗就看能(neng)(neng)否獲得持久的(de)(de)(de)(de)成功，而這需要(yao)(yao)不(bu)斷地(di)培養接(jie)班(ban)(ban)人才(cai)能(neng)(neng)完(wan)成。"韋(wei)爾(er)奇并(bing)不(bu)是(shi)只是(shi)說(shuo)說(shuo)而已，在通用做(zuo)了(le)(le)(le)20年(nian)的(de)(de)(de)(de)CEO后，他(ta)認為(wei)(wei)該是(shi)自己(ji)交(jiao)接(jie)權棒的(de)(de)(de)(de)時候了(le)(le)(le)。于是(shi)，他(ta)選好(hao)了(le)(le)(le)伊梅爾(er)特(te)作為(wei)(wei)自己(ji)的(de)(de)(de)(de)繼承人，很平靜地(di)完(wan)成了(le)(le)(le)職(zhi)位交(jiao)接(jie)儀式。很多(duo)人都(dou)(dou)認為(wei)(wei)，韋(wei)爾(er)奇才(cai)65歲，正(zheng)值自己(ji)職(zhi)業生涯(ya)的(de)(de)(de)(de)巔峰狀態，退休(xiu)(xiu)未(wei)(wei)免太可惜。但在韋(wei)爾(er)奇自己(ji)看來(lai)，他(ta)作為(wei)(wei)一(yi)個(ge)CEO，為(wei)(wei)企業選擇自己(ji)的(de)(de)(de)(de)接(jie)班(ban)(ban)人是(shi)職(zhi)責所在，他(ta)必須為(wei)(wei)企業的(de)(de)(de)(de)未(wei)(wei)來(lai)進(jin)行投資。只有(you)這樣(yang)，通用才(cai)能(neng)(neng)走得更遠、更久。對(dui)自己(ji)的(de)(de)(de)(de)退休(xiu)(xiu)，他(ta)說(shuo)："我并(bing)不(bu)是(shi)因為(wei)(wei)覺得自己(ji)老了(le)(le)(le)或是(shi)累了(le)(le)(le)才(cai)決定(ding)退休(xiu)(xiu)的(de)(de)(de)(de)，而是(shi)我認為(wei)(wei)我在這個(ge)位置上已經(jing)(jing)呆了(le)(le)(le)20年(nian)了(le)(le)(le)，這個(ge)時間太久，公司(si)應該來(lai)一(yi)個(ge)新人給它一(yi)個(ge)重新的(de)(de)(de)(de)開(kai)始。我的(de)(de)(de)(de)成功，要(yao)(yao)是(shi)確實有(you)的(de)(de)(de)(de)話，要(yao)(yao)由我的(de)(de)(de)(de)繼任者在未(wei)(wei)來(lai)的(de)(de)(de)(de)日子里來(lai)決定(ding)。"
在通用公司(si)，有一(yi)(yi)套嚴格的(de)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)接(jie)班(ban)人(ren)的(de)制度(du)，這(zhe)被人(ren)們(men)稱(cheng)為"采用系統方式(shi)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)拔接(jie)班(ban)人(ren)"。這(zhe)種(zhong)制度(du)在實行(xing)上大體(ti)是(shi)先(xian)提前幾年擬出(chu)(chu)一(yi)(yi)個候(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)名單，這(zhe)個名單是(shi)保密的(de)，甚(shen)至連候(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)自(zi)(zi)身(shen)往往都(dou)不(bu)(bu)知(zhi)道(dao)自(zi)(zi)己(ji)被納(na)入(ru)了(le)(le)(le)候(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)名單。這(zhe)以(yi)后，公司(si)會密切注意候(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)的(de)一(yi)(yi)切動向，所(suo)有董事都(dou)會對候(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)們(men)進行(xing)考(kao)察和(he)打分。正是(shi)通過這(zhe)種(zhong)方式(shi)，韋爾(er)(er)奇最(zui)終選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)了(le)(le)(le)伊梅爾(er)(er)特(te)作為自(zi)(zi)己(ji)的(de)接(jie)班(ban)人(ren)，而(er)這(zhe)個選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)過程早(zao)在1994年時就開(kai)始了(le)(le)(le)。由于通用堅持(chi)一(yi)(yi)種(zhong)系統的(de)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)方式(shi)，從(cong)而(er)使公司(si)內部(bu)人(ren)才(cai)云(yun)集。韋爾(er)(er)奇經常不(bu)(bu)無自(zi)(zi)豪(hao)地(di)說："這(zhe)是(shi)一(yi)(yi)家(jia)由眾多杰出(chu)(chu)人(ren)物(wu)管理的(de)公司(si)，而(er)我的(de)功勞(lao)，就是(shi)為公司(si)物(wu)色到了(le)(le)(le)這(zhe)些(xie)杰出(chu)(chu)人(ren)士。"
摩托(tuo)羅(luo)拉公司也以善于(yu)培養自己的(de)接(jie)班人著(zhu)稱。在摩托(tuo)羅(luo)拉，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)職業規(gui)劃和(he)發(fa)(fa)展，與公司的(de)業務發(fa)(fa)展密切掛鉤，兩者做到(dao)有機(ji)協(xie)調(diao)地向前(qian)推進。正是(shi)因為推行了(le)(le)一套公司采(cai)取主動、員(yuan)(yuan)工(gong)積極參與，旨(zhi)在發(fa)(fa)揮每位員(yuan)(yuan)工(gong)所長(chang)的(de)職業規(gui)劃和(he)發(fa)(fa)展機(ji)制，才(cai)使員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)職業得到(dao)了(le)(le)良(liang)好的(de)發(fa)(fa)展，公司的(de)人才(cai)資源得到(dao)了(le)(le)很好利用。
在摩托羅(luo)拉，每一(yi)個(ge)(ge)職位(wei)一(yi)般有(you)三(san)個(ge)(ge)接(jie)(jie)班(ban)人，第一(yi)個(ge)(ge)是(shi)直接(jie)(jie)接(jie)(jie)班(ban)的(de)(de)(de)，第二個(ge)(ge)計劃(hua)在三(san)至(zhi)五年內接(jie)(jie)班(ban)，第三(san)個(ge)(ge)要么(me)是(shi)少數民族(zu)(zu)，要么(me)是(shi)女性(xing)(xing)。第三(san)個(ge)(ge)接(jie)(jie)班(ban)人涉及(ji)到(dao)該(gai)公(gong)司(si)目前實施的(de)(de)(de)員工多樣性(xing)(xing)發展計劃(hua)，也(ye)就是(shi)需要形成(cheng)多民族(zu)(zu)、多種族(zu)(zu)和性(xing)(xing)別(bie)平衡的(de)(de)(de)人員發展結構。公(gong)司(si)將所有(you)的(de)(de)(de)接(jie)(jie)班(ban)人，根據其工作表現和發展潛力進行排名，然(ran)后針對不同排名給予相(xiang)應(ying)的(de)(de)(de)培訓。正是(shi)有(you)了(le)這些制度，使摩托羅(luo)拉形成(cheng)了(le)一(yi)個(ge)(ge)人才的(de)(de)(de)發展梯隊(dui)，從而能(neng)使人才進行正常(chang)的(de)(de)(de)新陳代謝，保證(zheng)公(gong)司(si)業務(wu)持(chi)續、長久的(de)(de)(de)發展。
是(shi)否(fou)注意培(pei)養(yang)自己的(de)接(jie)班(ban)人(ren)，對企業未來(lai)(lai)的(de)發展極(ji)為(wei)重要。這一(yi)點我們比較一(yi)下可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)和(he)百事可(ke)(ke)(ke)樂(le)的(de)發展歷史(shi)就(jiu)(jiu)能(neng)看出(chu)來(lai)(lai)。現在(zai)可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)開始走下坡路，為(wei)什么？可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)以前的(de)古巴籍(ji)老(lao)板，是(shi)*的(de)管(guan)(guan)理(li)專(zhuan)家。在(zai)位(wei)(wei)(wei)期(qi)間，可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)的(de)價值極(ji)速升值，但(dan)是(shi)他(ta)(ta)(ta)沒有培(pei)養(yang)接(jie)班(ban)人(ren)。于是(shi)當(dang)他(ta)(ta)(ta)突然去(qu)世(shi)時(shi)，可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)匆忙地換(huan)了一(yi)個(ge)(ge)財務總監接(jie)任，結(jie)果他(ta)(ta)(ta)在(zai)任的(de)兩年里，可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)到(dao)(dao)處(chu)出(chu)事。與此不(bu)同(tong)(tong)的(de)是(shi)，百事可(ke)(ke)(ke)樂(le)從20世(shi)紀90年代開始，它的(de)CEO就(jiu)(jiu)要花1/3的(de)時(shi)間去(qu)培(pei)養(yang)人(ren)。當(dang)百事可(ke)(ke)(ke)樂(le)想投資韓(han)國(guo)(guo)時(shi)，他(ta)(ta)(ta)會把這個(ge)(ge)投資行為(wei)當(dang)成培(pei)養(yang)人(ren)的(de)工具來(lai)(lai)用(yong)：通(tong)過人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)在(zai)國(guo)(guo)際(ji)各(ge)部(bu)門中找(zhao)出(chu)10個(ge)(ge)有潛(qian)力(li)的(de)人(ren)，專(zhuan)門作(zuo)為(wei)培(pei)訓對象派到(dao)(dao)韓(han)國(guo)(guo)去(qu)做(zuo)(zuo)調(diao)查分析。這10位(wei)(wei)(wei)精(jing)(jing)英(ying)(ying)要告(gao)訴(su)他(ta)(ta)(ta)們的(de)CEO：去(qu)韓(han)國(guo)(guo)投資到(dao)(dao)底行不(bu)行。繼(ji)而，副董(dong)事長(chang)(chang)會親自帶隊(dui)，告(gao)訴(su)他(ta)(ta)(ta)們應(ying)該怎(zen)(zen)么去(qu)做(zuo)(zuo)？怎(zen)(zen)么分析？通(tong)過這位(wei)(wei)(wei)副董(dong)事長(chang)(chang)，總部(bu)的(de)文化、理(li)念、經(jing)營思維都(dou)傳(chuan)遞給了這10位(wei)(wei)(wei)精(jing)(jing)英(ying)(ying)。 10個(ge)(ge)星期(qi)一(yi)個(ge)(ge)項(xiang)目下來(lai)(lai)，這10位(wei)(wei)(wei)精(jing)(jing)英(ying)(ying)在(zai)理(li)論、文化、氣質(zhi)上都(dou)和(he)總部(bu)達成了一(yi)致。在(zai)培(pei)訓、塑造的(de)同(tong)(tong)時(shi)，企業又把這個(ge)(ge)投資項(xiang)目不(bu)折不(bu)扣(kou)地做(zuo)(zuo)了。這10位(wei)(wei)(wei)精(jing)(jing)英(ying)(ying)各(ge)自回到(dao)(dao)崗位(wei)(wei)(wei)后用(yong)不(bu)了多長(chang)(chang)時(shi)間，就(jiu)(jiu)會到(dao)(dao)不(bu)同(tong)(tong)的(de)地區(qu)做(zuo)(zuo)負責人(ren)。百事可(ke)(ke)(ke)樂(le)每(mei)個(ge)(ge)季度都(dou)會做(zuo)(zuo)一(yi)次類(lei)似(si)的(de)培(pei)養(yang)。正(zheng)是(shi)對培(pei)養(yang)繼(ji)任者(zhe)的(de)不(bu)同(tong)(tong)態度，導致了"兩樂(le)"的(de)不(bu)同(tong)(tong)發展結(jie)果。管(guan)(guan)理(li)啟示
培養接班(ban)人(ren)對一個企(qi)業的(de)(de)發展(zhan)作(zuo)用重大(da)，它能(neng)保證(zheng)企(qi)業擁有(you)(you)源源不斷的(de)(de)后(hou)備人(ren)力(li)(li)資源，使企(qi)業的(de)(de)正(zheng)常(chang)經營不至于因人(ren)員(yuan)(yuan)短缺而發生(sheng)斷裂；它能(neng)有(you)(you)效地降低、甚至消除員(yuan)(yuan)工(gong)辭職或離(li)職對企(qi)業經營活動造成(cheng)的(de)(de)損失。同時，一個完善的(de)(de)培養接班(ban)人(ren)制度可以(yi)讓公(gong)司的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)感到自己會有(you)(you)公(gong)平(ping)的(de)(de)提拔、升遷機(ji)會，這對提高員(yuan)(yuan)工(gong)士氣、激勵員(yuan)(yuan)工(gong)努(nu)力(li)(li)工(gong)作(zuo)、增加(jia)員(yuan)(yuan)工(gong)對企(qi)業的(de)(de)凝聚力(li)(li)和向(xiang)心(xin)力(li)(li)都具有(you)(you)明顯的(de)(de)作(zuo)用，從而為企(qi)業長遠(yuan)的(de)(de)、健康的(de)(de)發展(zhan)提供人(ren)才。中外(wai)無數企(qi)業的(de)(de)事(shi)例(li)已經向(xiang)我們證(zheng)明了這一點。
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