在(zai)以往的(de)企(qi)業(ye)管理咨詢(xun)公司在(zai)服(fu)務過程中，經常有(you)一些企(qi)業(ye)老板問我一個相同的(de)問題：企(qi)業(ye)執行力差的(de)問題如何解決？
其(qi)實(shi)，一(yi)(yi)說到到執(zhi)行力(li)很(hen)多企(qi)業(ye)老板并不陌生(sheng)，但執(zhi)行力(li)差卻(que)已成為(wei)(wei)了很(hen)多中(zhong)國企(qi)業(ye)的管理(li)(li)通病和制約(yue)瓶頸，尤其(qi)是對(dui)于一(yi)(yi)些國企(qi)、中(zhong)小型民(min)營企(qi)業(ye)和家族實(shi)企(qi) 業(ye)中(zhong)表現的更為(wei)(wei)突出。為(wei)(wei)此，我(wo)想通過本文來和各位企(qi)業(ye)老板及(ji)企(qi)業(ye)管理(li)(li)人員作一(yi)(yi)簡單(dan)剖析梳理(li)(li)和交流分享(xiang)。
一、什么是(shi)執(zhi)行力(li)
執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)大(da)致概況來說(shuo)一(yi)個(ge)(ge)大(da)概念，它包(bao)括組(zu)(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)和(he)員(yuan)工執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)兩(liang)個(ge)(ge)方面，兩(liang)者(zhe)之間既(ji)有關聯也有區別。但是，在過去的(de)企(qi)(qi)業(ye)咨詢(xun)服務過程中，我(wo)們會發現(xian)很(hen) 多企(qi)(qi)業(ye)老板和(he)管理者(zhe)所認(ren)為的(de)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)低下并不是指組(zu)(zu)(zu)織(zhi)整體(ti)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)差，而是強(qiang)調員(yuan)工個(ge)(ge)人執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)不好(hao)。實際上，以(yi)企(qi)(qi)業(ye)發展角度(du)來看待，我(wo)認(ren)為企(qi)(qi)業(ye)更應該強(qiang)化(hua)的(de)是 組(zu)(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)，因為組(zu)(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)就是企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰略目標落地實施能力(li)(li)(li)(li)，一(yi)個(ge)(ge)企(qi)(qi)業(ye)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)的(de)強(qiang)弱直(zhi)接決定了這個(ge)(ge)企(qi)(qi)業(ye)戰略目標的(de)實現(xian)程度(du)、實現(xian)速度(du)和(he)調整速度(du)。沒(mei)有 強(qiang)大(da)的(de)企(qi)(qi)業(ye)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)，我(wo)想(xiang)員(yuan)工個(ge)(ge)體(ti)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)也不會好(hao)到哪兒去。所以(yi)，我(wo)今天和(he)大(da)家分(fen)享(xiang)的(de)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)話題(ti)主(zhu)要是圍繞組(zu)(zu)(zu)織(zhi)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)(li)(li)而展開。
二、什么原因導(dao)致(zhi)了企業執行力差
企業執行力(li)差只是表象，而管理(li)不(bu)善才是本(ben)質，原因如(ru)下(xia)：
1、戰(zhan)略(lve)不(bu)(bu)清(qing)晰：企業沒(mei)有制定清(qing)晰的(de)戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)，或者(zhe)是戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)制定的(de)不(bu)(bu)合(he)理(li)而缺(que)乏(fa)可操(cao)作(zuo)性，或者(zhe)是受外部(bu)環(huan)境和(he)(he)老板個(ge)人影響而搖(yao)擺變化不(bu)(bu)定，導致企業 內(nei)部(bu)日常經營(ying)管理(li)活動(dong)缺(que)乏(fa)戰(zhan)略(lve)指(zhi)引(yin)和(he)(he)方(fang)向性，大家為了做事而做事，而不(bu)(bu)是為了企業目標(biao)(biao)而做事，企業管理(li)者(zhe)和(he)(he)員工不(bu)(bu)理(li)解為什么要(yao)這(zhe)樣做？更不(bu)(bu)知道怎么去做正 確的(de)事？
2、架構不(bu)(bu)(bu)合(he)理(li)(li)：企(qi)業(ye)治理(li)(li)結構不(bu)(bu)(bu)完善，組織架構設置不(bu)(bu)(bu)合(he)理(li)(li)，部門職能(neng)定位不(bu)(bu)(bu)清晰，崗位職責(ze)劃分不(bu)(bu)(bu)明確，管(guan)理(li)(li)授(shou)權不(bu)(bu)(bu)合(he)理(li)(li)，匯報指(zhi)揮交叉重疊、責(ze)權利不(bu)(bu)(bu)對 等(deng)等(deng)都(dou)會(hui)影響到(dao)企(qi)業(ye)組織執(zhi)行力，而且這些(xie)東西(xi)如果沒有梳理(li)(li)清楚的話(hua)，很(hen)容易造成企(qi)業(ye)內(nei)部出現推諉扯皮、避重就輕、管(guan)理(li)(li)內(nei)耗和執(zhi)行力低下等(deng)問題，而且也很(hen)容 易挫傷管(guan)理(li)(li)者與員工的工作積極性。
3、制度(du)不(bu)(bu)(bu)完善：中國(guo)的(de)(de)(de)(de)很多(duo)企(qi)業并不(bu)(bu)(bu)缺乏制度(du)和(he)(he)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)，但它(ta)們面(mian)臨的(de)(de)(de)(de)*問(wen)題是(shi)(shi)制度(du)和(he)(he)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)執行不(bu)(bu)(bu)力，尤其(qi)(qi)是(shi)(shi)缺乏制度(du)和(he)(he)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)產生與(yu)執行的(de)(de)(de)(de)保障機(ji)制。制度(du)和(he)(he) 流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)執行不(bu)(bu)(bu)力主要有(you)四個(ge)原因(yin)：A、高(gao)(gao)層不(bu)(bu)(bu)重(zhong)視，表(biao)(biao)現(xian)在(zai)(zai)(zai)過問(wen)少，關注少，參與(yu)少；B、產生不(bu)(bu)(bu)科學，表(biao)(biao)現(xian)在(zai)(zai)(zai)制度(du)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)個(ge)人化(hua)、崗(gang)位化(hua)、部門化(hua)和(he)(he)老板化(hua)，政策設計(ji)與(yu) 制定(ding)環(huan)節程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)序不(bu)(bu)(bu)合理，沒有(you)爭取到(dao)企(qi)業其(qi)(qi)他部門或者核心(xin)骨(gu)干的(de)(de)(de)(de)意見或建(jian)議，大(da)家對下(xia)發的(de)(de)(de)(de)制度(du)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)不(bu)(bu)(bu)認同和(he)(he)不(bu)(bu)(bu)執行；C、內容不(bu)(bu)(bu)完善，表(biao)(biao)現(xian)在(zai)(zai)(zai)制度(du)和(he)(he)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)不(bu)(bu)(bu)成體(ti)系 ，政策不(bu)(bu)(bu)明確，內容不(bu)(bu)(bu)合理，相(xiang)互不(bu)(bu)(bu)銜接，流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)繁瑣，效率低下(xia)；D、執行不(bu)(bu)(bu)到(dao)位，很多(duo)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)制度(du)與(yu)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)都是(shi)(shi)束之高(gao)(gao)閣，制度(du)政策制定(ding)后都被管(guan)理者放(fang)到(dao)了(le)檔(dang)案(an)柜 或者辦公(gong)抽屜里(li)，很多(duo)制度(du)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)根本(ben)沒有(you)在(zai)(zai)(zai)企(qi)業經營管(guan)理活(huo)動中發揮應有(you)的(de)(de)(de)(de)作用和(he)(he)價值(zhi)。
4、人(ren)員不(bu)匹配(pei)：人(ren)是(shi)影響企(qi)業組織執(zhi)行(xing)力(li)(li)和(he)個體執(zhi)行(xing)力(li)(li)最為重(zhong)要(yao)的能(neng)動性(xing)因(yin)素，企(qi)業管(guan)理(li)者(zhe)和(he)員工隊伍的素質(zhi)、能(neng)力(li)(li)和(he)經驗等都會影響到他們對企(qi)業戰略、經 營(ying)計(ji)劃和(he)工作執(zhi)行(xing)的不(bu)同理(li)解與表現，企(qi)業"帥"、"將"、"兵"的配(pei)置失衡或(huo)者(zhe)不(bu)合(he)理(li)也是(shi)導(dao)致組織執(zhi)行(xing)力(li)(li)低(di)下的重(zhong)要(yao)原因(yin)。有(you)的家族(zu)企(qi)業中，血緣(yuan)宗親復(fu)雜的人(ren)際關 系也是(shi)導(dao)致組織執(zhi)行(xing)力(li)(li)差的重(zhong)要(yao)因(yin)素。而(er)有(you)的國有(you)企(qi)業和(he)民營(ying)企(qi)業中，經常(chang)看到"外(wai)行(xing)人(ren)"管(guan)理(li)"內(nei)行(xing)人(ren)"的現象(xiang)，外(wai)行(xing)人(ren)根本(ben)無法服眾，這也是(shi)導(dao)致組織執(zhi)行(xing)力(li)(li)不(bu)高重(zhong) 要(yao)因(yin)素。
5、監(jian)督不到位：我(wo)們(men)中國(guo)人不喜(xi)歡被他人監(jian)督，中國(guo)的很多企業(ye)(ye)管理(li)者(zhe)也(ye)不愿意去指導(dao)和(he)監(jian)督下(xia)屬(shu)，很多企業(ye)(ye)管理(li)人員(yuan)更樂意發號施令、安排布置工(gong)(gong)作和(he)等待 下(xia)屬(shu)匯報，而卻很少去關注(zhu)和(he)監(jian)督下(xia)屬(shu)工(gong)(gong)作執行的動態過程。大量的管理(li)實踐證明，如果(guo)沒有工(gong)(gong)作過程的監(jian)督、指導(dao)、矯正和(he)結(jie)果(guo)的評估考(kao)核，我(wo)們(men)很多管理(li)工(gong)(gong)作是 無法達到預(yu)期(qi)效果(guo)和(he)預(yu)期(qi)目(mu)標(biao)的。原因很簡(jian)單，因為我(wo)們(men)很多員(yuan)工(gong)(gong)都(dou)喜(xi)歡"走捷徑(jing)"和(he)"找借口"，有的甚至"惰性"也(ye)很強。
三、企業執行力差(cha)是誰的責任
每次和企(qi)業老板們(men)談(tan)起執行力(li)話題(ti)，老板們(men)總愛(ai)講的話就是："我(wo)們(men)公司員工執行力(li)太差，我(wo)有很多(duo)(duo)好項目、好注意、好思路都沒(mei)有按我(wo)的意思給(gei)我(wo)執行落(luo)地"、 "我(wo)們(men)那個部門經理我(wo)非常不滿意，開(kai)會定了(le)好幾件事兒都沒(mei)有給(gei)我(wo)辦成"，等(deng)(deng)等(deng)(deng)。我(wo)想這(zhe)些問(wen)題(ti)應該在很多(duo)(duo)企(qi)業都會存(cun)在，但是企(qi)業執行力(li)差究竟是誰的責任(ren)？
其(qi)實，從上述(shu)分析就可以看(kan)出，企(qi)(qi)業(ye)(ye)組織(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)低下與企(qi)(qi)業(ye)(ye)老板(ban)(ban)(ban)、管(guan)理(li)(li)團隊和(he)(he)員工(gong)(gong)三者都是(shi)(shi)密(mi)不(bu)可分的(de)。首(shou)先(xian)，我(wo)(wo)們認為(wei)老板(ban)(ban)(ban)應(ying)該是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)執(zhi)行(xing)力(li)(li)差(cha)的(de)第一(yi)責任(ren)(ren)人(ren) ，因(yin)(yin)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)本身就是(shi)(shi)一(yi)把手工(gong)(gong)程，企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)發展戰略(lve)、組織(zhi)(zhi)建設(she)、流程優化、文(wen)化建設(she)、人(ren)員選用(yong)和(he)(he)激(ji)勵(li)機制建設(she)等都是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)老板(ban)(ban)(ban)管(guan)理(li)(li)的(de)重(zhong)(zhong)點，老板(ban)(ban)(ban)不(bu)僅(jin)要(yao)(yao)重(zhong)(zhong)視組 織(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)建設(she)，更要(yao)(yao)帶頭(tou)踐行(xing)和(he)(he)推(tui)動組織(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)建設(she)。其(qi)次，我(wo)(wo)們認為(wei)管(guan)理(li)(li)者應(ying)該是(shi)(shi)組織(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)低下的(de)第二責任(ren)(ren)人(ren)，因(yin)(yin)為(wei)作為(wei)管(guan)理(li)(li)者本身就有通過計劃、統籌、組織(zhi)(zhi) 、協調、安排、跟蹤(zong)、監督和(he)(he)考核(he)激(ji)勵(li)等手段去(qu)推(tui)動工(gong)(gong)作執(zhi)行(xing)落地的(de)責任(ren)(ren)和(he)(he)義務，執(zhi)行(xing)力(li)(li)差(cha)本身是(shi)(shi)一(yi)種管(guan)理(li)(li)失職或(huo)者不(bu)勝任(ren)(ren)的(de)表(biao)現。最后，我(wo)(wo)們認為(wei)員工(gong)(gong)應(ying)該是(shi)(shi)組織(zhi)(zhi) 執(zhi)行(xing)力(li)(li)差(cha)的(de)第三責任(ren)(ren)人(ren)，工(gong)(gong)作中有令不(bu)行(xing)、抱怨(yuan)、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口(kou)、扯皮內耗等都是(shi)(shi)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作執(zhi)行(xing)力(li)(li)不(bu)佳的(de)重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)表(biao)現。
四、如何提(ti)升企業執(zhi)行力
組織執行力(li)提(ti)升工(gong)作(zuo)是一(yi)個系(xi)統(tong)工(gong)程，它(ta)不(bu)是老板(ban)帶領著管(guan)理團隊去(qu)聽兩次執行力(li)課或者參加(jia)兩次執行力(li)培(pei)訓(xun)就能立馬解(jie)決的。
首先，企業(ye)老板(ban)應(ying)該敢于承擔組織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行不(bu)力(li)(li)(li)的(de)(de)(de)首要責任(ren)，明白自己(ji)在執(zhi)(zhi)行力(li)(li)(li)改(gai)(gai)善中(zhong)應(ying)該發(fa)揮的(de)(de)(de)作用和(he)(he)(he)角色。其次，我們(men)建議企業(ye)老板(ban)應(ying)該組織(zhi)(zhi)自己(ji)的(de)(de)(de)管理(li)團隊和(he)(he)(he) 核心(xin)骨干(gan)人員(yuan)針對(dui)(dui)本企業(ye)中(zhong)影響組織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行力(li)(li)(li)的(de)(de)(de)各(ge)種因(yin)(yin)素進行系統分析、梳理(li)和(he)(he)(he)總結，真正(zheng)找到制約組織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行力(li)(li)(li)的(de)(de)(de)關鍵因(yin)(yin)素，然后(hou)再(zai)針對(dui)(dui)各(ge)種原(yuan)因(yin)(yin)有計劃(hua)地進行梳理(li)、 整改(gai)(gai)和(he)(he)(he)落實(shi)，明確目標方(fang)向、理(li)順組織(zhi)(zhi)架構、明確職責分工、改(gai)(gai)善組織(zhi)(zhi)授權，完善制度流(liu)程、優化人員(yuan)配置、健全(quan)獎懲考核激(ji)勵體(ti)系、強化過程管控與結果(guo)導向、老 板(ban)與管理(li)者帶頭垂范，只有企業(ye)針對(dui)(dui)自身組織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行不(bu)力(li)(li)(li)的(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)(yin)下決心(xin)徹(che)底(di)分析、梳理(li)和(he)(he)(he)整改(gai)(gai)及長期堅持后(hou)，我想這個企業(ye)的(de)(de)(de)組織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)行力(li)(li)(li)才會真正(zheng)有所(suo)改(gai)(gai)觀和(he)(he)(he)提升。
執(zhi)行力(li)(li)已成(cheng)為衡量企(qi)業(ye)管(guan)理水(shui)平和判斷(duan)企(qi)業(ye)戰略(lve)落地能(neng)力(li)(li)的重(zhong)要(yao)標尺，未來企(qi)業(ye)的組(zu)織(zhi)執(zhi)行力(li)(li)必將會成(cheng)為眾(zhong)多企(qi)業(ye)的市場核心(xin)競爭(zheng)力(li)(li)，如(ru)何提升(sheng)企(qi)業(ye)的組(zu)織(zhi)執(zhi)行 力(li)(li)，將成(cheng)為每個企(qi)業(ye)老板和管(guan)理者必須關注的核心(xin)問題。
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