企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)力，不是(shi)靠一(yi)(yi)(yi)朝(chao)一(yi)(yi)(yi)夕的(de)(de)(de)(de)變化來獲取的(de)(de)(de)(de)。企業(ye)(ye)要(yao)(yao)做的(de)(de)(de)(de)是(shi)為自己的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊找到一(yi)(yi)(yi)條持續(xu)(xu)化改善(shan)的(de)(de)(de)(de)道路，唯有如(ru)此，企業(ye)(ye)才(cai)能持續(xu)(xu)發展。事(shi)實證明，管理技術(shu)對于企業(ye)(ye)進步和發展的(de)(de)(de)(de)推動(dong)作用是(shi)非(fei)常大的(de)(de)(de)(de)，要(yao)(yao)想(xiang)得(de)到產品和服務持續(xu)(xu)改善(shan)的(de)(de)(de)(de)良性循環，重視管理技術(shu)的(de)(de)(de)(de)研發與(yu)傳承是(shi)非(fei)常重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)。
美國有一個叫做“熊貓”的連鎖中餐館，它的總營業額已經達到了10多億美元。對于很多人來說，一家中餐館能夠在美國取得如此之大的成就，是非常難得的。畢竟在美國的華人比重相對較少，而更讓人難以置信的是，“熊貓”中餐館的顧客中，美國居民占據了不小比重。據一名叫威爾·哈靈頓的“常客”說：“這家餐廳已經形成了品牌效益，我已經迷上中餐了。感謝上帝，它在全國各地都有分店，無論我出差到哪里，都能夠品嘗到相同的美味。”
哈靈頓的這句話，其實正是“熊貓”連鎖店的成功之道。中餐與麥當勞、肯德基等西式快餐相比，產品味道的穩定性是最大的問題。中國的中餐廚師各自為政，根據自己的經驗和判斷進行烹飪，他們壟斷生產技術，所有的經驗訣竅都裝在自己的大腦中。同樣一個菜，不同廚師做出來的味道各異，甚至一個廚師在不同時間炒出的菜味道也不同，從管理的角度來評價，我們把這種情況稱為質量不一致不穩定。這種不一致不穩定不僅僅存在于菜品上，服務、環境等也缺乏一致性和穩定性，可能張三服務水平高一些，李四服務水平一般，王五可能又服務不到位。
與“熊貓”連鎖店相比，我們可以看到中國本土餐廳在菜肴出品方面的做法是典型的經驗型管理，餐廳對于廚師的依賴程度是非常嚴重的，廚師有很強的與組織或老板博弈的能力，他們成為組織不可或缺的人物，他們將所有的技藝都存儲在自己的大腦當中，個人壟斷關鍵工作技能，其他員工無法學習他們的成功經驗和做法，個人財富無法轉化為公司財富，反而是公司財富轉化為個人財富。在生產過程中廚師按照自己的經驗來炒制菜品，在這個過程當中，他們還有可能會親自嘗一嘗菜品的味道，如果不如意，他們還會按照自己的習慣進行修改。不同的大廚，相同的菜肴最后燒出來的味道是不同的。同一組織不同員工生產的產品質量差異很大，即使是同一個人，不同時間甚至不同心情下炒出的菜都是味道各異的。
精細化管理是一種工作過程質量控制和改善的管理技術，通過“熊貓”的案例我們可以肯定，“熊貓”的產品質量能夠實現產品質量的穩定和一致，能夠通過管理技術實現所有組織成員的工作質量穩定可控。
如何在穩定和可控的基礎上改善和提高。通過上面的分析我們不難發現，“熊貓”連鎖店不僅能夠做到產品質量的一致和穩定，還能夠不斷地改善和提高管理水平，這就是我們所說的工作過程質量的控制和改善技術。它是如何做到的呢？我們將在后面的章節進行闡述。
精細化管理雖然在很多時候可能會讓一些人覺得枯燥乏味，但是它卻能夠在理論上將成功的經驗和技術，固化下來，成為整個組織提高和進步的基礎。團隊成員可以通過培訓學習和掌握“優等生”的成功之道，將技術優勢最大化。
從“熊貓”中餐連鎖店案例當中，我們可以看到，與傳統經驗型管理模式不同，餐館統一配制食材，甚至將菜肴制作的工藝流程也細分成了互相獨立的管理“小單元”—步驟和標準，這其實和西方企業管理如出一轍。“熊貓”中餐連鎖店紐約總部的高管弗拉迪·莫里斯就曾說過這樣一段很有趣的話：“每次走進廚房的時候，我就會產生一種來到機械化車間的錯覺，所有人都在做自己的事情，切菜、稱量、調味、翻炒，如此等等，我甚至覺得，如果給我足夠的零部件和一張說明書，我馬上就能帶領他們造出一輛坦克來。”莫里斯的話有些夸張，但卻是管理的真實反映。在他看來，在廚房工作的人，包括大廚，和車間工人沒有任何區別，因為所有人都是按照相應的步驟和標準處理手中的事物。如果將這些人集體置換到兵工廠的話，他們是真的能夠制造出坦克來的。
精細化管理通過明確的流程引導，是能夠極大地提升一個團隊的生產能力的。而這種生產能力極速飆升的根源，就在于整體生產技術的優化升級。實際上，在“熊貓”中餐連鎖店的成功當中，可以看到這樣一個非常值得我們關注的問題，那就是烹飪技術的集體復制。對此，莫里斯表示：“其實這并不是我們的首創之舉，在此之前的很多大公司都在這樣做。麥當勞、肯德基無不如此，他們在集體內找出最優秀的模板，然后再從這些參照物中抽離出各種最優秀、最科學合理的元素整合為一套最佳模板，然后再將其教授給團隊其他成員。說得通俗一點，大約就是在每個人身上都汲取一定的知識營養，然后將其中最優秀的部分固化成技術，最后整體轉加到其他人身上。”
精細化管理能夠大規模地提升一個團隊的技術復制能力，進而極大地強化這個團體的競爭力，前蘋果公司CEO斯蒂夫·喬布斯曾經指出：“我們可以沒有全世界排名第一的設計師，但是必須要用全世界排名第一的工作團隊。”他是這樣說的，同時也這樣做了。在他的管理下，蘋果公司即使沒有世界排名第一的設計師，但通過精細化管理卻可以使整個團隊的設計能力遠超單一的設計天才，因此，蘋果公司的設計團隊不斷地凝聚壯大，在生產創意方面遙遙領先。
對比西方的大多數企業，我們的管理者總是在不知不覺中忽視了管理技術的改進，而是一味地尊重、維護權威的重要性。類似這樣的做法自然可以培養出一些實力強勁的“天才”，但是卻無法從整體實力上提升一個團隊的戰斗力。這些所謂的“天才”，往往在團隊配合當中滋生出消極的影響，由于擔心自己地位的下降，甚至會阻礙新技術的出現，這樣的現狀對于一個企業的發展，從長遠來看往往會造成不利的影響。要想使企業的管理得到持續改善，就必須從系統上提升它的管理改善技術；中國的企業如果能將管理的持續改善技術作為自己未來發展的努力方向，企業健康持續的發展將有堅實的基礎
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