2015年佐佳中國企業戰略執行巔峰講座
講師：秦楊(yang)勇 瀏覽(lan)次數：2589
課(ke)程描述INTRODUCTION
上(shang)海企(qi)業戰略管理培訓課程
培訓講師：秦楊勇
課程價格：￥元(yuan)/人
培訓天數：2天(tian)
日程安排SCHEDULE
課程大(da)綱(gang)Syllabus
上海企業戰略管理培訓課程
課程大綱：
第(di)一天 集團管控中國*實踐(jian)（時間安排：6小時）
第(di)一(yi)部分 中國企(qi)業集(ji)團戰略執行變革內(nei)部挑戰
頭腦(nao)風暴(bao)：集(ji)團管控本質目標是什么？
1.集團管控本質目的五種錯誤思(si)潮(chao)：
治理(li)論(lun)、組織模式(shi)論(lun)、預(yu)算中(zhong)心(xin)論(lun)、集分(fen)權(quan)論(lun)、風險與內控論(lun)
2.集(ji)團管控變革(ge)本質目的揭密
3.中國企業集團戰略與執(zhi)行變革解決方案：
3．1集團戰略規劃
3．2集團(tuan)管控模式(shi)設計
3．3管控流程與(yu)組織變革
3．4集(ji)團人力資源管理與企(qi)業(ye)文化
4.集團管控體系設計實戰操作五(wu)步(bu)法
第(di)一步集團(tuan)戰略(lve)與集團(tuan)管控診斷
第二步集團戰(zhan)略規劃
第三步集團管控(kong)模式設計(ji)
第四步集團管控流程與組織架構設計
第五步集團人力資(zi)源與企業文化管控
案(an)例——神華、中(zhong)糧、華潤、固特(te)異、ABP民營集(ji)團管控(kong)案(an)例
5.佐佳(jia)咨詢集團管(guan)控診斷模型介(jie)紹
6.集團戰(zhan)略規劃實戰(zhan)操作(zuo)簡介
第二部分 集團管控模(mo)式設計
1．什么(me)是集團管控模(mo)式三分法(fa)？
2．金融管(guan)控(kong)、戰略管(guan)控(kong)、操作管(guan)控(kong)模式運(yun)作特(te)點與優缺點
3．不同管(guan)(guan)(guan)控(kong)模(mo)式(shi)下集團戰略(lve)管(guan)(guan)(guan)控(kong)、財務(wu)審計管(guan)(guan)(guan)控(kong)、人力資源管(guan)(guan)(guan)控(kong)、企業文化管(guan)(guan)(guan)控(kong)、供應(ying)鏈(lian)管(guan)(guan)(guan)控(kong)、風險管(guan)(guan)(guan)控(kong)等管(guan)(guan)(guan)控(kong)職能基本運行狀態
4．集團(tuan)管(guan)控模(mo)式設(she)計的影響(xiang)因素分析：子公司產(chan)權、集團(tuan)戰略(lve)、企業文化、發展階段(duan)、管(guan)理能(neng)力、集團(tuan)規模(mo)、行業特征
5．集(ji)團管控(kong)模式三(san)分法理論(lun)在(zai)操作局限分析與突(tu)破方法
案例——洛克西德(de)-馬(ma)丁(ding)、*雷神公司、GE公司、中石(shi)油、迪斯尼集團管控模式設計
分小組討論：某集(ji)團(tuan)管控模式(shi)設(she)計案例分析
第三部分(fen) 母(mu)子公司治理模式+管控權責劃分(fen)+組織功(gong)能定位
1.母子公(gong)司(si)治理模(mo)式
1．1子公司(si)類(lei)型與股權關系(xi)；
1．2母子(zi)公司董(dong)事會類(lei)型；
1．3子公司董事會控制(zhi)目標與控制(zhi)力；
1．4集團總部如何建設產(chan)權(quan)代(dai)表(biao)決策支持系統；
1．5董事會機構與運(yun)行規則
2.母子公司管控權責劃分(fen)
混合所有制(zhi)國際與國內案例分享：
洛克西德-馬丁(ding)、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團；中(zhong)國建材、中(zhong)聯重(zhong)科、中(zhong)航(hang)工業(ye)、中(zhong)船(chuan)重(zhong)工
2．1不同管(guan)控(kong)(kong)模(mo)式下集(ji)團戰略管(guan)控(kong)(kong)、財(cai)務審計(ji)管(guan)控(kong)(kong)、人(ren)力資(zi)源管(guan)控(kong)(kong)、企(qi)業文(wen)化管(guan)控(kong)(kong)、供應(ying)鏈管(guan)控(kong)(kong)、風險管(guan)控(kong)(kong)等管(guan)控(kong)(kong)職(zhi)能(neng)權責劃分
3．母子公司組織(zhi)功能(neng)定位(wei)
3．1管控權責(ze)劃分與(yu)組織功能定位
3．2不同(tong)管控模式下總部(bu)組織功(gong)能定位(wei)的特點
案例——GE公司、淡聯等公司治理模式設計、某集團權責劃分示例
第四部分 管控(kong)流程優化與組織(zhi)架構(gou)設計
1．管控權(quan)責劃分與管控流(liu)程規劃之間的(de)關(guan)系
2．組織(zhi)功能定(ding)位與組織(zhi)架構之間的關系
3．管(guan)理流程與(yu)集團組織架(jia)構設計四(si)步(bu)法(fa)
3．1第(di)一步管(guan)(guan)控(kong)(kong)流(liu)(liu)程(cheng)與組織調研(yan)3．2管(guan)(guan)控(kong)(kong)流(liu)(liu)程(cheng)規劃3．3管(guan)(guan)控(kong)(kong)流(liu)(liu)程(cheng)優化與部門設(she)置(zhi)
3．4管控流程(cheng)制度與組織架構實(shi)施切換
4．管理流程與管控子功能關系(xi)
戰略(lve)管(guan)控(kong)(kong)、財務審計管(guan)控(kong)(kong)、人力資源管(guan)控(kong)(kong)、企業文化管(guan)控(kong)(kong)、供應鏈(lian)管(guan)控(kong)(kong)、風險管(guan)控(kong)(kong)等流程操作關注點
5．集團組織架(jia)(jia)構設(she)計（不(bu)同管控模式下組織架(jia)(jia)構的不(bu)同類(lei)別(bie)）
6．管(guan)控流程(cheng)優化與風(feng)險管(guan)理關系
案例(li)：波音公(gong)司、空客A380等國(guo)際集(ji)團流程管理與風險管理案例(li)
分(fen)小組討論：集團(tuan)管控流(liu)程優化案(an)例(li)分(fen)析
第五部分 集(ji)團人力資(zi)源與文化(hua)管控(kong)
1.集團公司(si)人力資源(yuan)管控(kong)的(de)關(guan)注點
1．1集團與分子公司人(ren)力資(zi)源規劃
1．2核心人(ren)才人(ren)力資源(yuan)管(guan)控
（人才(cai)庫建立、核心人才(cai)任(ren)職資格(ge)評價、繼任(ren)計劃(hua)、培訓與(yu)輪崗(gang)計劃(hua)）
1．3外派人員管(guan)理
(任用調配、權責(ze)、評價、激勵）
1．4集團人力資源(yuan)管(guan)理(li)輸出
1．5子公(gong)司人力資源監督控(kong)制
（人力(li)(li)資(zi)源(yuan)審計、人力(li)(li)資(zi)源(yuan)報告、集(ji)團(tuan)人力(li)(li)資(zi)源(yuan)質詢會）
1．6投資并購(gou)中的人力資源管理
1．7集團本部人力(li)資源管理
2.集團分層企業文化(hua)管理體(ti)系建設
案例(li)：某國有與(yu)某民營集團(tuan)人力資(zi)源與(yu)企業文化管控案例(li)
第(di)二(er)天 平衡計分(fen)卡中國*實踐(jian)（時(shi)間安排：6小時(shi)）
第一部(bu)分 中國(guo)企(qi)業戰略分解(jie)與落地(di)解(jie)決方案(an)
互動：企業(ye)管理核心是什么
1.中國企業戰略分(fen)解與落地(di)不(bu)佳本質形成原因
2.有效公司戰(zhan)略(lve)分解與落地三(san)大關鍵要素(su)：描(miao)述戰(zhan)略(lve)、衡量戰(zhan)略(lve)、管理戰(zhan)略(lve)
3.描述、衡量、管(guan)理戰略的有效工具——平衡計分(fen)卡
4.平衡計(ji)分卡基礎知(zhi)識
ü認識平衡(heng)計分卡(ka)與公司戰略分解(jie)與落地關系；
ü平(ping)衡(heng)計分卡發展歷程；
ü平衡計分卡全球(qiu)與(yu)中國*實踐介紹；
5.平衡計分(fen)卡實現戰(zhan)略分(fen)解與落地的(de)五個步驟
6.運用平(ping)衡計分(fen)卡實(shi)現戰(zhan)略分(fen)解與落地(di)第一步——前(qian)期準備(bei)
案例：深圳(zhen)ABP股份、福特汽車、美(mei)孚石油、*州政府、中航工業、EFD（中國）等(deng)
第二部分(fen) 運用平衡計分(fen)卡實現戰略(lve)分(fen)解與落地
第二步——運用戰(zhan)略地(di)圖實現戰(zhan)略規劃的簡(jian)單(dan)、集成與有效(xiao)
引例
1.戰略(lve)無法分解與落(luo)地(di)的關鍵因素1——空洞與長篇大(da)論(lun)
2.如何實現(xian)公(gong)司戰略規劃的簡單、集成與有(you)效？
3.戰略管理基礎知識：公司多層次的戰略
4.如何(he)以戰(zhan)略(lve)地圖為平臺(tai)來簡化《十(shi)二五戰(zhan)略(lve)規劃(hua)》的操作程(cheng)序?
認識《戰(zhan)略地圖》+《平衡計(ji)分(fen)卡》+《戰(zhan)略行(xing)動計(ji)劃表》
戰略地(di)圖繪制操作流程與(yu)技巧：
1）公司層面(mian)戰略圖、卡(ka)、表設計的操作(zuo)流程
2）部門層面戰略圖、卡、表(biao)設計的操(cao)作流程
3）《戰略(lve)地圖》與《平衡(heng)計分卡》對接
4）《平衡計(ji)(ji)分卡》與(yu)《戰(zhan)略行動計(ji)(ji)劃》對接
5.將公(gong)司戰略(lve)地圖(tu)融入《十二五(wu)戰略(lve)規劃》
案例：巴西(xi)大眾、寶(bao)馬金融、塔塔公司、EFD（中國）、山西(xi)潞安集團、瀘天化股份、*陸軍總部(bu)等戰略地圖
第(di)三部分(fen) 運用平衡(heng)計分(fen)卡實(shi)現戰(zhan)略分(fen)解與落地(di)
第三步——鏈接戰(zhan)略規(gui)劃與績效評價
1.戰(zhan)略無法(fa)分解與(yu)落地(di)的關鍵因素2——責任機制缺失(shi)
2.如何構(gou)建公司戰(zhan)略執行(xing)的責(ze)任機制？
3.鏈接戰略(lve)，提取KPI與GS
什么是KPI？什么是GS？
如何將(jiang)戰略(lve)目標(biao)與戰略(lve)關鍵舉措(cuo)轉化為KPI與GS？
注：KPI與GS提(ti)取技巧：流程五因素分析(xi)法
4．設計(ji)組織與員(yuan)工(gong)《績(ji)效考核(he)表》設計(ji)操作步驟
（以部門、崗位為例）
部門戰略地(di)圖指標分(fen)解
部門(men)職責推導指標
匯總指標與實操性(xing)檢查
填(tian)寫《指標解釋表》（指標庫(ku)）
設計指標權(quan)重，指標賦值，填寫(xie)《績效考核表》
穿(chuan)插(cha)組織與(yu)員工個體考核指標設計(ji)操(cao)作(zuo)案(an)例講解
課堂(tang)案例(li)分析1：價值樹模型推導考核指標演示
課堂案(an)例分(fen)析2：指標(biao)分(fen)解實(shi)戰演示
課堂案例分(fen)析3：指標檢查實戰演示
課堂案例分析(xi)4：指標解釋表實戰演示
課堂案(an)例分(fen)析5：《績效考核表(biao)》實(shi)戰演示
案例：國(guo)家電網、美宜佳、山重(zhong)建機、長安汽車、EFD中國(guo)、瀘(lu)天化(hua)股份等
第四部分 運用平(ping)衡計分卡實現戰(zhan)略(lve)分解與落地(di)
第四步(bu)——設(she)計公(gong)司戰略分解與落地的(de)運作監(jian)督系統
1.戰略無(wu)法分解與落地的(de)關鍵因素2——運行監督機制缺(que)失
2.如何構建公司戰略分解與落地的運行監督機制？
3.基于平衡(heng)計分卡的(de)戰略與績效(xiao)管理流(liu)程與制度：
戰略與(yu)績效管控整體流(liu)程介紹(shao)；
1）戰略規劃、監督、評估與修(xiu)訂流程
2）績效(xiao)管(guan)理(li)循(xun)環流程(cheng)
需(xu)要建立什么樣組織保(bao)障機制，確保(bao)戰略績效管控(kong)績效實(shi)施？
如何在(zai)前期手工(gong)操作(zuo)模式下規范數據(ju)處(chu)理傳(chuan)遞的流程？
如何有(you)效(xiao)跟蹤戰略與(yu)績效(xiao)，執行戰略績效(xiao)指導與(yu)反饋？
1）平衡計分(fen)卡報告系統
（KPI、計劃追蹤(zong)；綠(lv)、黃、紅、白燈儀(yi)表盤）
2）經營計(ji)劃質詢會議(yi)
（會議目的(de)、準備(bei)流程、召開流程）
3）部(bu)門績效質詢(xun)會(hui)議
（會議(yi)目的、準備流(liu)程、召(zhao)開流(liu)程）
4）戰略績(ji)效(xiao)述職報告
（格式與述職要求）
如何防止戰略KPI與(yu)行動(dong)計劃等指標(biao)中的“數(shu)據造假”？
如何(he)開展一對一的組織(zhi)與(yu)員工個體績效(xiao)面談？
如何進行戰略(lve)績(ji)效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤(gou)？
如(ru)何處理(li)戰略績(ji)效管理(li)中考核申訴？
為確保(bao)戰略績效管(guan)理正常運作，要建立何種組織紀律保(bao)障？
案(an)例(li)介(jie)紹(shao)：某汽(qi)車公司基于平衡計(ji)分卡的戰(zhan)略與(yu)績效(xiao)管理監督體系(xi)設計(ji)
第(di)五部分 運用平衡計分卡實現戰略分解與落(luo)地
第五步(bu)——平(ping)衡計分卡體系運(yun)行(xing)切(qie)換與實施
運行(xing)切換實(shi)施的(de)兩大階段(duan)
試運(yun)行與正式運(yun)行
運行(xing)切(qie)換實施注意的幾(ji)大問題
為(wei)什么(me)有些組織(zhi)沒能從平衡計分(fen)卡項目中得到預期(qi)效果(guo)？
中國企業設計平衡(heng)計分卡(ka)體系應當注意的問題
第六部分(fen) 運用平(ping)衡計分(fen)卡實現(xian)戰略分(fen)解與落地
第六步——平衡計分(fen)卡軟件實現戰略日(ri)常管控(kong)、跟蹤與分(fen)析
如何(he)建立(li)“保障企業戰略執行的IT架構平臺”實現集(ji)團管(guan)控
通過(guo)戰略(lve)圖、卡、表(biao)，年度經營(ying)計(ji)劃，績(ji)效(xiao)考核(he)表(biao)聯動實(shi)現戰略(lve)落實(shi)到目標與責(ze)任、愿力及能力
上海企業戰略管理培訓課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/11910.html
已開(kai)課時(shi)間Have start time
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