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戰略規劃與年度經營計劃課程培訓

【課程主題】
在第一天的《中長期戰略滾動修訂與年度經營計劃》課程中，我們的咨詢專家將與您探討：
滾動修訂公司中長期的戰略規劃，編制年度經營計劃的步驟；
年度經營計劃、預算轉化為業績評價指標，實現計劃與考核一致性的技巧；
運用戰略地圖來分解公司戰略，落實戰略執行責任機制的方法；
運用BSC+OKR實現績效考核的科學化、規范化；
有效監督與控制中長期戰略規劃與年度經營計劃執行的方法……
在第二天的《集團管控案例·方法·工具》的課程中，我們的咨詢專家將與您探討：
如何認識“集團管控4+X總模型”中各模塊的邏輯關系；
如何設計集團管控模式，預防分子公司失控危機的發生；
如何進行集團總部功能定位與權責劃分；
如何設計集團管控流程與組織架構，以確保管控模式落地；
如何設計集團內控與風險管理體系；
建(jian)設集(ji)團人(ren)力資(zi)源(yuan)與(yu)企(qi)業文(wen)化管控體系的(de)程序與(yu)方法是什么(me)……

【課程收益】                                                                            
對十三五戰略規劃落地、集團管控全新認識與思考；
與最*的咨詢專家進行思想碰撞和交流；
與其它集團公司的管理者共同開展分組實操演練；
學習掌握十(shi)三五戰略(lve)修訂、集(ji)團管控實踐操作工(gong)具(ju)。

【課程對象】董事(shi)長、CEO、總(zong)裁(cai)、副總(zong)裁(cai)、總(zong)監、戰略管理(li)(li)部長、計(ji)劃(hua)管理(li)(li)部長、財務管理(li)(li)部長、人力資源部長、專注于(yu)集團(tuan)戰略、經營計(ji)劃(hua)、預(yu)算與考核一致性的研究人士(shi)

【課程大綱】
第一天 中長期戰略滾動修訂與年度經營計劃（時間安排：6小時）
第一部分 中國企業戰略分解與落地解決方案
互動：企業管理核心是什么
1. 中國企業戰略分解與落地不佳本質形成原因
2. 有效公司戰略分解與落地關鍵要素：戰略、計劃、預算、考核的一致性
3. 實現戰略、計劃、預算、考核一致性的有效工具——平衡計分卡
案例：長安汽車BSC+CS1633戰略管理體系、華潤集團BSC+6S管理體系；平衡計分卡發展歷程；平衡計分卡全球與中國*實踐介紹。
4.中長期戰略滾動與年度經營計劃的五個步驟
第一步 年度戰略環境分析與中期經營回顧會議；
第二步 中長期戰略滾動修訂（3+3滾動、5+1滾動）；
第三步 年度經營計劃編制；
第四步 下達《業績考核表》；
第五步 修訂戰略、計劃、預算、考核的運行流程。
案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚(fu)石油、*州政府、中航(hang)工(gong)業、EFD（中國）

第二部分 中長期戰略規劃滾動修訂與年度經營計劃
1. 戰略無法分解與落地的關鍵因素1——空洞與長篇大論。
2. 中長期戰略與年度經營計劃的簡單、集成與有效。
3. 如何以戰略地圖為平臺來簡化“中長期戰略修訂與年度經營計劃”的操作程序？
認識《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》
戰略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰略圖、卡、表設計的操作流程
2）部門層面戰略圖、卡、表設計的操作流程
3）《戰略地圖》與《平衡計分卡》對接
4）《平衡計分卡》與《戰略行動計劃》對接
4. 如何以戰略地圖與預算關系？
1）戰略地圖與戰略預算
2）戰略地圖與運營預算
3）戰略地圖與財務預算
案例： 巴西大(da)眾(zhong)、寶馬金融(rong)、塔塔公司、EFD（中國(guo)）、山(shan)西潞安集團、瀘天化股份、*陸軍總(zong)部等戰略地(di)圖

第三部分  中長期戰略滾動修訂與年度經營計劃、業績考核
1. 戰略無法(fa)分解與(yu)落地的關(guan)鍵因素2——責任(ren)機制缺(que)失(shi)。

2. 如何構建公(gong)司戰略執行的責任(ren)機(ji)制？

3. 鏈接戰略，提取KPI 與GS。
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法。
4．設計組織與員工《績效考核表》設計操作步驟：（以部門、崗位為例）
部門戰略地圖指標分解
部門職責推導指標
匯總指標與實操性檢查
填寫《指標解釋表》（指標庫）
設計指標權重，指標賦值，填寫《績效考核表》
案(an)例：國(guo)家電(dian)網、美宜(yi)佳、山重建機、長安(an)汽車、EFD中國(guo)、瀘天(tian)化股(gu)份(fen)等(deng)

第四部分  修訂戰略、計劃、預算、考核運行流程
1. 戰略無法分解與落地關鍵因素3——缺乏規范的監控流程。
2. 戰略、計劃、預算、考核的一般運行流程。
3. 需要建立什么樣的組織保障機制，確保運行流程實施？
4. 戰略規劃與年度經營計劃監控：
1）平衡計分卡報告系統（綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）戰略回顧會議；3）經濟運行分析會議；4）業績述職報告
5. 預防戰略、計劃、預算、考核監督中的數據造假。
6. 戰略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤。
案例：某汽車公司戰略、計劃、預算、考核的運行流程
現場答疑

第二天  集團管控案例·方法·工具（時間安排：6小時）
第一部分 中國企業集團戰略執行變革內部挑戰
頭腦風暴：大型企業集團為什么需要集團管控？
1. 集團管控本質目的五種錯誤思潮：
治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內控論
2. 集團管控變革本質目的揭密。
3. 中國企業集團戰略與執行變革解決方案-“4+X總模型”：
3．1集團戰略規劃 
3．2集團管控模式設計 
3．3管控流程與組織變革 
3．4集團人力資源管理與企業文化
4. 集團管控體系設計實戰操作五步法：
第一步 集團戰略與集團管控診斷
第二步 集團戰略規劃
第三步 集團管控模式設計
第四步 集團管控流程與組織架構設計
第五步 集團人力資源與企業文化管控
案例——神華、中糧、華潤、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營集團管控案例
5. 佐佳咨詢集團管控診斷模型介紹。
6. 集團戰略規劃(hua)實戰操(cao)作簡介。

第二部分 集團管控模式設計
1． 什么是集團管控模式三分法？
2． 金融管控、戰略管控、操作管控模式運作特點與優缺點。
3． 不同管控模式下集團戰略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能基本運行狀態。
4． 集團管控模式設計的影響因素分析：子公司產權、集團戰略、企業文化、發展階段、管理能力、集團規模、行業特征。
5． 集團管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法。
 案例——洛克西德(de)-馬(ma)丁、*雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼(ni)集(ji)團管控模式設計

第三部分 母合分析+治理模式+管控權責劃分
1. 母合效應分析：
1.1總部價值創造分析；1.2總部功能定位
2. 母子公司治理模式。
混合所有制國際與國內案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團、淡馬錫；中國建材、中聯重科、中航工業、中船重工
3. 母子公司管控權責劃分：
不同(tong)管(guan)(guan)控(kong)模式下集團戰略管(guan)(guan)控(kong)、財務審(shen)計管(guan)(guan)控(kong)、人(ren)力資(zi)源管(guan)(guan)控(kong)、企業文化管(guan)(guan)控(kong)、供應鏈管(guan)(guan)控(kong)、風(feng)險管(guan)(guan)控(kong)等管(guan)(guan)控(kong)職能權責劃分。

第四部分 管控流程優化與組織架構設計
1． 管控權責劃分與管控流程規劃之間的關系。
2． 組織功能定位與組織架構之間的關系。
3． 管理流程與集團組織架構設計四步法：
3．1第一步 管控流程與組織調研  
3．2管控流程規劃  
3．3管控流程優化與部門設置
3．4管控流程制度與組織架構實施切換
4． 管理流程與管控子功能關系：
戰略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業文化管控、供應鏈管控、風險管控等流程操作關注點
5． 集團組織架構設計（不同管控模式下組織架構的不同類別）。
6． 管控流程優化與風險管理關系。
案例(li)：波音公司、空(kong)客(ke)A380等國(guo)際集團(tuan)流程(cheng)管理與風險(xian)管理案例(li)

第五部分 集團人力資源與文化管控
1. 集團公司人力資源管控的關注點：
1．1集團與分子公司人力資源規劃 
1．2核心人才人力資源管控（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓與輪崗計劃）
1．3外派人員管理(任用調配、權責、評價、激勵）
1．4集團人力資源管理輸出 
1．5子公司人力資源監督控制（人力資源審計、人力資源報告、集團人力資源質詢會）
1．6投資并購中的人力資源管理 
1．7集團本部人力資源管理
2. 集團分層企業文化管理體系建設：
案例：某(mou)(mou)國有與某(mou)(mou)民營集團人力資源(yuan)與企業文化管控(kong)案例

戰略規劃與年度經營計劃課程培訓