突破人才經營的瓶頸
講(jiang)師：康至軍 瀏(liu)覽次數：2552
課程描述INTRODUCTION
突破人(ren)才經營(ying)的瓶(ping)頸(jing)培訓
培訓講師：康至軍(jun)
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
突破人才經營的瓶頸培訓
【課程特色】
以高層管理團隊為中心。本課程真正面向企(qi)(qi)(qi)業(ye)核心團隊研發(fa)，基于在過去20年間與超過300位企(qi)(qi)(qi)業(ye)創始人深度合作的咨詢經驗(yan)，以及對谷(gu)歌(ge)、華為、萬科等(deng)優秀企(qi)(qi)(qi)業(ye)實踐的持續(xu)研究。
聚焦(jiao)企業現實(shi)痛(tong)點(dian)和問(wen)(wen)題。課程內容模塊秉持一貫(guan)的“實(shi)用、以問(wen)(wen)題為中心(xin)“的原則，緊扣企業在組(zu)織和人(ren)才管理中的痛(tong)點(dian)和盲區，從(cong)理念(nian)和工具兩個(ge)方(fang)面提供務實(shi)的學習(xi)內容，道(dao)術兼(jian)備。
本課程先后在領(ling)(ling)教工坊、南京(jing)大學EMBA班(ban)、和(he)君總裁班(ban)等(deng)面(mian)向上市公司董事長(chang)、ceo等(deng)上千(qian)名企業核心高(gao)管進行授課，內訓客戶(hu)包括招商(shang)銀行、農信社聯合社、國家電網、普天新能源等(deng)國有企業，也(ye)包括蘇寧(ning)云商(shang)、綠城(cheng)服(fu)務集(ji)團、銳捷(jie)網絡、科瑞控(kong)股等(deng)細分領(ling)(ling)域的(de)領(ling)(ling)軍民營企業，受到客戶(hu)決策層的(de)高(gao)度(du)贊(zan)譽
【學習(xi)收(shou)獲(huo)】
通(tong)過本課程(cheng)學習和(he)研討(tao)，高管層可(ke)以：
建立組織和人才管(guan)理的戰(zhan)略(lve)性視角；
把握突破人才經(jing)營瓶頸的(de)六個杠桿點；
掌握華(hua)為、萬科、海(hai)底撈等(deng)企業的優秀實踐；
找準(zhun)公(gong)司組(zu)織和人才管(guan)理的短板，建立可行的提升計劃(hua)。
【課程模型】
本課程系統(tong)提(ti)煉了快速發展型企業的組織和人才管理痛點，總結為(wei)人才經(jing)營突破(po)的1-2-3模型，提(ti)供(gong)了真正的決策(ce)者視角
【課程綱要】
一、理(li)念篇：經營企業就(jiu)是經營人才
觀點：知識資本和(he)創意精英的崛起(qi)。
案(an)例：華為人力(li)資源(yuan)管理綱要2.0的(de)啟示。
洞察：管理4.0的演(yan)進——福特(te)、豐田(tian)、惠普、谷歌。
總結：從業務高手到人(ren)才經營大師。
二(er)、方法(fa)篇6-1：面向(xiang)未來的(de)精準人(ren)事決(jue)策(ce)
數(shu)據：即使提(ti)拔內部人才，成(cheng)功率也僅有35%
模型：精(jing)準選拔人才的3個關鍵成(cheng)功因素
案例：華為內部人才晉升的實(shi)踐要點
案例：企業(ye)如何找準、用好空降兵？
焦點：vuca時(shi)代(dai)，如何選準高潛力人才(cai)？
前沿(yan)：從(cong)選(xuan)人，到營造吸(xi)引人才的土壤。
總結：做(zuo)出正確的人(ren)事決策，是(shi)掌(zhang)控組(zu)織運轉的*方(fang)法。
三、方法(fa)篇6–2：干(gan)部隊伍建設-提高(gao)企業家(jia)精神的濃度
透視：“華為(wei)花力氣*的(de)，是干部隊(dui)伍建設。”
要點：管理者選拔(ba)、培養、考核、激(ji)勵的關鍵難點和對策
案例：龍湖事業合伙人實(shi)踐解讀
總(zong)結：戰略執行、組織建設(she)與文化傳承(cheng)的樞紐：干部隊伍
四(si)、方法篇6–3：關鍵人才(cai)運營-抓住(zhu)撬(qiao)動(dong)戰略執行(xing)的杠桿
案例：華為“少將連長”背(bei)后的邏(luo)輯
案(an)例：小(xiao)米的客服和迪斯尼的清潔工
方法：關鍵人才管理五步(bu)法（SHARP模型）
總結：把(ba)最優秀的人才，配(pei)置到(dao)最創造(zao)價值的關鍵崗位(wei)上(shang)
五、方法篇6–4：激勵-理解人性，引導需(xu)求(qiu)
案例：華為(wei)激勵(li)實(shi)踐解析
案例：萬科事業合伙人解析(xi)
案例：龍湖事業(ye)合伙人與萬科(ke)實踐的對比
模型：高績效導向的三個激(ji)勵原(yuan)則
總(zong)結：激(ji)勵體系如何讓(rang)組織始終(zhong)充滿(man)活(huo)力
六：方(fang)法篇6–5：文化-可以把戰略當早餐吃掉
觀點：共享的價值觀-而非命令-塑造和牽引員工的行為
案例：阿里、華為、龍(long)湖(hu)各(ge)自的文化與價值(zhi)觀體(ti)系
方法：真(zhen)正將企業文化落(luo)地的6項有力措施
案例(li)：如何建立以(yi)客戶為中心、創新的(de)企業文化
總結：優秀企業的兩條紐(niu)(niu)帶——利益的紐(niu)(niu)帶和(he)價(jia)值觀(guan)的紐(niu)(niu)帶
七：方法篇6–6：組織(zhi)-平臺化、敏捷、密聯戰(zhan)略
聚焦：組(zu)織變化(hua)的趨勢-客戶導向、敏捷、創新
案例：從管(guan)控到(dao)賦能——海底撈(lao)的組織變(bian)革解析(xi)
案例：京東、中(zhong)興等如(ru)何打破組織的邊(bian)界
工具：打造無邊界(jie)組織的4個杠桿
總結：如(ru)何讓組織始終(zhong)保持活(huo)力
突破人才經營的瓶頸培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/232768.html
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