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非人力資源經理的人力資源管理培訓課

課程背景：
“搭班子，建隊伍”一直都是企業管理者的“必修課”。人力資源是企業最重要的資源，人力資源的使用和管理全過程中人才管理效率的高低，直接對企業的發展產生至關重要的影響。企業人才的管理水平和管理效率不但直接關乎企業的成長和發展，更是關乎到企業在激烈的市場競爭中生死存亡的重要因素！
基于人才本身在企業的生產經營活動中所創造出的價值，以及人才自身承載的實現企業經營發展目標的關鍵能力和使命，“管好人”都是企業的首要課題，也是各級管理者最重要的工作內容之一。
所以，提升人才的使用效率就不僅僅是人力資源部門的工作，更是每一名企業管理者的工作。企業無論大小，都有人力資源管理的職能。但不少管理者對企業怎樣“管理好人”這個問題缺乏清晰、可行、簡便的操作理念和操作工具。這就導致在實際的企業人才管理工作中，公司理念和要求不能很好的落地實施，浪費了寶貴的發展機遇和時間。
本(ben)課(ke)程針對上述問(wen)(wen)題，將使學員(yuan)能(neng)夠有機(ji)會進行系(xi)統、全面的(de)(de)理(li)(li)論架構學習(xi)和思維方(fang)(fang)式的(de)(de)訓練；同時，對于(yu)平時工作(zuo)中人(ren)員(yuan)管理(li)(li)經常遇到(dao)的(de)(de)問(wen)(wen)題進行剖(pou)析，給出工具，簡(jian)化學員(yuan)日(ri)常管理(li)(li)工作(zuo)中的(de)(de)管理(li)(li)程序(xu)和方(fang)(fang)法。并(bing)且通過(guo)課(ke)堂學習(xi)的(de)(de)管理(li)(li)工具，可以(yi)迅(xun)速(su)落(luo)地，形成“現(xian)實戰斗力”。

課程收益：
.掌握管理者應該具備的“搭班子、建隊伍”的人才管理理論框架和思維方式
.學會如何設置下屬崗位的薪酬標準
.掌握如何評估員工勝任崗位工作的方法和工具
.掌握崗位勝任力建模的方法和實操工具
.學會招聘渠道及其各自適用情形
.掌握企業人才的甄選方法
.學會構建團隊內部人才培養培訓體系的思路、管理機制及方法
.掌握如何進行人員考核的方法
.掌握團隊內部崗位設置的思路、方法和工具
.掌握人才(cai)管(guan)理用工過程中(zhong)的常(chang)見法律問題及預防(fang)措施

課程時間：2天，6小時/天
課程方式：講授、小組討論、案例研討、現場互動等
課程對象：經(jing)營管理(li)層、部門經(jing)理(li)、主(zhu)管、對(dui)人力資(zi)源(yuan)管理(li)感興趣人員等

課程大綱
第一講：人力資源管理的發展歷程
一、管理學的發展歷程
1. 科學管理階段及代表人物泰勒介紹
2. 人際關系階段及代表人物梅奧介紹
3. 現代管理階段及代表人物*介紹
二、人力資源管理需要掌握的經濟學知識
1. 勞動力資源的稀缺性
2. 效用*化原則
3. 勞動力市場價格確定
4. 勞動經濟學基本研究方法
5. 勞動力市場均衡的意義
6. 人口與均衡工資率
7.資本存量對勞動力需求的影響
三、順勢而為：管理環境的變化
1. 外部挑戰
2. 內部挑戰
四、定位：“管人”的核心關注點
1. 人力資源管理核心模型
2. 戰略伙伴
3. 專家顧問
4. 員工服務
5. 變革推動者
五、人力資源管理的四大機制
1. 牽引機制
2. 約束機制
3. 激勵機制
4. 競爭淘汰機制
六、“管好人”的主要工作內容
1. 搭班子：團隊人才需求規劃
2. 火眼金睛：找到正確的“人”
3. 做團隊的首席育人官：人才的培養和發展
4. 管理的目的是為了達成目標：評價、考核員工
5. 管“人”就要管好“錢”：團隊成員薪酬的制定和管理
6. 勞動關系(xi)管理

第二講：搭班子：人力資源規劃
一、戰略規劃
1. 什么時候需要人力資源規劃
2. 人力資源規劃的內容
3. 企業戰略規劃與人力資源規劃之間的關系
二、搭建平臺：掌握組織結構設計理念和工具
1. 企業組織結構的類型及其利弊分析
2. 設計和企業經營相一致的組織結構
3. 組織管控模型
4. 組織設計邏輯圖
5. 組織設計應注意的問題點
6. 現代企業組織結構類型
案例1：某集團公司的組織結構設計
案例2：某公司組織結構設計問卷調查工具
三、制定團隊的人力資源規劃——用數據說話
1. 人力資源需求公式
案例：某上市公司(si)用數據化的管理思維來制定(ding)人力(li)資源規(gui)劃

第三講：建隊伍：練就選人、用人的“火眼金睛”
一、招聘需求管理
1. 什么時候我們需要開展招聘工作了
2. 人員招聘需求的審核方法
二、招募
1. 招募渠道介紹
2. 招募渠道的比較與分析
三、人員甄選
1. 常見人才甄選的方法介紹
2. 常見人才甄選方法的適用原則及比較
四、“好人才”的標準
1. 人才標準的ACR模型
2. 獲取崗位任職資格
1）任職資格的內容
2）任職資格與勝任力特質的差異和關聯
3）獲取崗位任職資格
4）任職資格體系的數據化管理-任職資格分數表
課堂演練：確定崗位任職資格
3. 勝任力技術
1）勝任力技術的理論框架
2）勝任力特質詳解
3）工作行為與勝任力特質之間的關聯
4. 建立基于勝任力的結構化面試題庫
勝任力模型的實際應用及案例解析：金牌銷售的招聘與選拔
五、建立勝任力模型
1. 常用建模方法
1）古典勝任力建模技術
2）現代建模技術及實操體驗
2. 常見建模套路
案例分享：某上市公司崗位勝任力建模
六、面試
1. 面試前的準備
2. 如何做面試
3. 無領導小組討論
互動：面試實戰訓練
七、人才測評技術
1. 常用個性特質測評工具
1）測評工具的核心理論解析
案例：測評工具介紹與解讀(16PF、大五人格、DISC等)
2）常見測評工具之間的聯系和相互關聯因素
2. 學會測評報告解讀
案例互動：學員現場數據解讀
3. 使用心理測驗應注意的問題
八、評價中心
1. 建立評價中心
2. 評價中心的應用案例解析
九、建立招聘選拔漏斗機制
案例分享：企業內審崗位人才招聘與選拔
十、人員錄用
1. 人員錄用通知
工具：入職登記表和入職申明書的設計
2. 試用期應注(zhu)意的問題(ti)

第四講：成為團隊首席育人官：團隊關鍵能力的培訓與開發
一、培訓需求的識別與分析
1. 培訓是為了解決問題：培訓工作戰略解碼
2. 培訓需求的調查與確認
3. 培訓需求分析模型
二、培訓規劃
1. 培訓項目設計原則
2. 培訓規劃包括的內容
三、培訓實施
1. 培訓項目的而開發與管理
2. 培訓實施注意的問題
四、培訓有效性評估
1. 培訓的四級評估體系
2. 培訓效果評估效果的流程和方法
3. 培訓有效性評估技術
4. 培訓效果評估方案設計
5. 實施培訓有效性評估
五、培訓課程設計
1. 課程設計的基本原則
2. 課程設計的程序
3. 課程設計的策略
4. 撰寫培訓大綱
5. 培訓課程價值評估
6. 培訓課程材料設計
7. 培訓課程的修訂與更新
六、培訓教學
1. 培訓教習設計
2. 形成教學方案
3. 培訓教學注意事項
七、培訓方法
1. 適宜知識類的培訓方法
2. 適宜掌握技能的培訓方法
3. 參與式培訓方法
4. 行為和心理調整的培訓方法
5. 科技時代的培訓方法
6. 選擇培訓方法的流程
八、建立培訓制度
1. 制度的起草
2. 制度的執行(xing)與完(wan)善

第五講：管理者如何評價人、考核人
一、設計績效制度
1. 績效系統設計的基本內容
2. 績效系統總體設計流程
3. 績效管理系統的評估
二、績效計劃的制定
案例：目標的重要意義
1. 績效計劃的特質
2. 績效計劃的實施流程
3. 績效合同的設計
4. 績效考評方法的分類
5. 績效考評中的矛盾與沖突處理
二、績效監控與輔導
1. 過程輔導的重要意義
2. 績效面談
案例：如何進行績效面談
3. 提高執行力的幾點思考
互動：執行力問題探討
四、考評結果反饋與應用
1. 績效改進的方法與策略
2. 績效(xiao)結果的(de)應用形式

第六講：薪酬管理
一、薪酬概述
1. 薪酬管理的幾個核心問題
2. 薪酬包含的內容
3. 薪酬的實質
4. 影響薪酬水平的因素
二、薪酬管理
1. 薪酬管理的目標
2. 薪酬管理的四項基本原則
3. 薪酬的基本內容
4. 薪酬體系
5. 給員工定薪
三、為什么這個崗位更值錢？崗位價值評估
1. 崗位評價的特點和原則
2. 崗位評價基本功能
案例展示：某上市公司崗位評級后的崗位職級與薪等薪級
3. 崗位評價主要步驟
課堂演練：崗位價值評估工具實操演練
四、企業人工成本管控
1. 人工成本影響因素
2. 人工成本核算程序
3. 人工成本確定方法
五、企業福利體系設計
1. 企業福利的內容、本質和原則
2. 福利預算(suan)制定程序

第七講：勞動關系管理
1. 信息溝通機制
2. 員工滿意度調查
3. 勞動標準的制定
4. 工作時間
5. *工資
6. 企業內部勞動規章
7. 勞動爭議的處理與調解
8. 勞(lao)動(dong)保(bao)護與勞(lao)動(dong)安全衛(wei)生標準(zhun)

非人力資源經理的人力資源管理培訓課