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戰略落地與執行

【課程收益】
?理解企業戰略管理系統的六個維度；
?剖析六個問題，進行戰略解碼，團隊達成共識；
?制定基于戰略的目標體系，并根據不同的企業特征進行目標分解；
?學會熟練運用“GROW”模型工具，產出科學的計劃清單；
?掌握“三表三會(hui)”進(jin)行計(ji)劃管控，保證戰略層層落(luo)實；

【課程特色】
?現場現物：直接研討課程現場的企業；
?流程與工具：實操為主，理論為輔；
【課程對象】董事長、總裁、總經理、副總經理、核心部門中層。
【課程時間】12 小時。

【主要內容】
第一章  為什么我們的戰略無法實現？——戰略認知
一：戰略的誤區：
1.常見的幾種“偽戰略”；
2.股東利益和客戶利益，哪個在先？
3.戰略規劃和戰略執行是什么關系？
二、經營管理的系統觀
1.系統的邊界超出我們想象；
2.系統越不穩定，資源消耗越大；
3.信息是企業系統生存與發展的命脈；
4.完美的局部構不成完美的整體；
5.系統具有時間延遲的特征；
三、戰略管理的六個維度：
1.心智模式 —— 使命、愿景、價值觀；
2.產業定位 —— 在環境中所處的位置；
3.競爭策略 —— 如何戰勝競爭對手；
4.組織設計 —— 組織的運營方式；
5.人才發展 —— 核心團隊建設；
6計劃(hua)管理 —— 有(you)效的執行落實；

第二章   如何使團隊對公司戰略達成共識？——戰略解碼“六問”
一，我們的顧客是誰？
1.用戶和客戶分別是誰？
2.客戶重要還是用戶重要？
3.顧客的選擇為什么要聚焦？
二，顧客的需求是什么？
1.顧客并不想購買商品，而是想解決問題；
2.究竟是顧客需要，還是我們認為顧客需要？
3.哪些是顧客未被滿足的需求？
4.哪些是顧客自己都不知道的需求？
5.我們選擇滿足目標顧客的哪些需求？
6.我們選擇滿足顧客的哪些需求？
三、我們如何滿足顧客需求，以保持競爭優勢？
1.銀行業舉例；
2.機械制造業舉例；
3.互聯網舉例；
4.餐飲業舉例；
5.服裝業舉例；
6.家電業舉例；
四，我們已經或將要參與哪些業務？
1.上游、下游最好不要同時變；
2.既然選擇了就要認真并堅持；
3.不要把成熟業務的管理模式用于新業務；
4.建議采用“專精+股權”模式；
5.“生存”與“發展”要平衡兼顧。
五，我們的定位和策略是什么？
?加工業模式
?產業鏈模式
?生態模式
?低成本策略
?差異化策略
?集中化策略
六，我們還需要加強哪些資源和能力？
1.SWOT分析：外部機會與威脅分析、內部能力和資源分析；
2.形成四種戰略：進攻、扭轉、多元化、防御；
3.四種(zhong)戰略的互相(xiang)驗(yan)證與貫通；

第三章  如何將戰略重點工作落實到人？——目標體系
一、什么是目標？
1.目標的定義；
2.目標的六大要素；
3.目標與計劃的三種關系。
二、從戰略到目標的三個工具：
1.SWOT分析法；
2.重要領域法；
3.戰略地圖。
三、從目標到計劃：“GROW模型”
1.設定科學合理目標；
2.分析現狀，找到問題；
3.策略研討，制定解決方案；
4.制(zhi)定計劃(hua)與評審方案。

第四章 如何破除達成戰略目標的障礙？——工作輔導：
一、什么是問題？
二、發現問題的三個工具：
1.五個為什么；
2.情景再現法；
3.思維導圖；
三、問題分析的關鍵步驟：
1.找到根源；
2.定義問題；
3.問題排序；
四、群策群力的工具運用；
五、策略表述的五個要點；

第五章  如何將各項戰略重點工作計劃管控到位？——計劃管控
一、公司各層級之間的計劃管理流程；
二、書寫計劃的“十六字方針” ；
三、計劃管理“三張表”
四、召開年度經營計劃會的操作流程；
五、如(ru)何(he)辦(ban)好(hao)月度(du)計劃燒烤會(hui)和周例會(hui)；

第六章 績效改善——變革時代下績效管理的正確理念。
一、績效管理的三個發展階段：
1.以態度和能力作為績效依據的階段；
2.以業績結果為導向的階段（KPI）；
3.側重于溝通協調、過程管理、與自我管理的階段——六種不同的工作形態與評價方法（OKR）
二、績效管理與戰略的關系：
1.績效方案不到位，說明對戰略規劃缺乏共識；
2.績效輔導不到位，導致戰略管理未形成閉環；
3.績效教練不到位，導致組織的執行效率低；
三、從傳統領導到績效教練的三個轉型：
1.從“不相信”到“相信”；
2.從“預設立場”到“中立”；
3.從(cong)“告知”到(dao) “詢問”

戰略落地與執行