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戰略人力資源管理大綱

【課程背景】
     高管及中高層管理人員是指對整個組織的管理負有全面責任的人，他們的主要職責是制定組織的總目標、總戰略，掌握組織的大致方針，并評價整個組織的績效。企業高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負責某個部門，兼有參謀和主管雙重身份。5G時代，管理者越來越年輕化，多樣化，精神豐富化。企業應該有一套基于戰略規劃的人力資源規劃及管理制度，必須確立正確的選用人才，大力的激勵人才,善于去培養人才，那么企業在無情的市場競中取得成功的機率是高出其他企業數倍的。人力即資源，公司各級管理層人員及核心人員如何打造好公司的*價值的產品“人”，本課程將從宏觀和微觀的角度，解析人力資源在企業戰略及發展中的重要作用，管理者對人力資源的正確認知，并從企業的使命愿景價值觀、內外部分析、戰略的制定實施和評估等，細化到動態人力管理、從戰略到KPI、人才地圖及供應鏈等，全面詮釋及解析“戰略人力資源管理”的核心功能及動作。為企業的可持續發展奠定基礎。
     課程(cheng)突破了很多管(guan)(guan)理課程(cheng)只講理論思想、沒有實(shi)(shi)(shi)戰經驗、缺少工(gong)具方(fang)法的(de)瓶頸，還原現(xian)實(shi)(shi)(shi)商業環境中一(yi)個個實(shi)(shi)(shi)際發(fa)生的(de)案例(li)，以及(ji)案例(li)背后不為(wei)人知的(de)客觀(guan)規律。解決學(xue)員在企業管(guan)(guan)理過程(cheng)中面臨的(de)“看不清、想不到、做不了”的(de)三大(da)難題，使學(xue)員學(xue)之解惑，學(xue)之能(neng)用，帶領企業核心(xin)管(guan)(guan)理團隊(dui)跨越障礙、實(shi)(shi)(shi)現(xian)成長、達成高績效！

【課程收益】
1、讓學員了解戰略性的人力資源規劃包括的具體內容，通過案例練習使學員學會制定人力資源規劃，并讓學員認識到人力資源規劃對于整個人力資源體系建設的重要意義；
2、通過練習使學員掌握人力資源供給與需求預測的方式方法，并在實際工作中靈活運用；
3、使(shi)學員(yuan)了解如何結合企業的人員(yuan)供需實際情況來進行合理(li)的規劃，掌握具體操(cao)作(zuo)方法。

【課程對象】董事長(chang)、總(zong)(zong)裁、總(zong)(zong)經(jing)理(li)、常務(wu)副(fu)(fu)總(zong)(zong)經(jing)理(li)、總(zong)(zong)裁助(zhu)理(li)、人力副(fu)(fu)總(zong)(zong)、部(bu)門經(jing)理(li)、部(bu)門接班(ban)人等中高管人員。

【課程大綱】
前言：人力資源規劃如何與戰略結合？
－戰略規劃
－人力資源規劃
－戰略人力資源管理
－戰略規劃與人力資源規劃的關系圖
案例：
阿里巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)的“大中臺(tai)、小前臺(tai)”組織機制和業務機制。

步驟一：確立組織使命、愿景和價值觀
－使命： 谷歌的使命！
－愿景：華為的愿景！
－價值觀：騰訊的價值觀！
－企業核心高管在創立使命愿景和價值觀之前，應該需要有什么答案在手？
－人(ren)力資源如何(he)將(jiang)企業的(de)使命愿景和價值(zhi)觀(guan)廣而(er)告之？

步驟二：外部分析
－波特五力模型
－人力資源外(wai)部分析

步驟三：內部分析
1、人才類型和構成
案例：某生物科技公司人才四宮格
－戰略性員工
－核心員工
－支持性員工
－外部伙伴
2、公司文化現狀
－組織文化診斷的六道選擇題
－文化審查
（1）宗族文化
（2）偶發性文化
（3）市場文化
（4）等級文化
案例：星巴克、谷歌、投資銀行、日本公司
－基于價值觀的雇傭
案例：奈飛文化手冊（成年人）
3、人力資源預測
－預測需求
（1）定量預測法
（2）定性預測法
人員配置表
馬爾科夫法
案例：一個零售公司的馬爾科夫分析表
技能檔案
管理人員檔案（接班人計劃表）
－預測供給
－平衡供需

步驟四：制定策略（與戰略人力資源的關系）
－從簡單的分析發展到設計連貫性行動的過程
－SWOT分析
案例：外資知名服裝公司的SWOT分析
－STEP1：公司戰略
（1）成長和多元化戰略（案例：IBM）
（2）兼并及收獲戰略（案例：寶潔與吉列）
（3）聯盟或聯營戰略
－STEP2：經營戰略
（1）低成本戰略（案例：大陸航空）
（2）差異化戰略
－STEP3：職能戰略
（1）外部協調配合
（2）內部協調配合

步驟五：戰略實施
－戰略實施的7S模型與人力資源的關系
－戰略實施的關鍵人力資源動作：
（1）從戰略目標到個人目標：企業導航系統：目標管理
個人目標來自哪里
從企業戰略到個人KPI
－領域
－因素
－指標
－小組研討：企業實例研討
（2）戰略實施：人才供需調節
研討：
（1）某大型企業的裁員風波
（2）豐田應對業績波動的核心動作
（3）何謂人才動態化管理？互動：企業為什么要制定基于戰略的人才規劃？
1、某貴金屬公司的人力資源管理體系建設與人才戰略的關系
2、人力資源管理的誤區
3、目標和問題導向的思維模式
（1）人才問題是什么
（2）現實和目標的差異
（3）2019年華為人才搶奪戰略
4、通過人才規劃，將企業戰略和人才戰略相匹配
5、戰略導向的人才供應鏈管理流程圖
互(hu)動研(yan)討：本(ben)集團(tuan)的(de)戰(zhan)略(lve)與人才(cai)戰(zhan)略(lve)的(de)關系是什么（小(xiao)組呈現）

步驟六：評價和評估
－評價與評估
工具：人力資源儀表盤及運用
－測量戰略的協調性
工具：戰略地圖及平衡計分卡
（1）顧客
（2）營收
（3）利潤
（4）人員
案例：星巴克的例子
小組練習：本企業的BSC指標庫
－確保未來戰略的靈活性
（1）協調的靈活性
（2）資源的靈活性
總結：戰略人力資源實施成功的5個關鍵點
－組織的成功取決于員工
－經理人必須關注內部和外部
－戰略規劃決策與人力資源是相輔相承的
－目標制定只是戰略人力資源成功的一半而已
－度量標(biao)準(zhun)及衡(heng)量標(biao)準(zhun)助力戰(zhan)略(lve)的成功

戰略人力資源管理大綱