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上海供應鏈管理課程

課程背景
經過30多年的發展，本土企業“家底”已經相當厚了，雖說創業還是主旋律，但守城的壓力越來越大，很多企業處于從創業到守城的拐點，表現在整體經濟增速從高變為中速，以前可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下，騎馬打天下只要善于抓機會，敢冒險，敢投入，但治天下需求提高管理水平，建立合適的系統流程，制定相應的規章制度，讓企業更平穩，高效的運作，供應鏈管理就是此范疇。中國企業處在價值鏈的*端。針對當前我國供應鏈管理企業實踐與理論研究尚處在快速發展階段，體現在：前端產品復雜度大，后端為重資產生產，中間亂，處于無序管理狀態，典型的表現為高成本，高庫存，重資產，
本課程從前端防雜--強化產品管理和標準化設計，降低復雜度驅動的成本，
后端減重—提高供應商管理能力，走輕資產運作之路，中間治亂—改善供應鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應，三大方面來展開，通過大量的案例講解說明，將目前理論研究的重點并對企業管理實踐具有重大價值的內容，通過典型案例的方式呈現學員
授課對象：供應鏈總監，技術總監，生(sheng)產總監，采購總監，PMC經(jing)理(li)(li)(li)，生(sheng)產經(jing)理(li)(li)(li)，采購經(jing)理(li)(li)(li)，倉庫經(jing)理(li)(li)(li)等

課程目標
.了解供應鏈管理的定義
.掌握供應鏈復雜度產生的原因，復雜度與成本之間的關系
.掌握如何有效控制產品復雜度的相關要素間的聯系
.掌握如何從客戶，職能，組織，系統與績效方面展開控制復雜度的思路方法
.掌握控制復雜度需要從產品，組織，系統全面展開的思路與方法
.明確為什么要進行輕資產運用的原因與目的
.掌握輕資產運作實施的必要條件—供應商管理能力
.掌握輕資產運作的手段與方法—供應商管理五階段法的實施步驟與工具方法
.掌握避免供應商管理失誤的幾種方法
.明確供應鏈運作的焦點對象—庫存
.掌握庫存的三種類型與產生的根源
.掌握削減周轉庫存的思路，方法與工具運用
.掌握削減安全庫存的思路，方法與工具運用
.掌握削減多余庫存的思路，方法與工具運用
.掌握供應鏈KPI體系的設計與管理方法
.掌(zhang)握供應鏈績效體系的持續改進方法

課程特色 課程基點：基于成年學員習慣設計
課程定位：實戰，實效
課程構成：理念+方法+工具
授課方式：60%理(li)論+30%案例講(jiang)解演練(lian)+10%點評總(zong)結

課程大綱
第一講、前端防雜-強化產品管理和標準化設計，降低復雜度驅動的成本
前言：面對經濟“L型”增長陷阱，怎么辦？
案例分析：振華重工怎么了？
案例分析：摩托摩拉如何死的？
一、產品復雜度為善意目標而產生，由專家創造的
案例分析：從蘋果與漢王說產品的復雜度
1、復雜度的三個層次
2、產品開發不要指望多子多福
二、復雜度有好壞之分：主要是管理問題
案例討論：為什么沒有“山寨飛機”
1、客戶愿意付錢的復雜度是好的-競爭優勢
2、復雜度其核心是管理問題—預防為主
三、價格由市場決定：成本由復雜度決定
案例討論：為什么街邊的小餐館都難長久？
四、產品的復雜度控制，不能只怪客戶
案例討論：戴爾是如何控制控制產品復雜度的？
四、產品的復雜度控制：不是所有的格子都填滿
案例(li)分享：*西南航空(kong)與(yu)好市(shi)多超(chao)市(shi)案例(li)

五、產品的復雜度控制：供應鏈職能的核心角色
案例分享：樂柏美精簡產品線
案例分析：日本NIT優化SKU
六、流程復雜度控制：必須以客戶為導向
案例分析：12306買票系統為什么不好操作
七、組織復雜度：
組織手段不能成為流程和系統問題的“邦迪”
八、組織復雜度：績效考核的解決方案
案例分享：魚群試驗
九、產品，組織和流程三管齊下，降低復雜度與成本
1、復雜度是成本的驅動器
2、供應鏈降本三臺階就是降低復雜度
案例分析：UTC如何降低復雜度來降低成本
十、從0到1與從1到N，復雜度的焦點各不相同
案例分析：*C與街邊小店的區別是什么？
十一、復雜度控制離不開跨職能協作
1、產品復雜度控制的兩大維度
2、設計與工藝相互關系
3、設計是前后端的連接點
案例討論：為(wei)什么(me)說夫妻關(guan)系最經(jing)濟的關(guan)系

第二講、后端減重—提高供應商管理能力，走輕資產運作之路
一、重資產運作到了窮途末路
1、并購是供應鏈管理能力不足的替代品
2、供應鏈管理能力越低越依賴豎向集中
案例分析：中糧集團資產收益率？
3、重資產就如頭頂磨盤
4、重資產常與現金短缺結伴而行
案例分析：振華重工怎么了
二、輕資產，專業化經營，換種活法
案例分析：海爾與IBM
案例分享：蘋果成功的秘密
三、供應商管理能力是輕資產的必要條件
1、是否有從選擇到管理到績效改進的流程？
2、是否有統一的，職責清晰的供應商管理組織？
3、是否有統一的供應商KPI體系和信息系統？
案例討論：為什么供應商成為“公共草地”
四、有章可循的供應商管理—供應商管理五步法
五、供應商管理的誤區
1、優化時抓小放大
案例分享：*價中標是采購能力不足的表現
2、輕選擇，重淘汰頻繁試錯
案例討論：“牧人(ren)模式(shi)”與(yu)“獵人(ren)模式(shi)”

第三講、中間治亂—改善供應鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應
一、庫存：企業運營的焦點問題
案例討論：中國服裝行業怎么了
1、庫存與L/T的關系
2、庫存與現金流的關系
現場演練：現金流與投資回報率
二、降庫存運動為何失敗
現場討論：為什么庫存總是反復？
三、三種庫存類型與根源
四、三管齊下縮短周轉周期，降低周轉庫存
案例分析：羅爾斯.羅伊斯“40天引擎計劃”
五、控制不確定因素，降低安全庫存
案例分析：主婦買菜
1、信息不對稱---不確定性
案例分享：日本NTI公司如何解決信息不對稱問題
2、執行不力---不確定性
案例分享：日本NTI公司如何解決執力不行的問題
六、改善計劃，降低多余庫存
案例(li)分析：某(mou)民企優(you)化設變流(liu)程削減多余(yu)庫存

七、需求計劃：從數據出發，由判斷結束
1、庫存應由誰負責
案例討論：為什么銷售不對庫存負責
案例討論：為什么銷售做不好需求預測
2、勞心者不得勞力，勞力者不得勞心
八、績效不是執行的結果，其實是計劃出來的
案例分析：某500強從供應導向到需求導向
九、不能寄希望于預測的準確度
案例分享：某企業從備貨生產轉訂單生產啟示
十、供應鏈計劃管理的KPI體系
1、庫存主要是計劃指標
2、指標體系是供應鏈運營的“保護傘”
案例分析：管理供應鏈的“效率邊界”
十一、指標是責任體系的核心：選擇餓死還是撐死
案例分析：指標管理要避免“孔雀效應”
十二、計劃體系的改進
案例討論(lun)：A公(gong)司與B公(gong)司有何不(bu)同

上海供應鏈管理課程