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核心骨干走向管理

課程背景
1、角色不能轉換，過度關注核心骨干細節；
2、認真幫助下屬可是他們并不買賬；
3、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
4、希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；
5、上司讓制定工作計劃，可卻無從下手； 
6、不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯；
這些問題致使走上管理(li)工(gong)作崗位的(de)(de)核心(xin)骨干(gan)人員疲(pi)憊不堪卻(que)還不能(neng)(neng)有(you)效達(da)到整體目標。從核心(xin)骨干(gan)工(gong)程師(shi)到管理(li)領頭人，這是一個(ge)(ge)從蠶蛹到蝴(hu)蝶的(de)(de)完美蛻變(bian)。能(neng)(neng)否(fou)迅速提高自己的(de)(de)管理(li)技能(neng)(neng)與(yu)管理(li)藝術，將直接決(jue)定著經理(li)人本身的(de)(de)職業發展能(neng)(neng)否(fou)突破瓶頸，決(jue)定著整個(ge)(ge)企業的(de)(de)穩定發展與(yu)成長。核心(xin)骨干(gan)人員要(yao)實現(xian)哪些蛻變(bian)、要(yao)掌握哪些管理(li)技能(neng)(neng)、如何(he)培養(yang)自己的(de)(de)領導力等是本課程重點探討的(de)(de)內(nei)容。

課程目標
1、總結和分析核心骨干人員從核心骨干走向管理過程中常見的問題
2、讓核心骨干型管理者檢視自我在管理思路及行為習慣上的盲點，啟發管理新思維，完成角色轉換的過程掌握實現從核心骨干走向管理的過程中要實現的幾個轉變
3、了解從核心骨干走向管理的五個好習慣（成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）
4、掌握人性特點，學習有效的管理方法，提高核心骨干管理者分析問題與解決問題的能力。
 5、挖掘學員的領導藝術(shu)源(yuan)泉，了解自身(shen)優(you),缺(que)點，創造更和(he)諧(xie)的工作(zuo)氛圍和(he)工作(zuo)平臺

授課對象
企業核(he)心骨(gu)(gu)(gu)(gu)干(gan)(gan)型總(zong)(zong)經理、主(zhu)管(guan)(guan)、業務骨(gu)(gu)(gu)(gu)干(gan)(gan)：核(he)心骨(gu)(gu)(gu)(gu)干(gan)(gan)副總(zong)(zong)/總(zong)(zong)工程師核(he)心骨(gu)(gu)(gu)(gu)干(gan)(gan)中心主(zhu)任(ren)/核(he)心骨(gu)(gu)(gu)(gu)干(gan)(gan)經理研發(fa)總(zong)(zong)監/研發(fa)項(xiang)目(mu)經理具有管(guan)(guan)理潛質的核(he)心骨(gu)(gu)(gu)(gu)干(gan)(gan)管(guan)(guan)理儲備干(gan)(gan)部公開(kai)課

課程大綱
一、案例分析：核心骨干走向管理的煩惱
二、從核心骨干走向管理的角色定位和角色轉換
1、為什么要從核心骨干走向管理（背景、原因）
2、從核心骨干到優秀管理者的成功案例
3、核心骨干人才的優勢與劣勢
4、核心骨干型管理者的角色與核心工作（核心骨干管理者的不是說不要核心骨干，而是層次越高的核心骨干管理者，越需要核心骨干廣度、核心骨干敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5、核心骨干人員與管理者的特質區別
6、角色轉換過程中常見的問題分析
1）自己解決問題到推動他人解決問題
2）剛性和彈性的掌握
3）從管事到管人與事的轉變；
4）從發現問題到推動解決問題的轉變；
5）從發現問題到推動解決問題的轉變；
6）演(yan)練與問(wen)題討(tao)論

三、從核心骨干走向管理必備的好習慣
1、習慣的價值與培養
2、習慣之一：結果導向
1）過程和結果的關系
2）追求過程的快樂還是成果的快樂
3）成果導向對核心骨干管理者的要求
4）研討：核心骨干管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
3、習慣之二：綜觀全局
1）對核心骨干管理者來說全局在哪里？
2）綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻）
3）核心骨干工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突
4）解決這個沖突的思路
5）團隊游戲規則的建立
6）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
7）案例研討：核心骨干團隊提倡什么，反對什么？
8）案例研討：游戲規則建立中的賞罰基本原則是什么？
9）研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性）
10）研發型團隊規范性文化的建立（規范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等）
5、習慣之三：聚焦重點
1）核心骨干管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2）核心骨干管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
3）問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
4）討論：對核心骨干管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？
5）案例：張經理的工作如何聚焦重點
6、習慣之四：發揮優勢
1）不同的核心骨干人員有什么優勢
2）是發揮優勢還是克服弱點
3）發揮優勢要求我們做到什么
4）采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢
7、習慣之五：集思廣益
1）怎樣才能使核心骨干團隊績效*化
2）核心骨干團隊合作的5種方式
3）因為差異（四個層次）所以要集思廣益
4）集(ji)思廣益(yi)經常(chang)使(shi)用的方(fang)法論（腦(nao)力激蕩法、德爾(er)菲）

四、從核心骨干到管理的四大核心技能之一：目標與計劃
1、目標對我們的影響
2、個人目標和團隊目標的關系
3、如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4、研發部門和項目的目標如何分解到個人
5、如何幫助下屬制定工作目標
6、目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7、工作計劃的PDCA循環（目標與計劃、組織與分派、控制與糾偏、總結與反思）
8、演練(lian)：每個(ge)小組制定一個(ge)半年(nian)計劃(hua)，發表！

五、從核心骨干到管理的四大核心技能之二：溝通與影響核心骨干
1、管理就是溝通溝通再溝通
管理者75%的時間是在溝通
溝通是成本*的工作方法
管理者最基本的能力是有效溝
案例： 一博士因不善溝通被辭退
人力資源部經理溝通失敗
一外資企業經理溝通失敗
2、許多管理者缺乏有效溝通能力
會說話不代表會溝通
有知識不代表有能力
有職位不代表能力已具備
學習是提升能力的無形之手
3、高效溝通的定義與要點
4、高效溝通的步驟
5、高效溝通工具
6、溝通過程中常見的三個障礙
7、溝通四項核心技能
8、社會風格與溝通
9、實戰技巧：
接受上司命令時溝通技巧
說服上司時溝通技巧
下達命令時溝通技巧
贊揚下屬時溝通技巧
同級溝通技巧

六、從核心骨干到管理的四大核心技能之三：領導風格與授權技巧
1、衡量員工發展層次的兩把尺子
2、員工發展的四個階段
3、員工發展層次的案例分析
4、三種不同類型的人員
5、領導風格測試分析
6、彈性運用四種領導風格
7、授權的種類
8、如何適度授權
9、如何跟進(jin)評估

七、從核心骨干到管理的四大核心技能之四：管理者的影響力與激勵技巧
1、影響力的根本――品格與能力
2、影響力三要素－－能力、權利與領導風格
3、員工激勵的基本原理
4、塑造良好的內部激勵機制
5、日常工作中如何有效激勵下屬
6、激勵員工的各類技巧分享
7、私房菜

核心骨干走向管理