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管理與組織創新實踐

課程背景：
Netflix為什么鼓勵員工隨心所欲地休假？
全球領先的信息技術公司Atos SE為什么禁止員工使用電子郵件?
傳奇的Zappos公司為何給每一位中途主動離職的員工提供獎金？
為何全食超市推行薪資透明化管理？
誰說招聘僅僅是HR的工作，為何谷歌推行全員參與招聘和面試？
全球頭部的奧羅爾羅伯茨大學商學院教授戴維-布爾庫什博士系統研究了世界范圍內上千家告訴成長型企業，對上述問題做出了回答。
當工作的本質從工業型轉變到知識型時，管理必須變革和創新。布爾庫什博士系統總結了知識經濟時代的13項全新的管理創新實踐，對管理創新給與的策略和方法。
同時課程主講導師又根據在Sonos九年及摩托羅拉12年的管理創新經驗，對其進行和修正和補充,整理出系統化創新八股勢力，管理創新兩大挑戰， 管理創新的六項實踐，管理創新四個步驟。
此外針對管理及組織創新，參考國內外互聯網公司（尤字節跳動，奈飛，谷歌）的成功經驗，總結出管理及組織八大準則及方法。
企業家和管理者的核心使命既是創新。使眾人行，是領導力的核心。賦能團隊創新力，是創新領導力的核心。如何將創新變成一種文化，一種制度，一種流程，一種習慣，是全員，全域創新的關鍵。創新將企業從紅海存量廝殺的泥潭中抽離出來，躍入共贏思維的藍海市場中，遨游。最后，作為主講導師四門系統化創新本課程的一部分，為了保持系統性和一致性，課程也借鑒了創新咨詢領域經典理論和工具，如*《創新與企業家精神》，《德勤德布林創新十型咨詢理論》，《TRIZ創新理論》，《哈佛商業評論》等，在創新的是個領域對如何系統化創新進行詳盡拆解和演練。 
此外，主講老師獨創“右腦教學法”，為整個課程穿插40個管理創新故事，帶出眾多方法和認知點，從而達到學得會，記得牢，用得上，課程以工作坊的形式圍繞工作中問題展開小組討論，并在課程結束后形成《本崗位創新初步建議書》，便于后期以項目的形式跟蹤落地執行。
“右(you)腦教(jiao)學法(fa)”核(he)心內容(rong)：無故事(shi)不(bu)創(chuang)(chuang)(chuang)新，無連接不(bu)創(chuang)(chuang)(chuang)新，無碰(peng)撞不(bu)創(chuang)(chuang)(chuang)新，無迭代(dai)不(bu)創(chuang)(chuang)(chuang)新，無榜(bang)樣不(bu)創(chuang)(chuang)(chuang)新，無沖擊不(bu)創(chuang)(chuang)(chuang)新，無系統不(bu)創(chuang)(chuang)(chuang)新，無價(jia)值(zhi)不(bu)創(chuang)(chuang)(chuang)新。

課程收益：
● 掌握系統化創新理論框架和主要派別及運用場景
● 管理創新及創新領導力的六項實踐，四個步驟。
● 掌握管理及組織創新及創新領導力的八大準則及方法
● 運用相應法則和創新模式模板展開創新討論，解決工作中實際問題的創新方案
● 解決企業創新(xin)落地問題，建(jian)立全(quan)員創新(xin)文化，助力業務增長

解決核心問題（誤區）：
● 創新只是產品或技術部門的事情——如何實現全領域創新
● 創新只是年輕人和天才的事情——如何實現全員創新
● 創新需要巨大的投入——如何實現微創新
● 創新是場運動——如何打造創新文化底座
● 創新很難落(luo)地——創新的落(luo)地法則(ze)，原型與測試

課程對象：
適用企業：適用于初步具備創新文化和傳統的組織，或已經創新啟動的組織，需要一種，簡單規范全面的創新方法指引，提高創新效率，讓團隊意識到創新有規律可循，可以通過方法提高創新效率，保持創新成果
適用人員：企業中高(gao)管(guan)理者，業務骨干(gan)，尤(you)其(qi)是服務部門(men)，產品部門(men)，運營部門(men)，戰(zhan)略合作部門(men)，銷(xiao)售部門(men)負責人

課程大綱
第一講：系統化創新進程與挑戰
一、系統化創新概述
1、創新五大誤區
2、系統化創新八股勢力
案例：小罐茶方艙醫院背后的創新策略
案例：Sonos+蔚來汽車+QQ音樂生態創新
二、管理創新兩大挑戰
挑戰1：管理制度過時了
挑戰2：現代組織的困惑
案例：奈飛人才裂度法則
案例(li)：被誤用的996

第二講：管理創新及創新領導力的六項實踐
一、客戶第二
1、納亞爾的客戶第二哲學：兩個文化，三個支撐
2、支持者角色 - 認識一致的重要性
3、服務利潤鏈模型
1）哈佛薩瑟團隊的發現
2）休斯頓大學布朗團隊的發現
3）弗吉尼亞大學尼特米耶團隊的發現
4、把管工放在第一位的方法 - 以全食超市為例
1）強培訓
2）強招聘
3）強授權
4）強培訓
案例：奈飛的超量一對一溝通
案例：公司財報分享到基層
二、打破標準休假及差旅制度
1、取消休假審批
2、取消差旅審批
案例：投資博弈實驗
三、有償離職
1、創建文化匹配
2、糾正沉默成本謬誤
3、借助認知失調
案例：Zappos 的客服傳奇
案例：Zappos及Amazon的有償離職獎勵
四、另類績效考核
1、績效考核的前世今生 
2、績效考核悖論
3、取消績效考核，改為登記制度 
案例：Adobe的8萬小時
案例：堪薩斯州立大學勃特森團隊的發現
五、用鉛筆描繪組織結構圖
1、組織結構圖的起源
2、組織網絡
案例：EdenMcCallum咨詢的組織創新
案例：百老匯的新發現
六、讓整個團隊參與招聘
1、為何是團隊的任務
2、團隊差別對待 
案例：全食超市的招聘模式
案例：華爾街明星員工的跟蹤測試
案(an)例：谷歌的招聘(pin)模式(shi)

第三講：管理創新及創新領導力的四個步驟
步驟一：提高人才密度
案例：2001年裁人后新發現
環節1：不和應聘者談薪水，支付行業最高薪水
環節2：持續招聘，果斷裁人
案例：球隊文化Vs軍隊文化Vs家庭文化
步驟二：提高坦誠度
環節1：鼓勵員工對上反饋
環節2：4A1F原則
環節3：權變原則
環節4：反饋機構化原則
案例：Sonos的slack變革
步驟三：松散耦合，認識一致
1、模塊化與知情權
2、敏捷與面向對象
案例：一對一溝通+粗線條年度規劃
步驟四：場景管理
1、字節跳動：context not control
2、netflix：highly aligned and loosely coupled
案例(li)：字節跳(tiao)動分(fen)布式組織與CEO角色

第四講：管理與組織創新及創新領導力的八大方法-以奈飛為例
方法一：只招收成年人
1、成年人渴望的獎勵就是成功
2、每個人都渴望與高效者合作
案例：不要讓規章制度限制的高效者
方法二：讓每個人都理解公司業務
1、培養基層員工高層視角
2、保持溝通強節奏
3、雙向溝通，注入業務好奇文化
4、員工的無知是管理者的失職
5、溝通要持續進行
案例：培訓沖突管理還是業務？
方法三：*坦誠，才能獲得真正的高效反饋
1、人前人后，嚴格言行一致
2、亮出你的態度，創造公開批評的價值
3、學會給出受歡迎的批評
4、自上而下樹立坦誠榜樣
5、為反饋提供結構化機制
6、坦誠成績，也要坦誠問題
案例：領導者坦誠錯誤在先？
方法四：只有事實才能捍衛觀點
1、堅持你的觀點，用事實為它辯護 
2、數據并不帶有觀點
3、用數據對觀點進行檢驗
4、辯論公開化
案例：數據與觀點的區別
方法五：現在就開始組建你未來需要的團隊 
1、不要讓招聘變為數字游戲
2、不要期望今天的團隊會成為你明天的團隊
3、員工的成長由自己負責與主導
案例：員工職業生涯發展計劃
方法六：員工與崗位不是匹配而是高度匹配
1、人才保留不是團隊建設目標
2、偉大的工作與福利無關
3、不與面試者談薪酬
4、用超高的人才密度吸引人才
案例：簡歷之外，更能看出匹配度
方法七：按員工帶來的價值付薪
1、薪酬與績效評估脫鉤
2、不要等員工要離開時再給他加薪
案例：員工價值評估法
方法八：離開時，好好說再見
1、每十場比賽就做評估
2、取消績效評估計劃
3、廢除績效提升計劃
案例(li)：員工評估的(de)一個算法(fa)

管理與組織創新實踐