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準時交貨降低庫存培訓

課程背景
TOC管理方法是現代*的企業管理方法、目前以應用TOC的產業包括航天工業、汽車制造業、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等。事實上、在包括中國在內的全球市場、小至不足50人的小廠、大至跨國企業、如通用汽車、寶潔、AT&T、飛利浦、波音、3M、*國家半導體公司、英特爾等都成功運用了TOC管理法、令企業保持活力。
2006年、*運(yun)營管(guan)理協(xie)會（APICS）抽查了21家(jia)企(qi)業的(de)100多個改(gai)善(shan)項目(mu)、研究結(jie)果(guo)得出：TOC的(de)改(gai)善(shan)效果(guo)是6sigma的(de)20倍(bei)、是lean的(de)9倍(bei)！

本課程將解決以下問題：
1、生產人員往往占到企業一般人數以上、如何提升生產管理人員的整體素質？
2、什么樣的工作態度和思想觀念是現代生產企業所需要的？
3、生產計劃是生產管理的核心、什么樣的生產計劃對企業管理最有效？
4、生產改善點非常多、如何準確發現問題并且快速的改善問題？
5、有沒有簡單有效并容易操作的持續改善方法？
6、生產現場的物流管理如何實現效率*化？
7、庫存管理關系到企業的生產效率、如何降低一半庫存、同時不影響生產？
8、如何通過產銷協調機制提升客戶準交率？
9、生產制造(zao)如何(he)進行改(gai)善實現企業利潤增加？

培訓特點
從事TOC推廣十幾年、而且一直專注于企業咨詢、TOC推行經驗非常豐富。現在中國國內很多TOC咨詢老師都是他的學生。
1.資深TOC專家、為你解答疑惑；
2.授人魚不如授人漁、這一直是我們所倡導的；
3.現場案例推延、結合企業管理實際情況進行講解；
4.實戰、實效、讓你立(li)刻能學(xue)以致(zhi)用(yong)、不(bu)止聽(ting)、還(huan)教會你能用(yong)；

課程大綱
第一節、正確面對問題——TOC四觀
目標：工作態度決定工作結果、只有建立起優秀的管理觀念、才能在日常工作中減少工作錯誤、提升工作效率；TOC四觀總結出生產管理人員必須具備的四種觀念
(一) 系統觀（又稱整體觀）
1、什么是系統觀
2、系統觀的對立面
（故事中的道理：盲人摸象。）
3、錯誤的問題解決、無法讓企業的問題減少
（案例分享：不要讓過去影響到未來。）
(二)有效產出觀
1、什么是有效產出觀
（案例分享1：設備是否要更新）
2、有效產出會計
（案例分享、是否應該購買設備；案例分享、趕快入庫）
3、錯誤的成本管控、不如不管控
(三)  邏輯觀
1、因果思維
2、成功者如何打破經營
3、遵循邏輯、抵制盲目
（四） 動態調整觀
1、什么是動態調整觀
2、*管理、動態調整（案例分享：如何不讓瓶頸工序停機。）
3、動態調整應變(bian)一切異常(chang)

第二節、讓企業增加利潤的生產管理
目標：如果企業能夠做到各個部門追求利潤增加、那么企業的利潤一定能夠得到提升。生產作為生產企業的主體、更應該做到這一點。
（一）企業賺錢必須關注的三件事
1.增加有效產出
2.降低作業費用
3.減少存貨
（二）生產管理的必須管好的三件事：品質(Q)、交付(D)與成本(C) 
（三）生產管理的關鍵績效指標
1.制造周期競爭力
2.準時交貨競爭力
3.成本競爭力
1)時間稼動率
2)性能稼動率
3)直通率
（四）賺錢的關鍵工序：瓶頸工序
1.成本損失：瓶頸浪費一小時、全廠損失一小時的產出/產能
2.增加利潤：瓶頸增加一小時的生產力、全廠增加一小時的生產力
3.限制理論(TOC)
（五）生產利潤決策：有效產出會計
1.有效產出會計TA四公式介紹
2.PQ模(mo)型(xing)演練(lian)

第三節、沙盤訓練
1、工模擬工廠生產管理沙盤演練說明
（1）模擬工廠工單樣式；
（2）模擬工廠運行說明；
（3）模擬工廠運營情況；
（4）模擬工廠道具說明。
2、“天堂工廠沙盤”啟示
（1）為什么沙盤案例無法得到想要達成的生產管理目標績效?
（2）產銷協調機制的制定和建立；
（3）怎樣(yang)接單排單、成本*利潤(run)*化。

第四節 準時交貨降低庫存 
（一）產銷協調管理的DBR+BM模型設計
1.決定是否需要原物料、零組件庫存
2.賺錢體現在瓶頸產能利用率上
3.接單時即決定是否能100%交貨
（二）依單制造的生產排程（DBR+BM模型）
1.只對瓶頸排程
2.輕松的生產進度與跟單管理
3.滾動計劃的應急應用
（三）原物料庫存政策
1.決定供應鏈的原物料庫存水準
2.降低原物料庫存的BM管理方法
3.原物料庫存標準動態調整原則
（四）成品庫存政策
1.決定供應鏈的產成品庫存水準
2.降低產成品庫存的BM管理方法
3.結合產成品庫存與排程決定生產順序（SDBR+BM模型）
（五）TOC生產管理七大啟示
1、首先最重要的是平衡物流、其次是平衡能力；
2、非瓶頸資源的利用率是由系統的其它約束條件決定的、而不是由其本身能力決定的；
3、讓一項資源充分開動運轉起來同使該項資源帶來效益不是同一個涵義；
4、瓶頸資源損失一小時相當于整個系統損失一小時、而且是無法補救的；
5、想方設法在非瓶頸資源上節約下一小時以提高生產率只是一種幻想、非瓶頸資源不應滿負荷工作；
6、傳送批量可以不等于甚至多數情況是不應等于加工批量；
7、批(pi)量是根據實際情況(kuang)動態變(bian)化的(de)、而不(bu)是固定不(bu)變(bian)的(de)；加工批(pi)量應(ying)當是一個(ge)變(bian)數；

第五節、TOC持續改善聚焦五步驟
Step 1確認_系統的瓶頸
1.識別瓶頸
2.為什么生產不遵循“利潤=銷售價格-成本”?
3.如何通過瓶頸管理整個生產線
4.被瓶頸管理會導致大量異常問題的發生
Step 2充分利用系統的瓶頸
1.編寫一個有效的生產計劃
2.在瓶頸獲得*的利潤
3.瓶頸的排程確保計劃準確實施
4.瓶頸和非瓶頸的不同管理方法
Step 3全力配合_保護系統的瓶頸
1.交期如何不受生產外部的影響？
2.如何快速縮短生產周期
3.初始緩存及庫存如何計算
4.三種緩沖中的三級緩存管理
5.如何動態調整生產節拍、從而提高生產效率
6.生產現埸改善重心在哪里
7.兩個使系統有效維持的衡量指標
1)產出-元天-延遲(TDD)
2)庫存-元天-等待(IDD)
Step 4松綁_提升系統限制的能力
1.標準制定提升效率、但同時限制升級
2.提升瓶頸的IE方法
Step 5 如果限制在步驟四被打破、則重回步驟一、而不要讓惰性成為系統的限制。不要停止！
案例分享1、應該改善什么；
案例分享2、單個制程產能提升多少為*；
案例分享3、老板擅長的往往不是企業缺少的；
案例分享4、對別人有益的對自己不一定有益；
案(an)例分享5、體制(zhi)不變(bian)、機制(zhi)常變(bian)；案(an)例分享

準時交貨降低庫存培訓