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公司面臨的問題：
.公司人數為什么越來越多，而人工效能卻沒有明顯提升？
.為什么集團與子公司之間不清不楚，扯皮現象如此嚴重？
.公司職能管理和項目部之間管理不清不楚，好做的事情搶著做，不好做的事情誰都不做？
.為什么部門之間不平衡，多做的多錯，少做的績效卻很好？
.公司員工晉升憑老板一句話或者一個典型事件，員工提拔隨意性很大？
.公司的職級也是亂七八糟，什么稱呼都有，簡直到了弄不清楚誰高誰低？
.招聘的時候，人力部門和用人部門標準不一樣，人力部門認為好的，用人部門卻說很差？
.用人部門埋怨：怎么人力資源部門總是找不到合適的人才，人都到哪里去了；
.素質模型都高高在上，似乎與人力資源管理沒有關系；
.面試的時候不知(zhi)道(dao)問什么(me)問題，也不知(zhi)道(dao)什么(me)樣(yang)的人適合企業，不知(zhi)道(dao)心中那(nei)桿稱是啥樣(yang)的？

本部分的收獲
.了解集團到底管什么，區域公司在管什么，城市公司在管什么，為什么這樣管；
.為什么不同公司的集團公司、區域公司以及城市公司的組織架構不一樣，組織架構到底如何設置；
.如何編寫集團與各公司之間的授權體系；
.如何設置職務體系，職務體系設置需要考慮哪些問題；
.如何處理公司與項目之間的管理邊界；
.如何根據公司戰略、企業文化和價值觀推導素質模型；
.如何在人力資源各個領域運用素質模型，確保公司動作的一致性和連續性；
.如何拓寬招聘渠道，增強自己獵人的能力，找到老板喜歡的人；
.如何實施人才測評，提高自己的“法眼”，增強招聘人才的效度和信度；
.如何實施實習生招聘和校園招聘，如何將自己觸角在高校中暢通無阻；
.解答組織管(guan)控、人才(cai)招聘以及人才(cai)測評中遇到(dao)的(de)各類難題和(he)疑惑。

課程大綱
第一章：組織管控與組織架構
1.組織管控定義
2.標桿企業組織管控解析
3.組織管控與組織架構
4.標桿企業組織架構設計分享
.案例：某標桿企業一線公司的分類標準體系分享
5.一線公司與項目部之間的管理模式
6.標桿企業管理模式剖析
.案例：分享某標桿企業一線公司工程系統組織架構與人員配置標準
7.管控邊界與授權體系
.案例：某標桿企業人力資源體系授權體系分享
8.商業地產管控模式分析
.案例：某(mou)標(biao)桿企業商業地產管控(kong)模式分(fen)享(xiang)

第二章：職位體系與員工晉升通道建設
1.職務體系
.案例：某標桿企業集團管理序列職業通道管理體系
.案例：某標桿企業集團專業序列職業通道管理體系
.案例：某標桿企業專業序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
2.標準體系與能力描述
.案例：某標桿企業職務任免規范體系分享
3.商業地產職位體系分享
4.員工晉升通道與優才計劃
.案例(li)：某標桿企(qi)業優才計(ji)劃分(fen)享

第三章：素質模型
1.素質模型的講解
2.標桿企業素質模型的解碼
3.如何利用素質模型夯實企業文化（標桿企業案例分享）
4.如何利用素質模型開展人才甄選（標桿企業案例分享）
5.如何利用素質模型進行培訓需求調研和課程體系開發（標桿企業案例分享）
6.如何利用素質模型實施后備人才開發（標桿企業案例分享）
7.如何利用素質(zhi)模型推導績效(xiao)文(wen)化和實(shi)施績效(xiao)管理（標桿企業案例分享）

第四章：人才甄選與測評
1.實習生招聘技巧
2.實習生選拔與管理
3.新動力招聘流程與技巧
4.無領導小組討論研討
.案例：某標桿企業實習生招聘與新動力招聘
5.新動力培訓體系建設
6.新動力考核
7.某標桿企業社會招聘渠道與技巧
8.以關鍵(jian)事件訪談為(wei)中心的測評體系

支持本課程文件
1.某標桿企業全套實習生招聘體系文件
2.某標桿企業全套校園招聘體系文件、人才測評試題和表單
3.某標桿企業的錄用標準
4.某標桿企業招聘申請的發起
5.某標桿企業招聘信息的發布
6.某標桿企業主動獵取的模式
7.某標桿企業面試流程
8.某標桿企業面試技巧
9.某標桿企業體檢安排及標準
10.某標桿企業學歷認證及背景調查
11.某標桿企業錄用通知及招聘復函
12.某標桿企業幾類原則底線
13.某標桿企業校園招聘的流程及錄用手續
14.某標桿企業實習生招聘(pin)的流程及錄用手續

第三部分：房地產企業培訓管理與后備人才開發體系研究與實操
.公司面臨的問題：
.公司迅速擴展，發現公司無人
.公司能用的人就那么幾個，往往發現后繼無人
.空降人才雖然很厲害，發現根本與本公司文化格格不入
.空降人才的溝通方式和做事風格，我們基本聽不懂
.聘請行業內知名講師過來講課，激動三天后，啥都沒有留下
.發現講師的東西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么課程，誰都不知道
.公司內基本上都說很忙，沒有人愿意上課
.公司內部沒有人愿意上課
.培訓計劃不知道怎么寫，也不知道需要培訓什么課程
.公司沒有什么培訓課程，更不要說課程體系了，知識管理只是空談
.公司內部講師上課死氣沉沉，課程開發也是沒有水平，員工也不愿意上課
.本課程的收獲
.如何構建地產企業培訓組織體系，如何在一般民企中推行培訓體系
.如何構建公司的后備人才開發的培訓需求體系
.如何進行培訓需求調研
.如何編寫培訓計劃
.如何構建培訓課程開發體系和案例庫體系，從而進一步規范知識管理體系
.內部講師如何培養，如何激勵內部講師
.培訓效果如何實施
.如何設計員工職業生涯規劃，如何將后備人才開發與職業生涯規劃結合起來，如何進行職業生涯圓桌會議
.如何在績效管理中融入培訓管理，如果真正做到在崗輔導
.如何(he)進行(xing)TTT培訓(xun)，讓內部(bu)講師樂(le)于、勇敢走上講臺

課程大綱
第一章：培訓組織體系
1.一般企業的培訓組織體系
2.地產公司的培訓組組織體系建設
3.標桿培訓組織體系分享
4.在職培訓(xun)體系

第二章：培訓需求調研與培訓計劃
1.培訓需求的調研的重要性
2.如何開展以素質模型為核心的培訓需求調研體系
3.如何進行為組織分析、任務分析和人員分析為中心的培訓需求調研
4.培訓計劃的編寫技巧
5.相關培訓需求調研工具的分享
6.分享：培訓需求調研及年度培訓計劃編制管理流程
7.分(fen)享：標桿培(pei)訓計劃變(bian)更(geng)流程

第三章：培訓課程開發體系
1.培訓課程體系建設的關鍵過程與技巧
2.崗位勝任素質藍圖
3.培訓課程分類
4.培訓課程體系藍圖
5.培訓教材設計與開發步驟
6.分享：標桿培訓課件管理流程
7.分(fen)享：標桿培訓課程體系

第四章：內部講師的開發
1.內部講師的選拔
2.內部講師的管理
3.分享：標桿培訓師(shi)資管理規定(ding)

第五章：培訓實施
1.培訓教務清單（標桿模板）
2.雙向交流管理（標桿實操）
3.崗位輪換
4.公司派遣外出學習（標桿實操）
5.培訓游戲
6.案例方式講授

第六章：培訓效果評估
1.培訓效果評估的重要性
2.反應層面的評估方式以及適用范圍（標桿模板）
3.學習層面的評估方式
4.行為(wei)層面的評(ping)估方式(shi)

第七章：培訓類型
1.入職引導（標桿實操）
2.新職員入職培訓（標桿實操）
3.職業化培訓-NEO（標桿實操）
4.新經理培訓-NMO（標桿實操）
5.新管理層培訓（標桿實操）
6.新動力培訓（標桿實操）
7.VCPM培訓（標桿實操）
8.工程系(xi)統培(pei)訓(xun)基地人才(cai)培(pei)養（標桿實操）

第八章：優才管理
1.優才管理定義
2.TPP管理（標桿實操）
3.MPP管理（標桿實操）
4.LPP管理（標桿實操）
5.職業生涯圓桌會(hui)議（標(biao)桿實操）

第九章：職位體系與員工晉升通道建設
1.職務體系
.案例：標桿集團管理序列職業通道管理體系
.案例：標桿集團專業序列職業通道管理體系
.案例：標桿專業序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
.案例：標桿職務任免規范體系分享
2.商業地產職位體系分享
3.員工(gong)晉升通道與優才計劃

第十章：TTT培訓
1.內部講師的職業生涯規劃
2.內部講師上臺的“獨孤九劍”
3.如何講故事和案例
4.如何將培訓游戲應用于培訓過程之中
5.如何克服上臺恐懼
6.如何應對各類“刁難”的學員
7.如何(he)進行課程設計

支持本課程文件
1.某標桿企業全套培訓管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本；
2.某標桿企業人才開發所有制度、工具以及相關文件；
3.某標桿企業新職員入職培訓所有過程文件；
4.某標桿企業校園新動力所有培訓文件；
5.某標桿企業人才職業生涯圓桌會議工具操作文件
6.某標桿企業培訓需求調研體系
7.某標桿企業教材庫與案例庫
8.某標桿企業管理通道建設文件和專業通道建設文件
9.某標桿企業新經理培訓
10.某標桿企業VCPM培訓
11.某標桿企業一線管理工具
12.某標桿企業新公司職業化培訓
13.某標桿企業雙向交流管理辦法
14.某標桿企業公司外部派遣學習
15.某標桿(gan)企業網絡課程

第四部分：房地產企業薪酬設計與管理實戰
.公司面臨的問題：
.一個職位一個工資，職位不晉升，工資不漲？
.經理比主管累多了，可是工資就每月多幾百塊錢？
.市場上，設計經理比行政經理薪酬高多了，可是我們公司同一個級別都是一樣的？
.我們公司要么一起漲薪，要么都不漲？
.我們公司會哭的有奶吃，每天不做事卻向領導反映漲薪的都漲了，老實做事的都沒有漲？
.我們公司準備拿每人月工資的20%做季度獎，可是公司沒有一個員工同意？
.公司的經營似乎跟員工沒有任何關系，賺錢和虧欠都是老板的事情？
.我們公司的老員工薪酬比新來的員工低一半，公司不把老員工當人看？
.公司沒有任何福利，沒有旅游，沒有過節費，沒有假期，連社保和公積金都是*的？
.我們公司絲毫不為員工避稅，根本不考慮員工利益？
.本課程的收獲
.如何根據戰略、流程和部門職能推導崗位說明書
.如何根據標桿崗位進行崗位價值評估
.構建崗位價值矩陣
.地產行業薪酬設計
.如何設計薪酬體系
.地產行業員工外派管理
.地產行業福利管理
.季度獎與年終獎設計
.如何避稅管理
.員工激勵管理
.解答(da)薪酬與福利管理中遇到(dao)的各類(lei)難題和疑惑

課程大綱
第一章：職務分析與職位說明書的編寫
1.根據戰略，思考部門定位，完成部門職責的編寫；
2.將部門職責按流程進行三級分解到職位；（實操）
3.優化部門職位設置，明確三級職責在部門內部的職責分布；（實操）
4.推導部門職位結構圖；（實操）
5.理清職位職責分解的四種基本角色；（實操）
6.編寫部門的職位地圖；（實操）
7.最終推導職(zhi)位說明書。（實操）

第二章：職位體系與員工晉升通道建設
1.職務體系
.案例：標桿集團管理序列職業通道管理體系
.案例：標桿集團專業序列職業通道管理體系
.案例：標桿專業序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
.案例：標(biao)桿職務任免(mian)規范(fan)體系(xi)分享

第三章：崗位價值評估
1.翰威特評估的基本概念和評估原則
2.崗位評估的方法論
3.翰威特（JOB link）崗位價值評估的方法介紹；（實操）
4.如何將翰威特的評估維度轉化為管理工具；
5.確定薪(xin)級(ji)與崗位矩陣。（實(shi)操）

第四章：薪酬體系設計過程
1.薪酬戰略和薪酬總額的確定
2.如何從崗位角度看薪酬體系設計
3.如何從市場角度看薪酬體系設計
4.如何從能力方面看薪酬體系
5.如何從績效方面看薪酬設計
6.如何進行薪酬審計
7.如何進行(xing)薪酬體(ti)系謀劃

第五章：薪酬體系設計實操
8.薪酬綜述與薪酬戰略
9.薪酬設計體系（薪酬體系、薪酬結構、薪酬原則、薪酬策略、薪酬總額）
10.薪酬體系技術設計（中位值、*值、最小值、重疊度、帶寬、中位值延展、中位值級差）（實操）
11.如何利用“V會議”和九宮格進行薪酬調整
12.如何將員工能力融入薪酬體系之中
13.2012年度全國房地產各崗位薪酬分享
14.職級，以及知名地產企業職級體系的分享
15.薪酬(chou)體(ti)系與崗位矩(ju)陣的(de)對接(jie)以(yi)及(ji)薪酬(chou)體(ti)系的(de)完成(cheng)

第六章：薪酬與福利體系管理
.案例：標桿薪酬政策；案例：標桿季度獎管理；
.案例：標桿年度獎管理；   案例：標桿獎勵管理；
.案例：標桿福利管理；案例：標桿派遣管理；
.案例：因公出國考察管(guan)(guan)理； 案例：第一負責(ze)人用車管(guan)(guan)理規定。

第七章：節稅設計與管理
1.影響薪酬福利納稅的*政策
2.福利方面的稅務籌劃
3.獎金方面的稅務籌劃
4.稅(shui)務籌劃模型

第八章：員工激勵與員工關愛
1.員工激勵的定義與歷史沿革
2.激勵理論與其在管理中的應用
3.員工激勵原則
4.員工激勵措施
5.標(biao)桿企(qi)業員工關(guan)愛實操分享(xiang)

支持本課程文件
1.某標桿企業全套薪酬與福利管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本；
2.某標桿企業薪酬管理工程中所需要的各類工具和表單；
3.某標桿企業薪酬管理政策
4.某標桿企業員工福利手冊
5.某標桿企業集團物業獎勵管理制度
6.某標桿企業集團地產獎勵管理制度
7.某標桿企業員工內部購房制度
8.某標桿企業異地派遣的薪酬福利
9.某標桿企業因公出國的管理
10.某標桿企業第一負責人公務用車制度
11.某標桿企業地產行業全套崗位說明書
12.某標桿企業管理序列職業通道管理體系
13.某標桿企業專(zhuan)業序列職業通道管理體系

標桿地產組織架構設計培訓