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企業戰略規劃 培訓課

【培訓對象】企業總裁及高層管理干部
【時間安排】2天，6小時/天
【授課模式】學習型組織團隊共創（問題探討+互動分(fen)享+內容反饋+成果(guo)總結）

【課程模塊】
第一部分：戰略對運營的作用
一、建筑師跟一只蜜蜂*的差別
案例與實踐：運營是果因關系
二、做商業和做學問的區別
案例與(yu)實踐(jian)：錯誤的羅盤指揮迷路(lu)人(ren)走出森林

第二部分：基于運營方向的戰略規劃
一、指導思想：使命/遠景/核心價值觀/戰略目標
A、操作措施一：明確核心價值觀——誰跟我們走到最后
B、操作措施二：制定遠景——企業未來應具有的形象或戰略意圖
C、操作措施三：制定戰略目標——企業全體員工及管理層共同努力的指針
D、案例與實踐：
二、業務安排：三層業務鏈規劃
作為一種診斷工具，三層面法能夠幫助經理們在一個組織內對各級的增長前景做出評估，查出新利潤來源在數量和可持續之間的差距；這種構想迫使經理人員和組織在考慮本季度經營狀況的同時，也考慮未來。
A、操作措施一：形成核心業務、增長業務、種子業務，三個培育體系
B、操作措施二：業務鏈四個階梯增長法
C、案例與實(shi)踐：

三、比較優勢：競爭/價值戰略
競爭戰略的作用在于通過一系列戰略安排在行業中立穩腳跟，獲得比競爭對手更強的競爭力。
A、操作措施一：從客戶角度——總結“關鍵客戶價值觀”
B、操作措施二：從產品角度——提出“關鍵產品優勢”
C、操作措施三：從應用角度——實施“關鍵客戶利益”
D、案例(li)與實踐：

四、持續競爭優勢：核心競爭力
企業為什么能夠增長？因為核心競爭力能夠為客戶創造獨特的價值。擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續的可能。
A、操作措施一：列出并研究一個包含若干專長細目的企業競爭力清單
B、操作措施二：核心競爭力包含的幾個專長主要為幾個關鍵部門掌握
C、操作措施三：通過流程作用，把幾個關鍵點整合到一起發揮作用
D、案例與(yu)實踐(jian)：

第三部分：堅持三個“代表”建立制度管理系統
1.人們只會對自己的戰略負責，不會對他人的戰略負責
2.人們不會做你希望的事，人們只做做你檢查的事
3.人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變
A、操作措施一：措施代表戰略——如果沒有措施，戰略執行不下去
B、操作措施二：檢查代表措施——如果沒有檢查，措施執行不下去
C、操作措施三：獎懲代表檢查——如果沒有獎懲，檢查執行不下去
D、案例與(yu)實(shi)踐：兩(liang)百(bai)多年歷史的(de)巴林銀行(xing)為什(shen)么倒閉？

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