當前，很多企業的決策人對流程重組與優化存在許多認識誤區。流程的重要性在最近幾年已經被越來越多的企業認識到，很多企業也都與第三方公司合作、或者通過自身的力量進行流程調整和優化，在企業內部掀起一場“業務流程重組”的運動。
由于業(ye)(ye)(ye)務流(liu)(liu)程(cheng)的(de)(de)(de)調整，尤其是營(ying)銷(xiao)的(de)(de)(de)關(guan)鍵(jian)流(liu)(liu)程(cheng)的(de)(de)(de)調整對企(qi)業(ye)(ye)(ye)現有業(ye)(ye)(ye)務的(de)(de)(de)運行模式影響(xiang)很大，影響(xiang)范圍也很廣(guang)，有可(ke)能在(zai)短時(shi)期內造成(cheng)一(yi)定的(de)(de)(de)混亂，如果(guo)處理不(bu)(bu)好，新的(de)(de)(de)流(liu)(liu)程(cheng)沒建立起(qi)來，老的(de)(de)(de)規則、模式又放棄(qi)了，企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)日常經營(ying)有可(ke)能會(hui)一(yi)蹶不(bu)(bu)振。因此，企(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)進行業(ye)(ye)(ye)務流(liu)(liu)程(cheng)重組時(shi)，一(yi)定要(yao)非常謹(jin)慎。當前，很多企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)決策人(ren)對業(ye)(ye)(ye)務流(liu)(liu)程(cheng)重組與(yu)優化(hua)存在(zai)許多認識誤區(qu)。
誤區一：忽略了人的因素
沒(mei)(mei)有認(ren)識到企業(ye)(ye)(ye)流程重組與(yu)優(you)化(hua)需要員(yuan)工(gong)的(de)(de)積(ji)極參與(yu)。流程重組提出的(de)(de)早期(qi)，沒(mei)(mei)有把人的(de)(de)因(yin)素(su)(su)考慮在內，導致企業(ye)(ye)(ye)在實(shi)施中(zhong)(zhong)忽視員(yuan)工(gong)的(de)(de)反應，在很多企業(ye)(ye)(ye)引(yin)發(fa)了上自中(zhong)(zhong)層管理人員(yuan)，下到普(pu)通員(yuan)工(gong)的(de)(de)強烈(lie)反感。即(ji)使是相對和風細雨(yu)的(de)(de)流程重組，員(yuan)工(gong)的(de)(de)對抗、不解也是實(shi)施失敗(bai)的(de)(de)重要因(yin)素(su)(su)。
誤區二：缺乏最高領導的直接推動，導致業務流程優化與重組缺乏足夠的推動力
不(bu)少(shao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)最高領導沒(mei)(mei)有(you)(you)意識到(dao)(dao)流程變革是對企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)深刻變革，認(ren)為它(ta)僅僅是改變一(yi)些(xie)基本的(de)“操作(zuo)層(ceng)面”的(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務流程，不(bu)需要他們(men)這些(xie)戰略的(de)決策者(zhe)投入(ru)多少(shao)精(jing)力和注意力，發個號(hao)召，講一(yi)次話，下一(yi)份文件，頂多組建一(yi)支專門(men)的(de)隊伍或(huo)(huo)一(yi)個機構(gou)，由他們(men)配(pei)合咨(zi)詢機構(gou)推行就可以(yi)了(le)。他們(men)沒(mei)(mei)有(you)(you)從(cong)整個企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)資源(yuan)上(shang)向業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務流程優化和重(zhong)組傾斜；沒(mei)(mei)有(you)(you)認(ren)識到(dao)(dao)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務流程重(zhong)組與優化是為了(le)提(ti)高企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)核心競(jing)爭力而對企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)資源(yuan)、工(gong)作(zuo)程序進行的(de)改變；沒(mei)(mei)有(you)(you)認(ren)識到(dao)(dao)它(ta)改變了(le)基本的(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務流程，導致責、權、利的(de)變化，是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)內一(yi)次新的(de)利益再(zai)分配(pei)，其阻力大(da)得超乎(hu)想(xiang)象，絕(jue)非職(zhi)能(neng)部門(men)或(huo)(huo)實(shi)施機構(gou)所能(neng)推動。
誤區三：流程變革的范圍與深度失當
沒有認識到(dao) 流(liu)程優化的(de)(de)關鍵是要將流(liu)程變(bian)革與企(qi)(qi)業業務運營之間保(bao)持一(yi)定(ding)的(de)(de)融合(he)性和適度的(de)(de)平衡。流(liu)程優化是企(qi)(qi)業管(guan)理(li)進步(bu)的(de)(de)一(yi)種(zhong)方法，既不是*的(de)(de)方法，也不是所有企(qi)(qi)業必(bi)須采用(yong)的(de)(de)方法。對這種(zhong)“鳳凰涅磐”式的(de)(de)大變(bian)革，沒有首先全面衡量企(qi)(qi)業抗沖擊(ji)的(de)(de)能力和體系再造的(de)(de)條件是否成熟，輕(qing)率拍板，如(ru)同賭博(bo)。
誤區四：期望過高，以為流程重組可以解決一切問題
不了解業務(wu)流程(cheng)重(zhong)組與(yu)優化主(zhu)要(yao)適用于解決操作(zuo)層面的(de)(de)(de)程(cheng)序(xu)性(xing)(xing)(xing)(xing)問題(ti)，不切實(shi)際地期望(wang)它解決企(qi)(qi)業管(guan)理中廣(guang)泛的(de)(de)(de)規劃(hua)層面與(yu)操作(zuo)層面問題(ti)、技(ji)能(neng)性(xing)(xing)(xing)(xing)問題(ti)與(yu)程(cheng)序(xu)性(xing)(xing)(xing)(xing)問題(ti)、硬性(xing)(xing)(xing)(xing)與(yu)軟(ruan)性(xing)(xing)(xing)(xing)問題(ti)等(deng)等(deng)。承認羅馬(ma)不是(shi)一天建成的(de)(de)(de)，卻(que)奢(she)望(wang)流程(cheng)變(bian)革(ge)在一夜之間實(shi)現(xian)，變(bian)革(ge)的(de)(de)(de)效(xiao)益立即實(shi)現(xian)。不愿意接(jie)受(shou)在長期效(xiao)益到來之前可(ke)能(neng)會發(fa)生的(de)(de)(de)一些短期損(sun)失。沒有解決企(qi)(qi)業戰略性(xing)(xing)(xing)(xing)、技(ji)能(neng)性(xing)(xing)(xing)(xing)等(deng)方面的(de)(de)(de)問題(ti)和(he)實(shi)現(xian)員工觀念、企(qi)(qi)業文化等(deng)長期因素相應改變(bian)的(de)(de)(de)情況下，要(yao)求業務(wu)流程(cheng)的(de)(de)(de)短期躍進。
誤區五：管理模式的變革滯后，組織結構沒有相應調整
仍然停留在(zai)原(yuan)有的(de)(de)(de)(de)職能(neng)管理(li)模(mo)式(shi)、高度(du)集權、部門分割(ge)。流(liu)程(cheng)在(zai)各個職能(neng)部門的(de)(de)(de)(de)擠壓下更(geng)趨破碎，或(huo)者流(liu)程(cheng)本(ben)(ben)身(shen)基本(ben)(ben)維(wei)持現(xian)狀，僅(jin)僅(jin)是把流(liu)程(cheng)圖畫(hua)得更(geng)漂亮而(er)已。或(huo)者低估轉向流(liu)程(cheng)導向模(mo)式(shi)的(de)(de)(de)(de)變革難度(du)，倉(cang)促設(she)計(ji)，匆匆放權，組(zu)織(zhi)架構調整過(guo)(guo)大過(guo)(guo)激，而(er)相(xiang)應的(de)(de)(de)(de)培(pei)訓、考核、監控和企業文化的(de)(de)(de)(de)轉型(xing)沒(mei)有跟上，造(zao)成混(hun)亂(luan)。
誤區六：缺乏對信息技術與業務流程重組相互影響、相互制約的認識
合理(li)利用信息技術是(shi)業(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)(cheng)優化(hua)與(yu)(yu)重組的難點和(he)要(yao)點所(suo)在。不(bu)少(shao)企業(ye)的領(ling)導者和(he)管理(li)層缺乏對信息技術與(yu)(yu)業(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)(cheng)相互關系(xi)的正確認(ren)識與(yu)(yu)把握(wo)，有的完(wan)全聽信外部咨詢公司的安排(pai)，從(cong)信息技術而(er)不(bu)是(shi)從(cong)業(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)出發，完(wan)全依據信息系(xi)統(tong)的需要(yao)重組業(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)(cheng)，將業(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)(cheng)等同(tong)于IT；有的將IT獨(du)立于業(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)(cheng)之外看(kan)待，造成信息系(xi)統(tong)與(yu)(yu)業(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)(cheng)的脫離，削弱了IT系(xi)統(tong)在業(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)(cheng)中(zhong)的重要(yao)作用。不(bu)了解依托IT技術與(yu)(yu)脫離IT而(er)進行的流程(cheng)(cheng)(cheng)變革(ge)，其方法與(yu)(yu)效能均有很大(da)差(cha)別。
誤區七：忽略有效經營愿景與正確目標的制定
毫無疑問，制(zhi)定企(qi)(qi)業(ye)目(mu)標和愿景是領(ling)導(dao)者責無旁貸的(de)工(gong)(gong)作(zuo)。它有(you)利(li)于(yu)企(qi)(qi)業(ye)明(ming)確(que)方向，瞄準長遠(yuan)利(li)益，確(que)定明(ming)確(que)的(de)評(ping)價標準，有(you)效地(di)分配資(zi)金，推(tui)動各(ge)項(xiang)工(gong)(gong)作(zuo)順(shun)利(li)地(di)向前發(fa)展。不(bu)少(shao)企(qi)(qi)業(ye)沒有(you)或不(bu)知如何正確(que)確(que)定或沒有(you)清(qing)晰地(di)表達有(you)效的(de)經營愿景，導(dao)致(zhi)了流程項(xiang)目(mu)的(de)失敗。例(li)如，有(you)的(de)國內企(qi)(qi)業(ye)管理層已經確(que)定公司由(you)產品經營全面轉向資(zi)本經營，然而(er)(er)卻(que)啟動了營銷流程而(er)(er)不(bu)是財務與投(tou)資(zi)流程的(de)改(gai)進
誤區八：將業務流程優化與重組理解為壓縮組織規模、裁減員工
純(chun)粹地以資(zi)本(ben)替(ti)代勞動(dong)，以技術替(ti)代勞動(dong)，造(zao)成(cheng)(cheng)大量裁減(jian)員工，與業務流程優化(hua)與重(zhong)組的(de)思想(xiang)內涵相違背。一些(xie)企業領導(dao)人的(de)出發(fa)點有偏差，僅僅把流程優化(hua)當(dang)成(cheng)(cheng)壓(ya)縮人員、壓(ya)縮成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)手(shou)段；為(wei)了達(da)成(cheng)(cheng)目的(de)，前期(qi)設計神秘化(hua)，后期(qi)實施突襲化(hua)，導(dao)致人人自危。
誤區九：把業務流程重組看得過于簡單
看成如同拆裝機器，可以一次計劃好并完成，忽略了持續改進的過程。企業并不是僅是一臺普通機器，更象一個復雜的計算機系統。
實施業務流程優化的公司應該在實踐中重新審視計劃并排除掉問題。
誤區十：任命IT部門作為流程優化與重組的執行者
雖(sui)然IT是(shi)業(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)重新設(she)計的(de)(de)支撐力(li)量，但(dan)是(shi)眾多(duo)成功和(he)失敗的(de)(de)案例(li)表明，成功的(de)(de)流(liu)(liu)程(cheng)項(xiang)目(mu)一定是(shi)由(you)業(ye)務(wu)部(bu)門而(er)不是(shi)IT部(bu)門推動的(de)(de)。IT部(bu)門由(you)于(yu)對業(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)不負有(you)責任(ren)，往往傾向于(yu)將精力(li)投入到計算(suan)機系統的(de)(de)建設(she)上，或(huo)者由(you)于(yu)不懂(dong)業(ye)務(wu)，在與業(ye)務(wu)部(bu)門中不支持項(xiang)目(mu)的(de)(de)管理人員交鋒中，難免(mian)處于(yu)下風(feng)。
誤區十一：不適合的評價方法
業(ye)(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)重(zhong)組(zu)與優(you)化(hua)的(de)(de)(de)重(zhong)要作用(yong)是對(dui)企(qi)(qi)業(ye)(ye)決策體系和(he)執(zhi)行(xing)體系的(de)(de)(de)調整，是企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理方面的(de)(de)(de)變革。這(zhe)些變革必然會對(dui)企(qi)(qi)業(ye)(ye)經營帶來各種影響，但(dan)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)經營結果(guo)并不僅僅取(qu)決于決策的(de)(de)(de)提速和(he)執(zhi)行(xing)的(de)(de)(de)效(xiao)率(lv)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)領導人如果(guo)簡單(dan)地把業(ye)(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)重(zhong)組(zu)與優(you)化(hua)和(he)企(qi)(qi)業(ye)(ye)經營效(xiao)果(guo)掛鉤，就不能正確分析業(ye)(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)重(zhong)組(zu)與優(you)化(hua)的(de)(de)(de)作用(yong)，從而作出錯誤的(de)(de)(de)判斷。
誤區十二：流程過于拖沓，生米煮成了夾生飯
許多企業在推行流程變革中遇到阻力，或者受到業務工作的巨大壓力后，放慢了實施的步伐，有的在某一環節多次反復，時間過長，使員工以為項目已經不了了之，項目隊伍和管理人員懷疑企業的決心。隨著時間的拖延，繼續推動或者再次啟動的難度不言而喻。原則上，整個再造的努力應在一年之內完成，因為未完成的流程重組基本沒有收效，只有混亂，企業無法承受長期的混亂與痛苦。而流程優化應該在更短的時間內完成。
流程是組織三大資產（人才、技術、流程）之一，高效能的流程可增強組織合力，減少溝通成本，提升組織競爭力。在變化的時代，顧客的需求也在變化，企業流程重組與優化勢在必行。
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1、流程的本質
2、典型的流程模型
3、流程重組與優化的基本原理
4、流(liu)程(cheng)重(zhong)組與優(you)化(hua)的(de)方法(fa)及步驟
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