一個(ge)流程化(hua)的(de)(de)(de)企業是可控(kong)的(de)(de)(de)、有保障的(de)(de)(de)，其結果(guo)是可預測、可重復的(de)(de)(de)。
做好了(le)(le)流程管理，就順暢了(le)(le)企業的體內循環，由此訴諸企業外(wai)的市(shi)場發展(zhan)才能有底氣有基礎，“攘外(wai)必先(xian)安內”也(ye)正(zheng)是這個道理。
在企業(ye)現代企業(ye)管理過程中，流程化管理成為確(que)保企業(ye)戰略實施(shi)和(he)企業(ye)發展的關(guan)鍵步驟之一(yi)，企業(ye)人稱之為“流程管理是一(yi)場革命(ming)”。
01理論角(jiao)度看流程
從(cong)定(ding)義的角度看，流程(cheng)是一級能夠為企(qi)業創造價值(zhi)的相互關聯(lian)的活動進程(cheng)，有三個含義：
一是流程最終是為企業(ye)創造價(jia)值而存在；
二是流程是一組相互(hu)關聯的(de)活動集合；
三是這組活動應該發揮協(xie)同效應。
從目標(biao)來看，一套(tao)有(you)效的(de)流程制度體系(xi)設計，應(ying)實現這幾(ji)個(ge)目標(biao)：
1.提高組(zu)織戰略目(mu)標或經營(ying)計劃的可實現性
通過(guo)設計良好的(de)流程(cheng)制度體系，規范組(zu)織行(xing)為(wei)，提高(gao)組(zu)織行(xing)為(wei)的(de)一致(zhi)性(xing)以及行(xing)為(wei)結(jie)果的(de)可(ke)(ke)預見性(xing)，保(bao)證組(zu)織戰略目標實(shi)現(xian)的(de)可(ke)(ke)預期性(xing)。
2.提升(sheng)組織運(yun)營(ying)效率
理(li)順內部運作流(liu)程(cheng)及流(liu)程(cheng)之間的(de)接口，尤其是跨部門流(liu)程(cheng)，消除流(liu)程(cheng)運行(xing)瓶頸，是降(jiang)低運營成本，提高組(zu)(zu)織運營效(xiao)率的(de)關鍵(jian)，也(ye)是降(jiang)低組(zu)(zu)織內耗(hao)、提升組(zu)(zu)織運營效(xiao)率的(de)有效(xiao)手段。
3.推動管(guan)理模式轉變
通過(guo)有效的(de)(de)流程制(zhi)度(du)體系設計，實(shi)現以職能和權力為中心的(de)(de)控制(zhi)型管理向以任務和活動為中心的(de)(de)服務型管理模式轉變。
4.提(ti)升組織成熟(shu)度
明確流(liu)程(cheng)關系、流(liu)程(cheng)運行標準和要求的同時(shi)，可以(yi)將內(nei)、外(wai)部的最優知(zhi)識(shi)和經(jing)驗(yan)顯性化，并固化在(zai)組(zu)織(zhi)(zhi)內(nei)部，實現個人知(zhi)識(shi)和經(jing)驗(yan)向組(zu)織(zhi)(zhi)知(zhi)識(shi)和經(jing)驗(yan)的轉變，推動組(zu)織(zhi)(zhi)成(cheng)熟度的提高(gao)。
5.提升(sheng)企業(ye)滿意度
包(bao)括(kuo)內部(bu)、外部(bu)人(ren)員、單位(wei)。
6.推(tui)動(dong)組織文化的演變
秩序、標準(zhun)和規則的背(bei)后(hou)是文化(hua)。不(bu)同(tong)(tong)的文化(hua)假設，導(dao)致不(bu)同(tong)(tong)的使命、遠景和目(mu)標設定。一方(fang)面，文化(hua)假設決定了流(liu)程和制度；另一方(fang)面，流(liu)程和制度在持續改進過程中強(qiang)化(hua)或弱(ruo)化(hua)既有的文化(hua)假設。
有效的(de)流(liu)程制度設(she)計(ji)，會強化(hua)組織文化(hua)假(jia)設(she)中(zhong)的(de)合理成(cheng)(cheng)分，弱(ruo)化(hua)其(qi)中(zhong)不合理的(de)成(cheng)(cheng)分。在目前的(de)項目中(zhong)，與客(ke)戶探討企業(ye)文化(hua)對流(liu)程的(de)影響，客(ke)戶比(bi)較認(ren)同。
02現(xian)實角度看流(liu)程
對于骨干人員本身(shen)，進(jin)行流程梳理，促使其對自身(shen)的工作進(jin)行規范化、標準化的思考，在工作中能夠留下更多實施(shi)證據(ju)。
同時(shi)使其對工作(zuo)方法、工作(zuo)水平(ping)的提升進(jin)行思(si)考(kao)，在(zai)思(si)考(kao)中提升個人(ren)能力。
對(dui)于(yu)公司整體而言，這些骨干(gan)作為流程(cheng)主責人梳(shu)理其工作范圍內的流程(cheng)并(bing)對(dui)這些流程(cheng)進行后期維護。
是方(fang)便流程參(can)與者(zhe)使用，將(jiang)部門(men)、崗位之間的工(gong)(gong)(gong)作接口明晰化，有利(li)于對工(gong)(gong)(gong)作效(xiao)率(lv)(lv)進(jin)行評估(gu)，從(cong)而不斷(duan)提升(sheng)組織運行效(xiao)率(lv)(lv)，同時也是明確各方(fang)責任、工(gong)(gong)(gong)作成果標準的重要途徑和有效(xiao)方(fang)法。
流程的(de)梳理、顯化還有利于公(gong)司內(nei)部溝通交流使用(yong)統(tong)一的(de)語言進行表述，提升(sheng)溝通的(de)效(xiao)率和信息(xi)傳遞的(de)準確性。
流程的顯化有利于將(jiang)個人(ren)的知(zhi)識(shi)和(he)經(jing)驗(yan)沉淀為公司的知(zhi)識(shi)和(he)經(jing)驗(yan)，這樣在發生人(ren)事變化時(shi)保持工(gong)作的一致性，規(gui)避(bi)由于人(ren)員變化帶來(lai)工(gong)作效率的波動。
03案例：流(liu)程價值知識共享
很多企(qi)業都意識到了知識共享、經(jing)驗傳承的(de)重要性，但是有的(de)企(qi)業做得好(hao)有的(de)企(qi)業做得差，這是為(wei)什(shen)么呢？
有人說，是因為我們公司的工程師，能(neng)力差(cha)，沒(mei)東西可以共享。
有人說(shuo)，我們(men)公(gong)司的工程師不會講(jiang)課。
有人說(shuo)，我們太(tai)忙(mang)了，天天做項目還來不(bu)及，哪里有時(shi)間共享(xiang)。
有人說，我們公司是矩陣(zhen)組織，人都去產品線了，職能(neng)部門管不著，沒法共享。
這些聽上去好(hao)像是原(yuan)因，其實都是借口(kou)。
或者說(shuo)這些想法都是想靠人(ren)的(de)自覺性在(zai)做共享(xiang)，能實現這點的(de)公(gong)司寥寥無幾吧？那應該怎么去做？
就幾(ji)種典(dian)型(xing)場景我們提供一些解題(ti)思路：所有發(fa)(fa)生的質量問題(ti)，必須(xu)做質量回溯(su)，并(bing)且在部(bu)門內(nei)部(bu)做宣講，同時回溯(su)報(bao)告(gao)發(fa)(fa)送給所有相關(guan)的研發(fa)(fa)工程師學習；質量回溯(su)報(bao)告(gao)要歸檔；技術探討(tao)，首(shou)先(xian)確定技術探討(tao)的命題(ti)，講解人，講解日期。
不(bu)用(yong)太頻繁，一(yi)(yi)個人(ren)講(jiang)一(yi)(yi)個課題，一(yi)(yi)個禮拜講(jiang)一(yi)(yi)次，如果(guo)一(yi)(yi)個部門20個人(ren)的話，轉(zhuan)一(yi)(yi)圈也需要(yao)4到5個月了(le)，也留下了(le)20個知識分(fen)享的內容。
簡單的(de)課題排前(qian)面(mian)，安排給資歷淺(qian)的(de)工程(cheng)師，難的(de)課題排后面(mian)，提(ti)供更(geng)多的(de)準備時(shi)間；設置考核(he)，在職業發展(zhan)通道中，明確規定一定級別的(de)工程(cheng)師需要分享的(de)課程(cheng)數目；設置激勵，提(ti)高大家分享的(de)積極性。
上面這幾(ji)點(dian)是(shi)講(jiang)的(de)幾(ji)個(ge)大方面，但是(shi)如(ru)果(guo)把這些措(cuo)施都放到相關的(de)流程中(zhong)（質量管理流程，任職資格管理流程，），甚至建立專門的(de)知識(shi)分享流程，整個(ge)公司的(de)知識(shi)分享，經驗(yan)傳遞的(de)效果(guo)會(hui)好很多(duo)。
法制的(de)第一步，先要有法。執行不力，再去執行上想(xiang)辦法。
04案例：流程價值績效價值
我有一(yi)個朋友(you)是(shi)做IT系(xi)統(tong)的(de)，公司(si)采(cai)用(yong)的(de)是(shi)項目結算制度。
也就是(shi)(shi)說一個(ge)項(xiang)目(mu)多少費用(yong)，多少工作量，需要多少個(ge)實(shi)施(shi)顧問，基本是(shi)(shi)明確(que)的。也就是(shi)(shi)說，當項(xiang)目(mu)范圍、人員(yuan)都確(que)定后，多增(zeng)加一個(ge)人，大家能分到的項(xiang)目(mu)費用(yong)就少了(le)一份。
在(zai)這種情況下，除非(fei)是現有人(ren)員(yuan)hold不住項(xiang)目(mu)，否則項(xiang)目(mu)經(jing)理是不愿意多要(yao)人(ren)的。
但是公司為了擴(kuo)展業務，又不能不招人(ren)進行人(ren)才儲備。
結果就發(fa)生了這樣一件事，公司(si)新進的(de)(de)顧問沒新項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)去(qu)，就給A項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理說是放到A項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)組一個(ge)月，不算(suan)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)組的(de)(de)成本(ben)，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理就同(tong)意了。
結果一個(ge)月(yue)后，公(gong)司還是沒有合適(shi)的項(xiang)目(mu)安(an)排這個(ge)新顧問去，項(xiang)目(mu)經(jing)理就開(kai)始犯(fan)難了(le)，這眼睜睜的看著項(xiang)目(mu)成(cheng)本(ben)變高，到底咋辦？
項目和公司打架的(de)問起在一些項目制(zhi)的(de)公司中(zhong)挺常見的(de)，其(qi)實還是流(liu)程沒定義清(qing)楚。
首先是顧(gu)問(wen)成本結算方式不(bu)清楚，特別對(dui)于(yu)新進公司需(xu)要(yao)培養的(de)(de)顧(gu)問(wen)，哪些費用算公司的(de)(de)，哪些費用算項目組(zu)的(de)(de)，得明確，不(bu)然沒有人愿意(yi)帶新人.
項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)對顧問(wen)的面試權(quan)，考(kao)核權(quan)，以及對項(xiang)目(mu)資源的安排(pai)權(quan)要明確(que)，不然項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)對項(xiang)目(mu)盈虧要負責，卻(que)又沒有權(quan)利(li)管(guan)理(li)成本（人力是最大的成本），讓項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)怎么做(zuo)呢？
其實這(zhe)樣的案例比(bi)比(bi)皆(jie)是，我(wo)們無(wu)法(fa)一(yi)(yi)一(yi)(yi)例舉，大家可以在(zai)工作中留心觀察(cha)和(he)總結。
05案例分析：流程基本價值
一 統(tong)一業務語(yu)言
公司在(zai)發展過(guo)程中，一定會不斷吸(xi)收(shou)人才，來(lai)(lai)自于不同(tong)企業的(de)(de)有經驗的(de)(de)人，來(lai)(lai)自于高校的(de)(de)畢(bi)業生，各自都有不同(tong)的(de)(de)業務語(yu)(yu)言，流(liu)程的(de)(de)基(ji)礎(chu)作(zuo)用就是統(tong)一語(yu)(yu)言，讓(rang)大家在(zai)一致的(de)(de)語(yu)(yu)言環境中工作(zuo)，降低(di)溝(gou)通(tong)成(cheng)本。
二(er) 確(que)定業務規(gui)則、劃清職責
流程的(de)建設一定(ding)是以(yi)業務為依(yi)據的(de)，絕對不是脫(tuo)離業務的(de)。
對于一(yi)些新業務，有(you)可(ke)能業務模(mo)式、業務規(gui)(gui)(gui)則(ze)都沒有(you)搞清楚，那么在(zai)梳理流(liu)程的(de)時候，也一(yi)定要把規(gui)(gui)(gui)則(ze)先給定下來，可(ke)以是一(yi)個規(gui)(gui)(gui)則(ze)，也可(ke)能是幾個條件規(gui)(gui)(gui)則(ze)分支，都沒有(you)關(guan)系，可(ke)以一(yi)邊(bian)做一(yi)邊(bian)優化。
如果(guo)業務已經成熟(shu)了(le)，那么流程就是業務的(de)最(zui)佳實踐(jian)呈現和(he)規范化。
三 劃界限責(ze)任主體、活動范圍
首先是從責任主(zhu)體來(lai)講，哪個(ge)活動應該由誰來(lai)完成，這個(ge)必(bi)須定清楚。
活動(dong)與活動(dong)之間的(de)交接(jie)條件，問題的(de)處理與上升機制(zhi)，這(zhe)些都是(shi)需(xu)要(yao)劃(hua)分的(de)。
如(ru)果大家(jia)都根(gen)據(ju)流程(cheng)來做，自(zi)然不存在問題，如(ru)果有(you)人(ren)突然不守規矩了，那么至(zhi)少(shao)找(zhao)人(ren)扯(che)皮的(de)時候也有(you)依據(ju)。
如(ru)果是(shi)以前定的規(gui)則確(que)實(shi)不適合了，也(ye)可以改規(gui)則，但是(shi)這(zhe)些都是(shi)有一套運行機制來保證的。
四 保障和加速公司戰(zhan)略的有效落實
夯實基(ji)礎建設(she)，形成企業(ye)文(wen)化(hua)，通過完善的(de)組織架構+完整(zheng)的(de)業(ye)務流程+信息系(xi)統(tong)構建，保障企業(ye)戰(zhan)略按(an)部就班落實。
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