中道商業兵法有云：開創天下靠領導，治理天下靠管理。
在企業經營中，是管理比較重要，還是領導重要？什么時候講管理？什么時候講領導？領導和管理之間怎么拿捏？
管理和領導同樣重要，不可偏廢，而在不同的情境下，就講究一個“度”字。
但是這中間是五五分、四六開，或是三七開？需要依靠主管的智慧。以下，Enjoy:
Part.1
在“管理”與“領導”中，尋找平衡點
有許多朋友問我“管理”和“領導”的區別是什么，而我自己也常常在思考這個問題。
作為一個跨國公司外派的職業經理人，我經常需要出差到各地，住的都是五星級酒店。
這些酒店洗臉盆的水龍頭水量似乎都特別大，早上刷牙漱口的時候，水龍頭水量又大又急，但關上水龍頭之后，漱口杯卻經常裝不到半杯水。
1. 裝滿水的技巧
很多人都知道，有許多方法可以把水杯裝滿。
最簡單的方法，就是把水龍頭關小一點，讓水慢慢流，水杯自然就裝滿了；
另外一個方法是把洗臉盆塞住，往洗臉盆中放滿水，然后用漱口杯一舀就滿滿一杯水。
有一天早上，我突然靈光一閃，想到一個道理：
假設這個漱口杯就是你的屬下，要裝進杯里的水就是你交付給屬下的任務。
當你交付的任務又多又急的時候，屬下往往沒有辦法100%接受這個任務，或許是能力的原因，或許是心理抗拒的原因，經常會出現“上有政策，下有對策”的現象。
那么，如何運用技巧讓漱口杯裝滿水呢？
如同運用科學化的方法一樣，讓員工能夠接得下這個任務，并且全力去達成，這個就是“管理”。
反過來想，人不是杯子，人是可以被改變的。
如果可以通過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成個大臉盆，那么不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿水，而且裝得比漱口杯還多得多，這就是“領導”。
2. 官僚文化與幫派文化
在企業經營中，是管理比較重要，還是領導比較重要？
我認為管理和領導同樣重要，不可偏廢。讓我舉兩個極端的例子，來說明為何不可偏廢。
如果一個企業或部門只強調管理，而不重視領導，那么這個企業或部門就會形成一種“官僚文化”。
一切按照規章制度或SOP來處理，欠缺應有的彈性，就很容易形成一種“多做多錯，不做不錯”的組織文化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。
反之，如果一個企業或是部門，只強調個人領導而不重視制度化管理，那么這個企業或部門就會形成與領導者好惡一致的“幫派文化”。
幫派文化，主要有以下四種現象。
● 造神運動
第一個現象是造神運動。官僚文化講體制；幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，聽老大的即可。
因為老大說了算，所以必須樹立完全的領導權威，造神運動應運而生，各種語錄也由此誕生。
● 忠誠第一
第二個現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主要標準，能力和績效其次。
只要是你忠于主管，就是能力差點兒、績效差點兒都無所謂，在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來主管最終信任誰。
● 爭權奪利
第三個現象是爭權奪利，形成內斗。
在幫派里面，靠的是拳頭大打群架。誰掌握的人多、資源多，誰就是老大，因此爭權奪利和內斗的現象特別明顯。
● 逢迎拍馬
第四個現象是逢迎拍馬。
爭取領導的支持，適時給予競爭對手背后插刀一擊，在這種文化氛圍里面，特別盛行逢迎拍馬。
3. 義氣與度
20世紀90年代我在北京擔任中國惠普總裁的時候，曾經召開員工大會，鄭重向全體員工宣示，在公司里面做事不能憑義氣。
義氣這兩個字，是一種領導的工具，而不是管理的工具。
當時對義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情，這個不叫作義氣；
如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責上不應該做的事情，這才叫作義氣。
這個和我了解的“義是正正當當的行為”，完全是兩碼事。
因此，我鄭重地向全公司員工要求，在公務上，*不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規章制度。
接下來的問題是，什么時候應該講管理？什么時候應該講領導？領導和管理之間怎么拿捏？
在不同的情境下，就講究一個“度”字。
開創天下靠領導，治理天下靠管理。
但是這中間是五五分、四六開，或是三七開？這個就要靠主管的智慧了。
對新創的企業而言，也是一樣的情況。
在創業之初，領導的分量要多得多，制度管理的需要會少一點兒。
但是當企業發展到一定規模以后，管理的成分就要多一點兒，領導的成分就相對少一點。
4. 三點不動，一點動
我曾經跟我的老板建議過，大企業要創新，這是生死攸關的大事。
但是大企業的創新要像攀巖一樣，“三點不動，一點動”。這怎么說呢？
“三點不動”，才能持續積累核心競爭力和維持運營能力。
“三點不動”主要靠管理，而大企業的創新阻力大，必須要靠最高主管親自推動，因此“一點動”靠的是領導。
如果一個企業，四點都不動，那么就永遠沒有辦法攀登到最高點。
如果一個企業的最高層，想法每天變來變去，讓屬下無所適從，那么就像攀巖時四點全動，就會摔得粉身碎骨。
一個成功企業的經營者，最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點，這就是一個“度”。
許多領導者能得天下未必懂治天下，更多管理者會循制治理，卻又欠缺開疆擴土的本領。
隨著所處產業的競爭環境、本身發展階段發生變化，經營者必須反思本身的企業文化，審視自己心中的一把尺，拿捏管理與領導之間的“度”在何處。
Part.2
儲備領導人才的經驗
1. 儲備領導人才
在職業經理人的路上，我運氣算是好的。
惠普總部為了培養我接任中國惠普的第三任總裁，煞費苦心地為我量身定制了四年培養計劃。
首先在1988年派我去香港惠普亞洲總部工作兩年，增加我的國際化經驗；
然后再調到惠普*加州硅谷總部兩年，其間除了擔任洲際總部的業務發展經理，負責做五年長期發展計劃以外，還由公司出學費，送我到圣塔克拉拉大學念一個MBA學位。
在遠赴*之前，我問了我的職業生涯導師，也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁艾倫·比克爾先生：
“職業經理人應該是看能力不是看學歷，為什么在我加入惠普工作11年以后，才要求我再去念一個MBA學位呢？”
他的回答令我對公司的用心相當佩服。他說：
“如果你打算在*公司長期發展，那么你就必須要到總部工作一段時間，了解權力核心的運作，同時建立起在總部高層的人脈。
你必須了解*文化、融入*生活，而最好的辦法就是到*大學去念MBA。這樣不僅能了解*文化，而且能學會*的管理工具。”
我也算沒有辜負老板的期望，在短短一年半的時間里，修完23門課67個學分，以排名前5%的成績順利畢業，拿到MBA學位。
然后在1992年年初，我舉家從*搬到北京，就任中國區總裁的新職位。
2. 我的挑戰
我一到北京就發現面臨兩個嚴峻的挑戰。
● 中國惠普是一個合資公司
中方股東有電子部下屬的中國電子進出口總公司、北京市電子辦、長城計算機公司。
當時的合資合同很明確，合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派，董事長由中方指派，而且每一個高層職位都由一個中方指派的副手。
我的(de)中方(fang)副總(zong)裁(cai)在我上班(ban)的(de)第(di)一天就告訴我，董事長說我的(de)任命沒有經過他(ta)(ta)的(de)同意，也沒有經過他(ta)(ta)面試，所以他(ta)(ta)準備把(ba)我開除掉，請惠普換人。
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