多年以來，華為一直延續委員會制的集體管理模式，實行管理層的輪值制。但自去年3月，輪值CEO制度改為輪值董事長機制。粒粒招認為，這個轉變，說明華為構建了先進長效的管理機制和接班人機制。
其常設的董事長和輪值董事長的區別在于，董事長履行治理責任，實質是法律和行政意義上，包括對外負責公司公共關系及形象維護，以及主持公司持股員工代表會運作等。輪值董事長的職責是對內聚焦公司的管理，通過領導董事會常務委員會和董事會的工作，帶領公司前進。輪值董事長輪值期為6個月，在當值期間是公司最高負責人。
目前，華為董事會確定由副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑擔任公司輪值董事長。梁華為董事長但不參與輪值，任正非之女M.W.Z成為華為副董事長。
華為如此精妙的管理機制設計，粒粒招看來，不僅隱含了長效的管理運作機制，還構成了良性的接班人機制。
近來發生的*和西方國家針對華為、京東等一系列事件，正在驗證華為管理機制的先進性與精妙之處。
*為維護其全球霸權，壓制中國的崛起，現在目標只有打擊中國整個高科技產業。對華為、中興等這樣的高科技領軍企業，*就是定點直接打擊，他們在市場上搞不過華為卻以安全為由動用國家機器，釆取不對稱的流氓手段來對付中國的領軍企業和企業精英團隊。這也充分說明*貿易戰真的傷不起了，才避重就輕，釆用無恥的手段來精準打擊中國高科技企業及其核心團隊和接班人。如果華為的管理機制和接班人機制不先進，出現這樣的事件，其后果將不堪設想。
任正非的遠見成就偉大的華為，也啟發我們如何做好一個企業的百年傳承？
1.就是要建立一個長效的管理運作機制。依賴創始人和接班人的公司治理機制，都不是長效機制。在這個方面，華為向黨組織和軍隊學習管理，并應用得非常好，建立了委員會+輪值制的公司治理結構，這是一種強大的、符合治理之道的長效機制系統。這也是軍人出身的任正非深諳中華高深的道文化和軍事組織核心思想的高明之處，讓華為管理系統足夠強大，不會因人而變，包括此次其女兒的事件也不會對華為的管理造成影響。
2.提前布局形成良性的接班人機制。百年家族，依靠的是血脈和家道相傳；而做百年企業，薪火相傳，要建立良性的接班人機制。企業傳承不能降維到家族傳承，百年傳承要有高度的布局，形成良性的接班人機制。
“華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正(zheng)非說，這(zhe)些能力他的家(jia)人(ren)都(dou)不具(ju)備，因此，他們(men)永遠不會(hui)進入接班人(ren)序列。這(zhe)一(yi)點，任正(zheng)非真正(zheng)是從(cong)企業(ye)組織的全局(ju)和歷史、戰略的高度(du)安排(pai)更(geng)具(ju)開拓和傳承(cheng)的接班人(ren)。
文章作者：江豐耕，粒粒招（HR獵(lie)人+招(zhao)聘鏈的產(chan)業互聯網）創始(shi)人(ren)，HR獵人商學院(yuan)院(yuan)長。轉載(zai)請標明作者及出處。
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