我們的父輩往往是在(zai)(zai)一(yi)(yi)份工作一(yi)(yi)干(gan)就(jiu)是一(yi)(yi)輩子(zi),但對(dui)于年輕(qing)的一(yi)(yi)代來說,一(yi)(yi)份工作能干(gan)上一(yi)(yi)年都算(suan)不(bu)錯了。如今不(bu)少年輕(qing)的白領(ling)已經把跳槽當成了一(yi)(yi)種時尚,一(yi)(yi)種獨(du)特(te)的生(sheng)活方式。日前(qian),全球(qiu)著名人力(li)資源(yuan)顧問公司*(*智睿咨詢有(you)限(xian)公司)在(zai)(zai)北京和上海公布了“中(zhong)國留才報告”。報告中(zhong)顯示(shi)的一(yi)(yi)些(xie)調查數據和分析結論令人震(zhen)驚: 接受調查的中(zhong)國員工在(zai)(zai)同(tong)一(yi)(yi)企業的任職(zhi)時間普遍越來越短(duan),離職(zhi)率越來越高,目前(qian)已達(da)到平均14%-20%,遠高于*、日本；
61%的(de)員工在未(wei)來一年內有“跳槽”打算(suan),而且(qie)職位較高(gao)的(de)員工離職的(de)可能性越高(gao)；
年齡介于25-30歲的雇員,在(zai)一(yi)份(fen)工(gong)作上(shang)的平均任職時間(jian)1-2年；只(zhi)有(you)8%的中國員工(gong)有(you)敬業投入。
中國(guo)企業對人(ren)力(li)資源(yuan)管(guan)理、管(guan)理者(zhe)領導(dao)能(neng)力(li)培養等方面的問(wen)題(ti)還不夠(gou)重視(shi),方法上(shang)存在(zai)很多問(wen)題(ti),因此很多管(guan)理者(zhe)在(zai)領導(dao)技能(neng)方面缺少競爭力(li),導(dao)致企業人(ren)才流(liu)失嚴重。
**智睿咨(zi)詢(xun)有限公司中(zhong)國市場負(fu)責人(ren)孫(sun)黎女士接受了本(ben)刊記者專訪,為(wei)讀者詳(xiang)細解(jie)析這份“中(zhong)國留才報告”,幫助中(zhong)國企業找到員工高(gao)離職率、低忠(zhong)誠度(du),以(yi)及管理者領導能力欠佳(jia)的深層原(yuan)因以(yi)及有效解(jie)決方案。
調查背景和方式(shi):
*公司(si)的(de)(de)(de)(de)此次調(diao)(diao)(diao)(diao)查報告中(zhong)的(de)(de)(de)(de)有(you)效數(shu)據是通過對(dui)(dui)250名(ming)HR(人(ren)(ren)力資(zi)源)專業(ye)人(ren)(ren)士(shi)以及862名(ming)普通員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)問卷調(diao)(diao)(diao)(diao)查,以及針對(dui)(dui)100多人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)對(dui)(dui)一(yi)(yi)(yi)電話訪談得出的(de)(de)(de)(de)。HR能夠代表(biao)雇傭(yong)方的(de)(de)(de)(de)用人(ren)(ren)態(tai)度(du),而員(yuan)工(gong)(gong)則代表(biao)了被(bei)雇傭(yong)方的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作態(tai)度(du)。該調(diao)(diao)(diao)(diao)查涉及了員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)不(bu)同職業(ye)類型(xing)和(he)地位(wei):其中(zhong)獨立貢獻者(zhe)(zhe)占28%,專業(ye)人(ren)(ren)士(shi)占36%,基層領(ling)導者(zhe)(zhe)占18%,中(zhong)層領(ling)導及高層管理(li)者(zhe)(zhe)占18%.這些被(bei)調(diao)(diao)(diao)(diao)查者(zhe)(zhe)80%來自國(guo)內各(ge)個大(da)型(xing)跨國(guo)公司(si),涉及社會各(ge)行各(ge)業(ye),如中(zhong)國(guo)移動、柯達公司(si)等。這次調(diao)(diao)(diao)(diao)查的(de)(de)(de)(de)重點(dian)在于兩個方面,一(yi)(yi)(yi)個是員(yuan)工(gong)(gong)為(wei)(wei)什么離(li)開前一(yi)(yi)(yi)家公司(si)?另一(yi)(yi)(yi)個是什么吸(xi)引他們進入新的(de)(de)(de)(de)公司(si)的(de)(de)(de)(de)留任(ren)?員(yuan)工(gong)(gong)方的(de)(de)(de)(de)調(diao)(diao)(diao)(diao)研對(dui)(dui)象以新加入企業(ye)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)為(wei)(wei)主(zhu),因為(wei)(wei)他們沒有(you)什么顧忌,會非常的(de)(de)(de)(de)愿意談他們離(li)開原(yuan)來公司(si)的(de)(de)(de)(de)真實原(yuan)因。這保證了調(diao)(diao)(diao)(diao)查的(de)(de)(de)(de)樣本的(de)(de)(de)(de)真實、準(zhun)確(que)性。
企業(ye)高(gao)管(guan)流動率(lv)最(zui)高(gao)
從企業(ye)人員流(liu)動率來(lai)說(shuo),通常大家會認為基層(ceng)員工(gong)(gong)最高(gao)(gao)(gao)。但(dan)*的(de)(de)調查結果(guo)恰(qia)恰(qia)相(xiang)反,當被(bei)(bei)調查對(dui)(dui)象被(bei)(bei)問(wen)到:“在(zai)下一年中離職的(de)(de)可能(neng)性。”企業(ye)高(gao)(gao)(gao)層(ceng)有跳(tiao)槽(cao)打算的(de)(de)比(bi)例,遠遠高(gao)(gao)(gao)于被(bei)(bei)調查的(de)(de)其(qi)他三類人員。因(yin)為企業(ye)高(gao)(gao)(gao)層(ceng)的(de)(de)各種預期更高(gao)(gao)(gao),因(yin)為他們能(neng)力高(gao)(gao)(gao),因(yin)此跳(tiao)槽(cao)的(de)(de)機會和(he)誘(you)惑也多,而忠(zhong)誠度(du)(du)相(xiang)對(dui)(dui)較低(di),因(yin)此他們不(bu)容易(yi)因(yin)為與上級的(de)(de)關系不(bu)錯,或者說(shuo)欣賞(shang)企業(ye)文化等等而留任。這個相(xiang)對(dui)(dui)與西(xi)方來(lai)說(shuo),是(shi)完全不(bu)同的(de)(de)。在(zai)西(xi)方,工(gong)(gong)作滿(man)意度(du)(du)、忠(zhong)誠度(du)(du)是(shi)和(he)他們的(de)(de)職位高(gao)(gao)(gao)低(di)成正比(bi)的(de)(de),而在(zai)中國是(shi)相(xiang)反的(de)(de)。
薪水并非跳槽的決定性因素
如(ru)今中國企業的(de)(de)薪資保持(chi)著(zhu)每年(nian)平(ping)均(jun)9-14%的(de)(de)增(zeng)長(chang)率(lv)(lv)(lv),而*每年(nian)只有平(ping)均(jun)2-5%的(de)(de)增(zeng)長(chang)率(lv)(lv)(lv),但(dan)中國員工(gong)(gong)每年(nian)平(ping)均(jun)14%-20%的(de)(de)離(li)職(zhi)率(lv)(lv)(lv)卻遠遠高于*。加薪為何(he)留不住中國員工(gong)(gong),是什么驅(qu)動他(ta)們在不同(tong)企業之(zhi)間跳(tiao)(tiao)了又跳(tiao)(tiao)呢(ni)?
孫黎告訴(su)記者,*調查(cha)顯示員工(gong)跳槽的主要原因(yin)有11個(ge),其(qi)中排(pai)第(di)一位的原因(yin)是(shi)員工(gong)認為“缺少發展和成(cheng)長的機(ji)會”；其(qi)次是(shi)“別處有更(geng)好的工(gong)作機(ji)會”；第(di)三(san)是(shi)"薪(xin)酬太低(di)"；第(di)四是(shi)"覺得工(gong)作無趣"；第(di)五是(shi)"缺少獎勵以及認可".
從宏觀上講,現有(you)90%以上的(de)(de)(de)世界500強企(qi)業進(jin)駐(zhu)了中國(guo)(guo),進(jin)而(er)給中國(guo)(guo)帶來很(hen)(hen)多管理層(ceng)面的(de)(de)(de)工作機會(hui)(hui)。同時中國(guo)(guo)國(guo)(guo)內企(qi)業發(fa)展也很(hen)(hen)快(kuai),同樣需要(yao)大(da)量有(you)領導才(cai)能的(de)(de)(de)人(ren)才(cai),這樣一來國(guo)(guo)內的(de)(de)(de)人(ren)才(cai)的(de)(de)(de)缺口就(jiu)非(fei)常大(da)。據*統計表明,中國(guo)(guo)未來五年內將需要(yao)7萬5千名非(fei)常成熟的(de)(de)(de)高層(ceng)領導者,但目前(qian)中國(guo)(guo)具備這樣條件的(de)(de)(de)人(ren)才(cai)只有(you)5千人(ren)。那些有(you)經驗和能力的(de)(de)(de)員(yuan)工就(jiu)會(hui)(hui)發(fa)現身邊有(you)很(hen)(hen)多很(hen)(hen)好的(de)(de)(de)跳槽(cao)機會(hui)(hui),自然容易產生跳槽(cao)的(de)(de)(de)行為。類似的(de)(de)(de)情(qing)況(kuang)在經濟發(fa)展中國(guo)(guo)家(jia)都(dou)有(you),原來香港、新加坡也都(dou)經歷了這樣的(de)(de)(de)過程。
發(fa)現高潛(qian)質的(de)員工(gong),做好繼(ji)任規(gui)劃
孫黎說(shuo),一(yi)個企(qi)業(ye)的(de)關鍵人(ren)才離職(zhi)(zhi)對公司(si)業(ye)務影響(xiang)是很大的(de)。他造成(cheng)(cheng)的(de)職(zhi)(zhi)位空缺不一(yi)定能夠在短時間內被填(tian)補,他的(de)工(gong)作就會要(yao)(yao)其他的(de)同事來(lai)分擔,這(zhe)樣很容易給其他同事的(de)工(gong)作和情緒都帶來(lai)負面(mian)影響(xiang),甚至(zhi)會出現更(geng)多人(ren)跳槽連鎖效(xiao)應。企(qi)業(ye)招(zhao)新人(ren)需要(yao)(yao)上崗(gang)培(pei)訓(xun)和磨合,這(zhe)都會消耗成(cheng)(cheng)本；如果招(zhao)錯人(ren)那公司(si)的(de)損失(shi)就更(geng)大了。我們(men)調查(cha)看出,對一(yi)個企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)能夠留住人(ren)才非常重(zhong)要(yao)(yao),因(yin)為(wei)一(yi)般一(yi)個人(ren)工(gong)作3年才能達到(dao)比較好的(de)收益平(ping)衡(heng)。
為(wei)了(le)將人(ren)(ren)員流動所帶來的(de)損失降(jiang)到最(zui)小,企業(ye)應該有(you)一個前瞻性的(de)人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)機制發(fa)現和吸引人(ren)(ren)才,留住和發(fa)展人(ren)(ren)才,進行繼任規劃。人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)門(men)應該盡早(zao)甄別出(chu)(chu)高潛質員工,把時間與資(zi)(zi)源(yuan)集(ji)中在最(zui)有(you)可能取得(de)成功的(de)高管(guan)(guan)候選人(ren)(ren)身上；并全(quan)面準確(que)地了(le)解各(ge)個領導人(ren)(ren)才的(de)強項與發(fa)展重點,從而使企業(ye)做出(chu)(chu)穩健合理(li)的(de)人(ren)(ren)員部(bu)署決策。不(bu)過(guo),評估僅僅只是(shi)開(kai)始(shi),提高高管(guan)(guan)人(ren)(ren)才的(de)領導績效才是(shi)直接影響(xiang)商業(ye)成果(guo)的(de)關鍵。
留才要從選(xuan)才開(kai)始
*認(ren)為,留(liu)才(cai)不是(shi)(shi)等到(dao)人(ren)(ren)才(cai)產生離意,或提出辭職(zhi)才(cai)去留(liu),而是(shi)(shi)應(ying)該(gai)(gai)從(cong)選拔(ba)聘用之時就(jiu)把留(liu)才(cai)的(de)(de)(de)問題考慮(lv)(lv)進去。留(liu)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)第一(yi)(yi)要(yao)點(dian)就(jiu)是(shi)(shi)要(yao)選對(dui)人(ren)(ren),企業(ye)領導要(yao)有好的(de)(de)(de)選才(cai)觀。從(cong)一(yi)(yi)開始就(jiu)應(ying)該(gai)(gai)考慮(lv)(lv)這個人(ren)(ren)的(de)(de)(de)經驗(yan)、知識以及技能(neng)是(shi)(shi)否符合企業(ye)的(de)(de)(de)需(xu)要(yao)；了解候選人(ren)(ren)的(de)(de)(de)期望值,確(que)(que)保公司能(neng)夠滿足他(ta)的(de)(de)(de)需(xu)求。這個期望值不僅(jin)僅(jin)是(shi)(shi)薪酬(chou),還有他(ta)對(dui)工作發展的(de)(de)(de)一(yi)(yi)些認(ren)識。確(que)(que)保雙方(fang)的(de)(de)(de)期望和(he)需(xu)求是(shi)(shi)吻(wen)合的(de)(de)(de),雙方(fang)的(de)(de)(de)認(ren)同性就(jiu)越(yue)高,人(ren)(ren)員流動性就(jiu)會越(yue)低(di)。所(suo)以*建議,無論一(yi)(yi)個職(zhi)位是(shi)(shi)多么的(de)(de)(de)需(xu)要(yao)人(ren)(ren),選才(cai)上都是(shi)(shi)應(ying)該(gai)(gai)花時間去考慮(lv)(lv)的(de)(de)(de)。這樣從(cong)長遠來看,這么做也(ye)是(shi)(shi)得到(dao)了回報(bao)的(de)(de)(de)。
好(hao)領導是(shi)留才關鍵(jian)
*在調(diao)查中發(fa)現員(yuan)工(gong)愿意留在一個(ge)(ge)(ge)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si),最(zui)重要的(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)他在該公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)擁有一個(ge)(ge)(ge)好(hao)領導；其次是(shi)(shi)(shi)有一個(ge)(ge)(ge)為之工(gong)作(zuo)引以(yi)為豪(hao)的(de)(de)組織(zhi)；第三是(shi)(shi)(shi)融洽(qia)的(de)(de)團(tuan)隊；再接下來(lai)(lai)是(shi)(shi)(shi)有趣(qu)的(de)(de)工(gong)作(zuo),公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)有卓越的(de)(de)領導力……這些(xie)是(shi)(shi)(shi)員(yuan)工(gong)認(ren)為驅動(dong)他們的(de)(de)留任比(bi)較重要的(de)(de)因素(su)(su)。可以(yi)看出,在中國的(de)(de)驅動(dong)留任因素(su)(su)中前3個(ge)(ge)(ge)因素(su)(su)都和(he)(he)領導有關。所以(yi)對于企(qi)業來(lai)(lai)說,培養優秀(xiu)的(de)(de)經理(li)人(ren)至關重要。一個(ge)(ge)(ge)好(hao)領導不僅會(hui)吸(xi)納(na)和(he)(he)留住(zhu)人(ren)才(cai),還能推動(dong)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)整體發(fa)展。企(qi)業應(ying)該運用各(ge)種方式提(ti)高(gao)管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)的(de)(de)領導技能,讓他擁有打(da)造優秀(xiu)團(tuan)隊的(de)(de)能力。
企業在選人的時(shi)候就知道(dao),價值觀很重要,但是應(ying)聘(pin)者簡(jian)歷(li)上的經驗并不等(deng)于能力。
所以HR們(men)需借助一個科學的(de)人(ren)才測評工具來(lai)了解這些人(ren)的(de)內在能力,作為面(mian)試(shi)的(de)一個輔(fu)助參(can)考。
由于人的(de)高度復雜(za)性,現(xian)實中最有效的(de)單(dan)一測(ce)評工具,預測(ce)的(de)效度只有20%-30%,所以很(hen)有必要(yao)運用組合工具方式并采(cai)用多(duo)輪(lun)面試方式進(jin)行(xing)組合測(ce)評。
價值(zhi)觀(guan)測評:員工(gong)層級(ji)越高,價值(zhi)觀(guan)對(dui)其工(gong)作(zuo)績效的影響就(jiu)越大(da)。通(tong)過價值(zhi)觀(guan)測評,將個人(ren)價值(zhi)觀(guan)與企業(ye)文化進行匹(pi)配,初步淘(tao)汰(tai)價值(zhi)觀(guan)不(bu)匹(pi)配者,以免后續不(bu)必要的麻煩。
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