工業品的營銷渠道的常見模式為分四大類型：大客戶渠道，項目型渠道，代理商渠道和直營型渠道。（見圖表）項目型渠道的介紹已在前面重點闡述，在這里就不做介紹。
針對這四種類型，工業品企業來如何設計自己的營銷渠道模塊呢？
5.1 企業的直營渠道設計模型
工業品生產企業在直營管理中存在的問題點還很多，如銷售人員綜合素質參差不齊，人員流動性大，運作流程的缺失，售后服務的不完善等等。在這里就不一一加以闡述。我們重點分析如何建立起企業的直營系統呢？主要有五大步驟：
第一、建立客戶信息資料庫。
一般工業品企業客戶市場信息來源過于三個方面：一是銷售人員信息收集。二是公眾信息的匯總。三行業內信息的采集。針對市場競爭白熱化以及同質化嚴重的市場，這幾個方便的信息來源明顯的不夠的。企業競爭中占據主導地位，往往在于領先小步。這微弱的領先優勢，往往在信息第一時間內獲得。
第二、組建銷售團隊。
銷售團隊的組建關鍵要素在于“人”。中國企業現有銷售隊伍組織結構較多見的是區域銷售結構和產品銷售結構。大中型企業由于銷售區域較大，產品種類較多，會采用兩種結合的組織結構。有一定規模的企業無論是采取代理，還是終端銷售，首先都會分區域管理，設置區域總代理或設立區域辦事處。這種結構形式便于管理，各區域設總負責人，管理效率比較高。但有一個較突出的問題，在區域劃分和區域之間的協調上處理得不是很好，就會引起一些糾紛，影響銷售，影響銷售隊伍的團結，導致削弱整體戰斗力。
5.2 大客戶的渠道設計模型
大客戶渠道的特點：
第一、穩定性強。企業的大客戶往往是企業穩固長久的合作伙伴。彼此的信任以及利益的共同體，使得生產企業與大客戶之間建立起了戰略合作伙伴關系。
第二、銷量的比重大。大客戶的銷售量往往占據企業50%以上的比重。
第三、大客戶的市場運作成本低。因大客戶生產需求的特點，對產品規格，質量要求，發貨周期都有基本的穩定。以便于企業合理安排生產計劃，控制成本。
但大客戶渠道也存在著以下不足：
第一、大客戶的需求量受行業外部環境以及自身經營狀況的影響。企業難以掌控和把握。
第二、企業對大客戶的依賴性，往往會導致應收賬款的發生。
第三、對大客戶產品的供貨價格，往往會依據市場行情的波動而變化。價格因素往往會成為企業與大客戶發生爭執的焦點。
針對大客戶的特點在渠道設計上，可遵循以下三點原則：
第一、依據行業建立起自己產品的客戶群。
工業品的適用面往往是比較廣泛的，適用各個不同的行業。比如不銹鋼管，可適用于石化，食品，核電等不同行業。在大客戶拓展中，除了產品的價格，品質，供貨周期等因素之外，樣板客戶的影響力也起著重要的作用。依據某個行業建立起的優勢，會在某個范圍之內，建立起產品的品牌優勢。充分利用資源，拓展大客戶數量。
客戶的開發，一個關鍵環節是“借勢”。 孫子兵法曰：“善戰者，求之于勢，不責于人。故能擇人而任勢”正所謂“無勢者造勢，無力者借勢，有勢者用勢”。大客戶的行業開發，首先得給自己造勢；在價格，品質，或者服務等某一個方面顯示出其他同類產品無可比擬和超越的優勢；在行業中形成共識。這就是造勢。造勢的手段有媒體的宣傳，客戶的口碑，有影響事件的傳播等。將勢造得越大，對產品渠道的拓展推動力就越大。因此在行業內建立其大客戶渠道一般有三個步驟：一、是建立樣板客戶，擴大影響力。二、擴展客戶群體，建立起初級的銷售網絡。三、是對客戶進行篩選，選擇一批優勢客戶。組成穩固的銷售網絡體系。
在行業內建立起大客戶銷售渠道的關鍵要素是：服務，信譽和價格。企業把握住這三點要素，就能在某一行業內占據優勢。
第二、依據地區劃分，來建立自己產品的大客戶群。
在某一地區范圍之內，建立起自己密集的大客戶群。其利用是在該地區形成的社會關系優勢。利用企業或銷售人員在某一地區的公共社會關系或威望，發展出一批大客戶群。社會共同關系的運用，必須建立在產品價格，質量，供貨周期等客觀因素都于其他競爭對手在同一個水平線上，方能建立起穩固的大客戶渠道。
帶地區范圍內，建立密集的大客戶群；所能依據的資源主要有：一、政府職能部門的支持。比如質量監督局對生產安全性能有直接監控的權利。如將自己公司產品作為質量監督局的推薦產品，就容易被有關企業所接納。二、在當地生產企業間建立起的良好的人脈關系。與各企業是老板是同鄉發小關系，在同等條件下，大多會選擇該公司的產品。三、利用當地的行業協會的能力推廣自己的產品。行業協會雖是自發的民間組織。但對當地的企業還是具備約束和影響力。利用行業協議的能力，推廣產品；易于被有關企業所接受。
第三、利用已有的客戶資源建立起產品的大客戶群。
一些企業在原有產品的基礎之上，退出新品類的產品。利用現有的銷售網絡建立起自己的大客戶銷售渠道。這種模式簡潔，快捷。能在較短的時間內，形成一定的銷售量。但確定也比較明顯。對老客戶的過度使用，會增加對這些客戶的依賴性。新產品質量的不穩定，或對原有產出產生沖減。增加風險。
利用現有渠道建立新產品的大客戶群，只能適度使用。在立足老客戶的基礎之上，不可停止對新客戶的開發。只有多管齊下，方能取得*效果。
5.3 代理商渠道模式設計模型
（一）代理商渠道設計的四大原理（見圖表）
第一、布局原理：在建立代理商渠道過程中，市場的布局非常關鍵。初期代理商點的選擇，往往直接決定著企業未來代理商渠道的格局已經成功率。在代理商渠道初建階段，給新的經銷商留有足夠的發展空間，又能相互呼應，相互配合，這就是代理商渠道布局之關鍵。
第二、三點成面原理。在新開發的市場，在經銷商布局中，所選擇的代理商所處的區域位置，呈三角形分布。從數學原理上來理解，三點相連，覆蓋面最廣，渠道結構最穩定。
第三、區域交叉原則。每位代理商都有直接的勢力范圍。一般而言，在距離公司五十公里以內的，對終端用戶的影響力和控制力最強，在五十公里至一百公里之間區域市場，代理商的影響力和控制力較強。一百公里以外的區域市場，代理商的影響力和控制力偏弱。以區域交叉的原理，讓不同地區的代理商在偏弱區域交叉重疊，能相應彌補其不足。同時也能讓代理商相互牽制。（見圖表）
第四、互動原理：讓代理商之間，代理商與客戶之間以及企業與代理商之間，企業與客戶之間經常保持互動。保持物流，現金流，信息流的暢通。才能真正形成產品的覆蓋面。
（二）代理商商的選擇
代理商一般有四個標準（見圖表）
第一、資質條件
（1）代理商必須具備經銷公司產品的資質。如營業執照的經營范圍，資質證書及其他必要的證件。
（2）代理商必須有必要的辦公或營業場所。以及必要的倉儲和運輸能力。
（3）必須具備必要的專業知識和人才
第二、經濟實力
（1）代理商必須有足夠的運作資金予以保障正常的經營活動。
（2）代理商必須準備專項資金，運作公司產品。
第三、經營能力
（1）代理商應具有必要的社會資源或者現有的銷售渠道。
（2）代理商有極強的市場拓展能力。
（3）對公司產品的銷售充滿信心
第四、代理商的渠道是否與企業相匹配。
（1）代理商現有經驗的產品對公司產品不發生沖突。
（2）代理商的現有渠道部與公司其他渠道相沖突。
（3）代理商的經營理念與公司相匹配。
（三）尋找代理商的途徑：
尋找經銷商一般有以下六個途徑：(見圖表)
第一、通過展銷會，尋找代理商
全國經常召開各類展銷會，會議期間有相關經銷商參加。以此來招商是較為快捷的途徑。
在展銷會上，廠方的會前準備，起重大作用。
第二、通過終端用戶，逆向尋找。
通過終端用戶供貨來源，逆向尋找代理商最為快捷準確。以此尋找到的代理商一般都符合條件
第三、通過現有客戶，介紹客戶
通過現有客戶介紹其他地區的代理商，更有說服力。成功率高
第四、通過企業招商會，聯系到代理商
企業自行組織招商活動，能縮短建立渠道的時間。更便于確定合適代理商
第五、通過行業協會，找到代理商
通過行業協會，能將某一地區的代理商都一網打盡。選擇面較廣
第六、通過網絡搜尋代理商
通過網絡搜尋，面廣而簡潔。但難以甄別。
（四）確立代理商談判步驟。
在確立代理商的談判過程中，一般可分為三個步驟進行。（見圖表）
第一步：談判前的準備
1 了解談判客戶的經營現狀，產品種類，規模，員工人數，資金實力，網絡情況以及主要管理者的性格和管理風格等
2.擬定一個談判方案，定一個談判底線。
3 .以產品和核心
擬定一個談判模式。
4 選定替補對象。
第二步 談判中的事項
1 確定一個談判禁區。那些內容不能談。如價格，付款方式等
2 圍繞盈利模式來談，告訴代理商經銷公司產品盈利率是多少。
3 不在無條件的讓步，每一次讓步，必須換取對方的讓步或者承諾。
4 以文字來體現談判內容，簽訂談判備忘錄。
5 不與無決策權的人談判。
第三步：談判成功的落實：
1 及時落實談判結果，簽訂經銷合同。
2 制定出市場運作方案，交代理商積極準備。
3 讓經銷商安排貨款，讓公司準備貨源。
4 確定(ding)具體人員（包括(kuo)經銷商的人員）進行培訓
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