對(dui)銷售組織來說(shuo)，變(bian)化是他(ta)們要(yao)面對(dui)的(de)新現實。止步不(bu)(bu)前，你就(jiu)會看到大把銷售機會與你擦肩而過。新的(de)技術(shu)、不(bu)(bu)斷演變(bian)的(de)客(ke)戶需求、不(bu)(bu)斷變(bian)化的(de)全球(qiu)競爭(zheng)局(ju)面以及數之不(bu)(bu)盡的(de)其他(ta)變(bian)數，這(zhe)些(xie)意味著(zhu)銷售團隊必須準(zhun)備好面對(dui)變(bian)化，適應新的(de)局(ju)面，要(yao)不(bu)(bu)然就(jiu)會慘遭淘汰。
互動(dong)話(hua)題： 給銷售人(ren)員撎(yi)雇霐，是(shi)否可行？
但對(dui)(dui)銷(xiao)售管理層來(lai)說，需要在其(qi)中有(you)所平衡。變革(ge)幅(fu)(fu)度(du)過(guo)大(da)可能會(hui)使(shi)銷(xiao)售代表感到(dao)受挫，給他(ta)們的(de)(de)(de)績(ji)效帶來(lai)不利影響。變革(ge)幅(fu)(fu)度(du)過(guo)小或遲遲才發(fa)力就會(hui)讓(rang)競(jing)爭對(dui)(dui)手蠶(can)食掉(diao)你的(de)(de)(de)銷(xiao)售份額。對(dui)(dui)任(ren)何銷(xiao)售團隊的(de)(de)(de)領(ling)導者來(lai)說，這都(dou)是個艱難的(de)(de)(de)決定：何時(shi)應當發(fa)揮領(ling)導作用，改變團隊的(de)(de)(de)方向(xiang)？最(zui)好(hao)的(de)(de)(de)方式是什么？
我們向(xiang)五位(wei)銷(xiao)售領導(dao)專(zhuan)家提(ti)出(chu)(chu)了(le)(le)這些問題(ti)，每位(wei)專(zhuan)家都針(zhen)對(dui)領導(dao)層介(jie)入并(bing)(bing)改變銷(xiao)售團隊前(qian)進方(fang)向(xiang)的(de)*時機和方(fang)法給出(chu)(chu)了(le)(le)不同的(de)見解。如果你正考(kao)(kao)慮改變團隊方(fang)向(xiang)，應(ying)優先(xian)考(kao)(kao)慮以下建議，從而讓自己(ji)能(neng)夠有效領導(dao)變革，取(qu)得所期望的(de)成果。你需要找到適合(he)自己(ji)的(de)方(fang)式并(bing)(bing)且開(kai)始行動(dong)。
找到正確的時機
談(tan)到變(bian)革(ge)，時(shi)機是至(zhi)關重要(yao)的(de)(de)(de)。“變(bian)革(ge)幅度越大，就(jiu)越應該(gai)對變(bian)革(ge)的(de)(de)(de)時(shi)機謹慎(shen)斟酌，”Korn/Ferry Institute 的(de)(de)(de)訪(fang)問學者兼《權利的(de)(de)(de)要(yao)素(su)：領(ling)導力(li)和(he)影響(xiang)力(li)經驗》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的(de)(de)(de)作者培根(gen)（Terry Bacon ）提醒(xing)說，“不要(yao)搞什么突然襲(xi)擊，那樣會招致混(hun)亂。”
培(pei)根(gen)(gen)說，有(you)一些時(shi)機(ji)可以讓(rang)你很“自然(ran)”地(di)發揮領導力以推動團隊(dui)向新的(de)方向前進。比如發生了(le)某(mou)個(ge)外(wai)部事(shi)(shi)件(jian)，使得大家都能接受甚(shen)至預期某(mou)種改變(bian)(bian)的(de)時(shi)候(hou)，就是(shi)(shi)一個(ge)*時(shi)機(ji)。舉(ju)例(li)來說，不管是(shi)(shi)在公司高層還是(shi)(shi)銷(xiao)售組(zu)織的(de)高層發生人事(shi)(shi)變(bian)(bian)動，人們(men)都會期待(dai)下面也(ye)隨(sui)之發生一些變(bian)(bian)動。另一個(ge)例(li)子是(shi)(shi)重大戰略規(gui)劃調整導致公司進行(xing)轉型。“必須有(you)某(mou)種事(shi)(shi)件(jian)導致了(le)進行(xing)變(bian)(bian)革的(de)必要，這樣人們(men)才不會覺得非常突(tu)然(ran)，”培(pei)根(gen)(gen)說。
“不以外部變(bian)化(hua)為契機的突然轉變(bian)會引發問題(ti)，”培根(gen)警告說，“當(dang)有領(ling)導(dao)層變(bian)動(dong)之類的事(shi)情發生時，就是絕佳時機，此時你可以說‘來看看需(xu)要做(zuo)些什么吧’。這時人(ren)們就會覺得不可避免(mian)地(di)需(xu)要進(jin)行方向或(huo)政策上的改變(bian)了。”
向前看，別回頭
“如果(guo)(guo)你(ni)不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道自己(ji)(ji)將去向(xiang)何方，任何道路(lu)都會殊途同歸。”最早嘟囔(nang)出這樣一句話的是1865 年(nian)卡羅爾(er)(Lewis Carroll) 筆(bi)下(xia)的柴郡貓(《愛麗(li)絲(si)漫游仙境》書中(zhong)的角色-編者注)。但這句話依然適(shi)用于如今的銷售(shou)組織(zhi)：如果(guo)(guo)你(ni)不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道自己(ji)(ji)希望銷售(shou)團(tuan)隊在未來(lai)三到五年(nian)間(jian)達(da)到什么目標，你(ni)就(jiu)不(bu)(bu)(bu)可能知(zhi)道你(ni)的銷售(shou)團(tuan)隊需要朝什么方向(xiang)前進。
總(zong)部位于(yu)芝加(jia)哥的(de)KeyRoad Enterprises 的(de)總(zong)裁拉維(Philippe Lavie) 表示，希望(wang)推(tui)行變革的(de)銷(xiao)售團隊領導(dao)者首(shou)先必須明白公司的(de)整體戰(zhan)略(lve)(lve)方(fang)向，其次(ci)需(xu)要確立(li)可(ke)對組織(zhi)目標(biao)形成助力的(de)銷(xiao)售團隊的(de)長(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)方(fang)針。拉維說(shuo)，只有這樣(yang)，銷(xiao)售團隊的(de)領導(dao)者才(cai)能評估(gu)完(wan)成戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)所必需(xu)的(de)、戰(zhan)術層面的(de)改(gai)變。
曾(ceng)經有(you)一家會計事(shi)(shi)務(wu)所(suo)(suo)找到拉維，請他(ta)來做銷售培訓。但(dan)當(dang)拉維詢(xun)問該(gai)事(shi)(shi)務(wu)所(suo)(suo)未來三年(nian)的發展目標時(shi)，卻沒有(you)人知(zhi)道(dao)答案。被問及的人都不(bu)(bu)知(zhi)道(dao)事(shi)(shi)務(wu)所(suo)(suo)的優勢以及事(shi)(shi)務(wu)所(suo)(suo)該(gai)在市場中樹立什(shen)么樣(yang)的形象。他(ta)們(men)不(bu)(bu)知(zhi)道(dao)公司能與其競爭對手形成差異(yi)化的根源在哪(na)里(li)。
“那家事務所希望我們培訓其(qi)銷售人員，但在缺乏(fa)戰略(lve)規劃的情(qing)況(kuang)下，我們能(neng)教銷售團(tuan)隊(dui)做什么(me)呢？”他回(hui)憶說。比如，缺乏(fa)長(chang)期戰略(lve)規劃，就無法知道你(ni)的銷售架(jia)構(gou)是否(fou)正(zheng)確，銷售薪酬是否(fou)設置(zhi)合理，或市場覆蓋(gai)模式是否(fou)*。
許多銷(xiao)售組(zu)織(zhi)，例(li)如(ru)那家會計事務(wu)所中(zhong)(zhong)的銷(xiao)售組(zu)織(zhi)，其管理方(fang)式如(ru)同(tong)從后視鏡中(zhong)(zhong)向(xiang)后看(kan)而非向(xiang)前看(kan)。他們通常只是(shi)對過(guo)去進行回顧：我們出售的產(chan)品組(zu)合是(shi)否(fou)正確？我們能否(fou)及時送(song)貨？我們的質量是(shi)否(fou)比競爭(zheng)者更好？但(dan)這只是(shi)亡羊補牢的做法。
“如(ru)果(guo)你(ni)只是回(hui)顧過去，你(ni)的(de)企業惟一(yi)能體現差異的(de)地方就(jiu)只剩下價格，”拉(la)維(wei)警告說，“這(zhe)不足以(yi)構成企業未來三到五年(nian)的(de)戰略。”
消除自我保護(hu)的本能
GiANT Impact 公(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)CEO 庫(ku)(ku)比塞克(ke)(Jeremie Kubicek) 說，如(ru)果想對(dui)你(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)銷售團隊(dui)真正施加影響，你(ni)應當關注如(ru)何幫(bang)助銷售代表克(ke)服自(zi)(zi)我(wo)(wo)防(fang)護(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)本(ben)能。庫(ku)(ku)比塞克(ke)是《領導(dao)力(li)已死(si)：如(ru)何通過影響力(li)復活領導(dao)力(li)》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的(de)(de)(de)(de)(de)作者。“自(zi)(zi)我(wo)(wo)保護(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)本(ben)能就(jiu)如(ru)同癌癥，對(dui)銷售團隊(dui)來說尤(you)其如(ru)此，”他說，“如(ru)果我(wo)(wo)作為領導(dao)者，想要改變團隊(dui)前(qian)進的(de)(de)(de)(de)(de)方向并創造(zao)一種(zhong)新的(de)(de)(de)(de)(de)文化時(shi)，我(wo)(wo)會把大部分時(shi)間用來克(ke)服這個問(wen)題。”
自我(wo)保護的(de)(de)本能指(zhi)的(de)(de)是一(yi)個人(ren)(ren)(ren)過(guo)度保護自己害怕(pa)失去的(de)(de)東西。這會(hui)促(cu)成短視或自戀的(de)(de)想法，從而(er)導致自私、令人(ren)(ren)(ren)不(bu)愉快的(de)(de)行(xing)為(wei)。如果不(bu)進行(xing)處理，他們擔心的(de)(de)事情(qing)往往就會(hui)真的(de)(de)變(bian)成現實。比(bi)如，極度害怕(pa)完(wan)不(bu)成銷(xiao)(xiao)售任(ren)務的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售代表會(hui)變(bian)得非常急功近利和在意(yi)自我(wo)得失，這會(hui)讓人(ren)(ren)(ren)們感到反感-這反過(guo)來會(hui)導致他們最害怕(pa)的(de)(de)事情(qing)：完(wan)不(bu)成銷(xiao)(xiao)售任(ren)務。
庫(ku)比(bi)塞克記得(de)在(zai)他(ta)(ta)的(de)(de)銷售團隊中(zhong)有這樣一個(ge)(ge)銷售領隊，在(zai)經(jing)濟蕭條(tiao)(tiao)時過(guo)于擔(dan)心失(shi)去工作，以致于他(ta)(ta)言必談及這個(ge)(ge)話題(ti)。“在(zai)經(jing)濟蕭條(tiao)(tiao)以前，他(ta)(ta)曾經(jing)是個(ge)(ge)很好的(de)(de)銷售領隊，但他(ta)(ta)被自(zi)(zi)身的(de)(de)恐懼拖累而變成了一個(ge)(ge)令(ling)人生厭的(de)(de)人，自(zi)(zi)己砸掉(diao)了自(zi)(zi)己的(de)(de)飯(fan)碗，”他(ta)(ta)回憶說，“我(wo)們最終不(bu)得(de)不(bu)讓他(ta)(ta)離(li)開。”
另一(yi)(yi)個銷(xiao)售(shou)代(dai)表在(zai)公(gong)司(si)(si)里的職位更高，但她(ta)過于注(zhu)重保護自己(ji)作為重要人物的形象，結(jie)果變成了一(yi)(yi)個令人難以忍受(shou)的自以為是(shi)的人。她(ta)的銷(xiao)售(shou)業績幾乎是(shi)團隊(dui)里最差的，為了扭轉這一(yi)(yi)現(xian)象，并且為了改變自己(ji)的行為，她(ta)的態度發生了極大的轉變，現(xian)在(zai)已經成了公(gong)司(si)(si)里的銷(xiao)售(shou)亞軍。
“自我(wo)保(bao)護的(de)(de)本(ben)能(neng)是大多數銷售人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)主要束縛(fu)，”庫比塞克總結(jie)說，“如果我(wo)想(xiang)將我(wo)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)水平(ping)提升一個層次，我(wo)會協助(zhu)確保(bao)他(ta)們(men)的(de)(de)地(di)位不受(shou)威脅。當他(ta)們(men)的(de)(de)地(di)位不受(shou)威脅后，他(ta)們(men)開始變得讓人(ren)(ren)(ren)信賴(lai)，開始不求回報地(di)付出。客戶愿意跟(gen)這樣(yang)的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)打交(jiao)道，這使得這些團(tuan)隊(dui)成(cheng)員的(de)(de)初始目標(biao)得以(yi)實現(xian)。”
像共同基金管理人那樣思(si)考
要領導銷售(shou)團隊(dui)改變前進的(de)(de)方(fang)向，需(xu)要改變你的(de)(de)團隊(dui)成員對自(zi)身(shen)工作的(de)(de)看(kan)法。“我(wo)經常發(fa)現雖然銷售(shou)人(ren)員了(le)解他(ta)們(men)在銷售(shou)過程中的(de)(de)作用，對于增(zeng)加收入的(de)(de)作用，但他(ta)們(men)不了(le)解自(zi)己(ji)在整個業(ye)務模型中的(de)(de)作用。”智睿咨(zi)詢有限公司(si)(*) 的(de)(de)全球銷售(shou)執(zhi)行副(fu)總(zong)裁達萊西奧(Ron Dalesio) 說。他(ta)還指出，如果銷售(shou)人(ren)員能(neng)夠更(geng)好地理解創造(zao)價(jia)值的(de)(de)過程以及他(ta)們(men)在其中的(de)(de)作用，就會帶來真正的(de)(de)改變。
這(zhe)么做是為(wei)了長期意義上的(de)(de)平衡(heng)與可(ke)持續(xu)性(xing)。“銷售人員通過成為(wei)資(zi)產的(de)(de)管(guan)理者(zhe)而為(wei)企業創(chuang)造(zao)可(ke)持續(xu)的(de)(de)價值(zhi)(zhi)，”達萊西奧說，“他們(men)需要將自己當成資(zi)產組合的(de)(de)共同基金(jin)管(guan)理人，其職責(ze)是在(zai)較長的(de)(de)時間范圍內令這(zhe)些資(zi)產的(de)(de)價值(zhi)(zhi)及現金(jin)收益(yi)率實現*化。”
銷售組織往往注重短期的(de)(de)季度(du)收益，從而導致他們喜歡大額交(jiao)易。單筆(bi)交(jiao)易（比如兩百(bai)萬(wan)美元）往往可以提供即(ji)時回報（無長(chang)期回報），但(dan)卻需要(yao)(yao)抽調(diao)大量你投入到(dao)其(qi)他客戶處的(de)(de)資源(yuan)才能完成(cheng)。“作為共同基金(jin)管理人，銷售代表明白，開(kai)發四個(ge)各五十萬(wan)美元的(de)(de)客戶要(yao)(yao)比開(kai)發一個(ge)兩百(bai)萬(wan)美元的(de)(de)客戶效(xiao)果好(hao)得多，”達萊西(xi)奧說。
除了幫助銷(xiao)售人(ren)員更好地(di)找出能持(chi)續提供價值的(de)(de)客戶(hu)(hu)外，管理者還(huan)(huan)必須重新評(ping)估(gu)薪酬(chou)方案以鼓(gu)勵長期的(de)(de)客戶(hu)(hu)增(zeng)長。例如(ru)，達(da)萊西(xi)奧最(zui)近與一(yi)(yi)家(jia)高科技(ji)硬件制造商合(he)作，該(gai)公司通(tong)過(guo)鼓(gu)勵培養藍籌客戶(hu)(hu)（即規模和(he)(he)歷史均達(da)到一(yi)(yi)定(ding)標準的(de)(de)客戶(hu)(hu)），將總的(de)(de)浮動薪酬(chou)浮動了二(er)分(fen)(fen)之(zhi)一(yi)(yi)到三分(fen)(fen)之(zhi)一(yi)(yi)。如(ru)今，公司的(de)(de)銷(xiao)售代表保留和(he)(he)培養藍籌客戶(hu)(hu)的(de)(de)時間越長，他們獲得的(de)(de)績效獎金就越多(duo)。結果是，“他們發現(xian)，自己最(zui)重要(yao)的(de)(de)客戶(hu)(hu)的(de)(de)保留比例和(he)(he)增(zeng)長率(lv)都(dou)有了很(hen)大(da)的(de)(de)提高，”達(da)萊西(xi)奧說，“他們還(huan)(huan)發現(xian)，來自每位客戶(hu)(hu)的(de)(de)平均收益也(ye)大(da)幅上漲。”
了解愿景
為了(le)讓所有人向著共同的(de)(de)目標(biao)努力(li)，你需要清晰(xi)地描繪愿(yuan)景(jing)。如今在(zai)大多數組織(zhi)內(nei)，愿(yuan)景(jing)只(zhi)是一個(ge)流傳(chuan)了(le)很久的(de)(de)傳(chuan)說。愿(yuan)景(jing)印(yin)在(zai)海報(bao)上(shang)，作為抬(tai)頭印(yin)在(zai)公司的(de)(de)信箋上(shang)，但卻很少印(yin)在(zai)銷售團隊的(de)(de)心里(li)。對領導者(zhe)來說，這(zhe)可是個(ge)大問題。
“為銷(xiao)售團(tuan)隊(dui)制定(ding)愿景并(bing)堅持它是領(ling)導(dao)者(zhe)最重要(yao)的工作之一(yi)(yi)，”經理人培(pei)訓師兼《內在優(you)勢：個人領(ling)導(dao)力(li)的十大實(shi)踐》(The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership) 一(yi)(yi)書的作者(zhe)杰伊(Joelle Jay) 說，“如(ru)果你對(dui)一(yi)(yi)個組(zu)織(zhi)的成員進行民意(yi)調查，會發現僅有約30% 的人了解(jie)愿景的內容。大多(duo)數人都不在意(yi)它，也(ye)沒想要(yao)堅持它，因此(ci)當你希望(wang)銷(xiao)售團(tuan)隊(dui)的所有成員都朝(chao)著同一(yi)(yi)個方向、同一(yi)(yi)個目(mu)標(biao)努力(li)時，這就會成為一(yi)(yi)個非常大的問題。”
杰伊(yi)說，如果(guo)你(ni)(ni)還(huan)沒有(you)一個內容清(qing)晰并且有(you)號召(zhao)力的(de)愿景，那(nei)么把它制定出來就(jiu)是(shi)你(ni)(ni)的(de)當務(wu)之急。先問(wen)問(wen)自己，你(ni)(ni)對(dui)你(ni)(ni)的(de)團隊(dui)有(you)何(he)期望？你(ni)(ni)的(de)團隊(dui)該如何(he)對(dui)整個公司(si)的(de)總體愿景有(you)所貢(gong)獻？
然后，杰伊還建議就愿景召開(kai)聯合會(hui)議。“公開(kai)討(tao)論當前的愿景是否(fou)適合你的團隊(dui)，”她說，“你可以(yi)借(jie)此制定(ding)出更加理想的愿景，打造更加投入的團隊(dui)。”最后，正式確定(ding)愿景，讓其成為團隊(dui)的一部分。
杰(jie)伊最(zui)近與一(yi)家(jia)銷(xiao)售(shou)業(ye)績急(ji)劇下(xia)滑(hua)的(de)電信公(gong)司(si)合作。該公(gong)司(si)引入了(le)(le)(le)一(yi)位新的(de)銷(xiao)售(shou)總(zong)監，這(zhe)位總(zong)監迅速(su)為整個(ge)(ge)銷(xiao)售(shou)團隊制定了(le)(le)(le)一(yi)個(ge)(ge)簡單、令人鼓舞的(de)愿(yuan)景。她逐一(yi)拜(bai)訪(fang)了(le)(le)(le)所有(you)呼叫(jiao)中心，向每個(ge)(ge)人講解(jie)這(zhe)個(ge)(ge)愿(yuan)景；她堅持(chi)讓(rang)人們使用恰當的(de)語言將這(zhe)個(ge)(ge)愿(yuan)景表達出來。長話短說：銷(xiao)售(shou)業(ye)績很(hen)快回升。“這(zhe)歸功(gong)于(yu)大家(jia)收到了(le)(le)(le)一(yi)個(ge)(ge)清(qing)晰、統一(yi)的(de)信息，”杰(jie)伊回憶說。
能夠激勵人們的(de)不是只(zhi)有數字。如果銷售人員的(de)工(gong)作(zuo)僅(jin)僅(jin)只(zhi)是為推銷產品而掃除(chu)一個(ge)又一個(ge)障礙(ai)，他們的(de)工(gong)作(zuo)熱情很快就(jiu)會耗盡。不過，如果他們明白其(qi)產品或解決方(fang)案(an)能給客(ke)戶公(gong)司帶來(lai)的(de)變化，就(jiu)會更(geng)加(jia)積極地投入(ru)到工(gong)作(zuo)中去。這就(jiu)是愿景的(de)作(zuo)用。
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