那如何做到師帶徒，把師帶徒的作用發揮到更好呢？在這里我舉一個案例來分析，首先就要關注兩點。
第一點就是共識，讓更多的人去共識你的想法。共識想法之后的話，他對你的想法更認可。他接下來去把這件事做成的這個可能性就更大。同時他的主觀意識就更強。共識最好的方式的話，就是要賦予這件事意義，賦予意義最好的手段就是儀式感。讓我們來想一想，在婚姻中最有儀式感的那一段是哪一段？是不是婚姻交響曲響起的那一個瞬間？是不是在眾人的見證下，男女雙方互表誓言的那一瞬間，婚禮賦予了婚姻一個極為有意義的形式。在企業的這樣一個師帶徒的過程中的話，我們是不是也要組織這樣的拜師會，在拜師會中呢，在眾多人的見證下，企業的師傅在這個上面選擇了自己的徒弟。他對這個徒弟表態，就是說我會用心的去教導你。在接下來的工作中，你的星星點點，你的工作質量我來幫你保證。這個徒弟也會在這樣一個大會上對這個師傅說，感謝師傅的教導，我今后也會更好的去向師傅學習。我們想在接下來的日子里，這個師傅會不會更好的去教這個徒弟呢？從人性的角度出發，大部分的師傅都會用用心去交徒弟的。因為每個人都是有虛榮心的，每個人都是好面子的。在眾目睽睽之下，每個人都不好不去完成自己所承諾的事情。如果未來企業中的師傅越來越多，那么師傅之間的話也會形成彼此之間的PK彼此之間的競賽業績是怎么產出來的呢？就是在不斷的競賽中不斷的pk 中產生出來的。如果在我們公司中有人會問到我們公司的人很少，那只有兩個人。我們勞師動眾的舉辦一場拜師會，會不會太過于勞師動眾了呢？其實這個方法也很簡單，在這個過程中的話，我們可以去更好的利用企業的這樣一個會議的資源，在會議上穿插拜師的這樣一個環節，來為拜師環節賦能。比如說我們企業中的月度的總結會，或者我們企業中的早會，或者我們內部的學習分享會。在這個上面我們都可以有這樣一個拜師的儀式。最關鍵的是被見證，第一個共識結束之后的話，我們就來講第二點。
第二點的話主要是關于師帶徒機制的設置的問題。在機制的設置中的話，我們主要考慮三點。第一點就是師傅的選擇標準。第二點就是師徒的共榮機制。第三點的話就是師徒的共損機制。師傅的選擇我們該來如何選擇呢？首先企業中的每一位老員工并不是都適合當師傅的。作為師傅，首先他要符合四點要求。第一點就是這位師傅他要具備專業的崗位知識。第二點的話，他在業務方面要具備獨當一面的能力。第三點就是這個師傅在企業中要有一定的年資，比如說最好他是入司1到2年以上的。第四點也是非常重要的一點。就是這位師傅他一定要非常的有耐心，為什么呢？舉一個例子，在我服務的企業中有一個新入職的銷售，他非常的希望去拜這個企業的銷冠為師。但是我們會想一個好的銷冠會是一個好的師傅嗎？我們來分析一下好的銷冠他有怎么樣的行為特征。首先他是不是目標感極強的一個人，目標感極強的一個人，自然而然的就會忽視身邊影響他目標達成的人或者是因素。所以他在交徒弟的過程中也會缺乏一些耐心。所以我們就會發現選師傅的話，并不是企業業績最好的。但是一定要是各個方面最全面的這樣的人，作為我們的師傅的對象才是最好的一個選擇。為什么我們說最好要入司1到2年以上呢？入司1到2年以上的員工，對于企業的文化理念，對于企業的經營方向是非常了解的。在這個時候，徒弟經過他的影響，也會對企業有更好的理解，更容易讓這個徒弟留存在企業。以上的話就是關于師傅選擇的這樣一個標準。第二點就是師徒的共榮機制。怎么樣來理解師徒的共榮機制呢？這里我來舉一個案例，在一家企業中有這樣的一條規定。比如說師傅培養的徒弟，如果徒弟在外面單獨成立了自己的經營店面，那么這個徒弟的話就要把自己3.1%的利潤貢獻給這位師傅。如果這個徒弟在這個過程中，又培養了他的徒弟，也就是說師傅的徒孫。在這個過程中，師傅就可以收取這個徒孫創收利潤的1.5%。再加上他自己所管理的店面的利潤的0.4%。這個就是他在后期培養徒弟中與徒弟共榮的這樣一種機制。同時的話，企業為了公平起見，也會給這個師傅有兩種選擇。第一種選擇的話就是直接分享自己的所管理店面的利潤。第二點的話就是可以分享自己管理的店面，徒弟管理的店面或者是徒孫管理店面的利潤。如果你是這樣一個企業的店面的管理的店長，你會用哪種選擇呢？當然有人會問，在這個過程中，我是否要給這個師傅全程的這樣一個獎勵呢？怎么來說呢？就比如說我們可以根據企業的實際情況，如果這個徒弟一直在企業中創收利潤，師傅也可以一直去分享這個徒弟的創收的利潤中的一定的額度。那如果這個師傅或者是這個徒弟在過程中，任何一人離開了企業，那么企業就不必再為這個師傅做任何的獎勵了。那在這個過程中，我們在設置師傅獎勵的時候，最多也不要超過三個級別。只要到第二個級別就好了，既我們就不要去分享徒孫的利益了。還有一點，在這個過程中，對于師傅的獎勵，我們也可以設置這樣一個時限制。比如說在這里我為大家再介紹另外一個案例。在這個案例中，這一家企業是一個阿米巴經營管理的企業。他們內部的話是以這種小組制來為單位的。如果在新的小組中裂變為另外一個小組，那么在這個小組中的話，就要貢獻他銷售的10%給原來的小組，而且時限只有一年。這個就說明的話，在師傅獎勵機制中，我們是可以設置時限的。同時的話我們還會有一個遞減的時限設置。比如說公司就會前期規定給這個師傅只獎勵兩年。第一年的話，他可以分享這個徒弟創收利潤的2%。第二年的話他可以分享這個徒弟創收利潤的1%。第三年的話就不再分享這個徒弟創收的任何的利潤了。這個就是一個師徒的共享機制。那么師徒的共享機制有人可能還會再問，老師你講的可能都是跟銷售有關的我是一個后臺崗，或者我是一個內勤崗。我該如何去設置我的這樣一個獎勵機制呢？其實也很簡單。在這個時候，我們只要遵循一條規則，就是能量化的我們盡量量化。但如果不能量化的話，我們就盡量把它標準化。如果是一個內勤崗，比如說我們可以根據這個員工成長的關鍵的里程碑來幫他去設置相應的獎勵。比如說公司在設置過程中，這個員工及時的轉正了，并且這個員工在公司留存半年或者是一年以上，或者這個徒弟在這個過程中晉升了晉升為主管，晉升為經理，晉升為總監。其實這個時候的話，我們都可以給予他師傅相應的這樣一種獎勵。獎勵的大小并不一定要有多高。比如說在徒弟及時轉正的時候的話，我們可以獎勵給這個師傅三百。如果這個徒弟在企業中留存半年了，我們可以獎勵給師傅500。要有一種以結果倒逼的思維，我們所有的獎勵設置，我們所有的激勵獎項。都是圍繞著讓這個師傅可以帶出更多優秀績效的徒弟。同時的話也讓這個師傅更愿意去帶優秀績效的徒弟。以上的話就是這個師徒的共享機制。
那(nei)什么(me)是師(shi)徒(tu)的(de)共損機(ji)制呢？打一(yi)個(ge)比(bi)方，就(jiu)比(bi)如說(shuo)徒(tu)弟犯(fan)了錯誤，師(shi)傅就(jiu)具有連帶責任。大(da)家可(ke)以(yi)仿照師(shi)徒(tu)的(de)共融機(ji)制去(qu)進行(xing)反向(xiang)倒(dao)推。在這個(ge)過(guo)程(cheng)中，也希(xi)望你有更多的(de)收(shou)獲(huo)。其實企業(ye)師(shi)帶徒(tu)是中國企業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)一(yi)種非常(chang)好(hao)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)方式(shi)，并且能夠非常(chang)有效(xiao)的(de)去(qu)提升企業(ye)的(de)績效(xiao)。在這個(ge)過(guo)程(cheng)中的(de)話，不僅(jin)是好(hao)的(de)時代服務方式(shi)，同時也是對人性一(yi)個(ge)非常(chang)好(hao)的(de)利用。
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