XY股份有限(xian)公司(si)為符合(he)(he)(he)上市公司(si)內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)法規(gui)要(yao)求(qiu)，，提高企(qi)業(ye)經營管理(li)水平和(he)風險防范(fan)(fan)能力，促(cu)進(jin)企(qi)業(ye)可持(chi)續發展，根據(ju)(ju)財政部(bu)(bu)、證監會(hui)等五部(bu)(bu)委印發的企(qi)業(ye)內(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)基本規(gui)范(fan)(fan)及(ji)配套指引的要(yao)求(qiu)，聘(pin)請外部(bu)(bu)咨詢公司(si)，2011年3月起著手進(jin)行內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)體(ti)系(xi)建(jian)設工(gong)作(zuo)。根據(ju)(ju)《企(qi)業(ye)內(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)基本規(gui)范(fan)(fan)》及(ji)其(qi)配套指引要(yao)求(qiu)，結合(he)(he)(he)國(guo)外公司(si)經驗，企(qi)業(ye)內(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)體(ti)系(xi)建(jian)設通常分(fen)為4個(ge)階段，內(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)梳理(li)、內(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)整改固(gu)化、內(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)自我評價和(he)內(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)審計，其(qi)中前3個(ge)階段是內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)建(jian)設核心工(gong)作(zuo)，需由企(qi)業(ye)主導(dao)完成，內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)審計由審計師在(zai)企(qi)業(ye)配合(he)(he)(he)下(xia)實(shi)施。
為(wei)做實做好內控規(gui)范(fan)體系建(jian)設工(gong)作(zuo)，公(gong)司(si)于2011年3月(yue)正式成立內控工(gong)作(zuo)領(ling)導(dao)小組(zu)，由公(gong)司(si)董事長牽頭(tou)，高(gao)層領(ling)導(dao)主管、總部各(ge)部門負責人及各(ge)分子公(gong)司(si)總經理作(zuo)為(wei)組(zu)員，負責組(zu)織領(ling)導(dao)公(gong)司(si)內部控制(zhi)規(gui)范(fan)化(hua)建(jian)設工(gong)作(zuo)。2011年3月(yue)中旬召開內控實施項目啟動會，對公(gong)司(si)內控建(jian)設工(gong)作(zuo)進行(xing)了部署(shu)和動員，并制(zhi)定公(gong)司(si)內控實施計劃及工(gong)作(zuo)方(fang)案。
一、建立內(nei)控建設組(zu)織架構，明確(que)相(xiang)關(guan)人員職責。
內(nei)(nei)部(bu)控制建(jian)(jian)(jian)設作為一項長期(qi)系統性(xing)地(di)工(gong)程，并非一蹴(cu)而(er)就(jiu)，公(gong)司(si)決定建(jian)(jian)(jian)立一種長效領導機制持續(xu)運作。公(gong)司(si)內(nei)(nei)控體系建(jian)(jian)(jian)設組織架構圖(tu)如下(xia)，并明確董事長為內(nei)(nei)部(bu)控制實施(shi)工(gong)作的(de)第一責(ze)任人；公(gong)司(si)總經理、副總經理為內(nei)(nei)控實施(shi)的(de)具體負責(ze)人。
（一）內控領導小(xiao)組職責
經第(di)六屆第(di)十(shi)次董(dong)事會(hui)審議通過，公(gong)(gong)司(si)(si)成立風險管(guan)理(li)委(wei)員(yuan)會(hui)，成員(yuan)包(bao)括董(dong)事長、審核委(wei)員(yuan)會(hui)主(zhu)席、總經理(li)、分管(guan)主(zhu)要(yao)業(ye)務的(de)公(gong)(gong)司(si)(si)高(gao)管(guan)及專業(ye)人(ren)士，作(zuo)為內控工作(zuo)領導小組(zu)。
風險(xian)管理委員會對董(dong)事會負責，主要履行以下職責：
（1）負責(ze)營造良好(hao)的內部控制(zhi)建設環境(jing)；
（2）負責制定公(gong)司(si)內部控制戰略規劃，提出總(zong)體(ti)建設方案；
（3）負(fu)責審議重(zhong)大決(jue)策(ce)、重(zhong)大風(feng)險、重(zhong)大事件和(he)重(zhong)要業務流程的判斷(duan)標(biao)準(zhun)或判斷(duan)機(ji)制(zhi)，以及重(zhong)大決(jue)策(ce)的風(feng)險評(ping)估報(bao)告；
（4）部(bu)署內部(bu)控制建設、執行及監督活動等；
（5）審議《內(nei)控手冊(ce)》的編制、修改(gai)及更新；
（6）提交《內部控制評價報告(gao)》；
（7）協(xie)調公(gong)司內部控制(zhi)建設的重大事(shi)項；
（8）考核(he)內部控制建設的相關(guan)人(ren)員(yuan)，保持公司(si)整體(ti)利益(yi)和方向的一(yi)致性。
（二）內控項(xiang)目小組職責
1、公司(si)在(zai)風險管理(li)委(wei)員會下設立風險管理(li)委(wei)員會辦公室作為內(nei)控項(xiang)目(mu)組，主要履行下列(lie)職責：
（1）全面貫(guan)徹執行風險管理(li)委員會關于內部控制建設(she)的精神和方針(zhen)；
（2）制定公司內部控制建(jian)設階段性的(de)目(mu)標及實(shi)施方案，提交風險(xian)管理委(wei)員會審核；
（3）負責內部控(kong)制(zhi)建設(she)的(de)有(you)效實施和運行(xing)，落實內部控(kong)制(zhi)建設(she)的(de)具(ju)體(ti)責任；
（4）研究提出《內部控(kong)制評價(jia)報告》；
（5）負(fu)責公(gong)司《內控(kong)手冊(ce)》的編制、修(xiu)改及更新；
（6）審核在內部控制建設過程中存在的問題，督促各(ge)部門(men)進行(xing)整改。
2、公(gong)司在風(feng)險(xian)管理(li)委(wei)員會辦公(gong)室細分為4大系(xi)(xi)統(tong)，即風(feng)控系(xi)(xi)統(tong)、戰(zhan)略與證券系(xi)(xi)統(tong)、財務系(xi)(xi)統(tong)和運營系(xi)(xi)統(tong)，明確各系(xi)(xi)統(tong)的(de)具體職責。
3、風(feng)險管理(li)委員會(hui)辦公(gong)室成員主要(yao)來自于財務管理(li)部(bu)(bu)、戰略與證券(quan)管理(li)部(bu)(bu)、風(feng)險管理(li)部(bu)(bu)、管理(li)創(chuang)新部(bu)(bu)、營銷中心(xin)(xin)、質量與客服部(bu)(bu)、供應鏈中心(xin)(xin)、法律事(shi)務部(bu)(bu)、研發中心(xin)(xin)、制造中心(xin)(xin)及戰略人力資源部(bu)(bu)，配備33名專(zhuan)職人員。各業(ye)務單位、職能部(bu)(bu)門及子公(gong)司（事(shi)業(ye)部(bu)(bu)）在(zai)風(feng)險管理(li)委員會(hui)辦公(gong)室的指(zhi)導下(xia)共同參與、實施內控建(jian)設工作。
4、審核(he)委員會作為(wei)公司內部控(kong)(kong)制(zhi)體系有效性的監督機構，監督內部控(kong)(kong)制(zhi)的有效實施和(he)內部控(kong)(kong)制(zhi)自(zi)我評價情況，審核(he)及(ji)(ji)監督外部審計(ji)機構是否獨立客(ke)觀及(ji)(ji)審計(ji)程(cheng)序是否有效，審核(he)公司的財(cai)務信息(xi)及(ji)(ji)其(qi)(qi)披(pi)露(lu)，協調內部控(kong)(kong)制(zhi)審計(ji)及(ji)(ji)其(qi)(qi)他(ta)相關事宜。
（三(san)）責任部門及(ji)工作預算
與內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)工作小組相對(dui)應(ying)，公(gong)(gong)(gong)司(si)確認了內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)建設(she)的(de)責任部(bu)(bu)門，即(ji)風險管理(li)部(bu)(bu)、戰略與證券管理(li)部(bu)(bu)、財務(wu)管理(li)部(bu)(bu)、管理(li)創新部(bu)(bu)、營銷中心(xin)、供應(ying)鏈中心(xin)、質量與客服部(bu)(bu)、法(fa)律(lv)事(shi)務(wu)部(bu)(bu)、制(zhi)造中心(xin)、研(yan)發中心(xin)、戰略人力資源(yuan)部(bu)(bu)。本次內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)項目工作制(zhi)定了相關預算(suan)，包括內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)咨詢、內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)審計(ji)及人力成本費用、培(pei)(pei)訓費用等(deng)。為(wei)保證內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)建設(she)工作的(de)專業(ye)化、系統(tong)化和合理(li)化，公(gong)(gong)(gong)司(si)聘請詢公(gong)(gong)(gong)司(si)作為(wei)外部(bu)(bu)咨詢機(ji)構(gou)為(wei)公(gong)(gong)(gong)司(si)提供專業(ye)支持，協(xie)助公(gong)(gong)(gong)司(si)梳理(li)、構(gou)建及完善內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)總體(ti)架構(gou)，幫助公(gong)(gong)(gong)司(si)識(shi)別內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)存在(zai)的(de)薄弱(ruo)環節和主要風險，有針對(dui)性的(de)設(she)計(ji)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)的(de)重點流程和內(nei)(nei)容并協(xie)助公(gong)(gong)(gong)司(si)開(kai)展(zhan)內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)自我評(ping)(ping)(ping)價工作。風控(kong)(kong)(kong)系統(tong)人員將全(quan)程參與風險識(shi)別及評(ping)(ping)(ping)估、編制(zhi)風險清單(dan)及控(kong)(kong)(kong)制(zhi)矩陣、內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)缺陷整改、開(kai)展(zhan)內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)評(ping)(ping)(ping)價等(deng)工作，為(wei)公(gong)(gong)(gong)司(si)培(pei)(pei)養內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)建設(she)及評(ping)(ping)(ping)價人才(cai)。
二、內控體(ti)系建設工作具(ju)體(ti)推(tui)進
內部控(kong)制建設工作(zuo)，公司將分為(wei)五(wu)個階段(duan)，時間從2011年(nian)4月1日至(zhi)2012年(nian)1月31日，總體(ti)安排如下：
（一）確定內控實施(shi)范圍（2011年4月10日前(qian)完(wan)成(cheng)）
根據證監局文件精(jing)神，結合公司(si)實(shi)際，本次(ci)內控實(shi)施范圍為股份公司(si)、一家(jia)上海子公司(si)及一家(jia)廣州子公司(si)。
按照《企業內部控(kong)制基本規范(fan)》及其配(pei)套指引(yin)要(yao)求，結合公(gong)(gong)司(si)業務(wu)(wu)性質，公(gong)(gong)司(si)將重點關注(zhu)發展戰略、組織架構、人力資源等公(gong)(gong)司(si)層面3大流程(cheng)(cheng)，以及信息系統、財務(wu)(wu)報告、信息披(pi)露、關聯交易、全面預算(suan)、資金活動、采購(gou)業務(wu)(wu)、銷售(shou)業務(wu)(wu)、資產管理(li)等業務(wu)(wu)層面9大流程(cheng)(cheng)。
各(ge)流程責任人如(ru)下（××代(dai)表(biao)責任人姓名）：
流(liu)程 第一責任(ren)人 具體負責人 內(nei)控協(xie)調人 中介機構責任(ren)
發展戰略 × × ×
組織架構 × × × ×
……
注：上述責任(ren)人適用于內(nei)控建設中的(de)每個階段。
（二）風險識別及(ji)評(ping)估（2011年5月(yue)31日前完成）
1、流(liu)(liu)程梳(shu)理：公司通過(guo)訪談、審(shen)閱(yue)文檔或問卷(juan)調(diao)查(cha)等方式梳(shu)理流(liu)(liu)程，明確上述12大(da)流(liu)(liu)程的相(xiang)應子流(liu)(liu)程，完善組織架(jia)構(gou)和(he)審(shen)批(pi)授權指引，根據統一的模板編制業務(wu)流(liu)(liu)程圖。在流(liu)(liu)程梳(shu)理過(guo)程中，及時發(fa)現并記(ji)錄有遺漏、雜亂、不(bu)符合相(xiang)關法律、不(bu)相(xiang)容職(zhi)務(wu)未分離或權限設置不(bu)合理等內控(kong)缺失的工(gong)(gong)作(zuo)流(liu)(liu)程，采(cai)取相(xiang)應的措施(shi)規范操作(zuo)流(liu)(liu)程，避免(mian)內部舞(wu)弊等重(zhong)大(da)風險出現，提高工(gong)(gong)作(zuo)效(xiao)率。
2、風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)識(shi)別：結合(he)《企業內部控制(zhi)(zhi)基(ji)本規范》及(ji)相關(guan)配套指(zhi)引所列(lie)示的(de)風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)、公(gong)司客戶審核(he)要(yao)求、內審報告、提(ti)案改善、質(zhi)量事故等(deng)(deng)初始資料，從風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)發(fa)生的(de)可能性和影響程(cheng)度，對子(zi)流程(cheng)中涉及(ji)到(dao)的(de)每(mei)個控制(zhi)(zhi)點(dian)進(jin)行綜(zong)合(he)分析，識(shi)別固有風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)，評價風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)等(deng)(deng)級，形成風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)清(qing)單。
3、文檔記(ji)(ji)錄：根據風險(xian)等級(ji)，識別流程中的關鍵控(kong)制活動，并在流程圖(tu)中進(jin)行編(bian)號；編(bian)制流程描(miao)述、風險(xian)控(kong)制矩陣等內控(kong)文檔對控(kong)制活動和控(kong)制點進(jin)行記(ji)(ji)錄。
4、查找(zhao)內(nei)控(kong)(kong)(kong)缺(que)(que)陷(xian)：將公司現(xian)有制(zhi)度和(he)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)措(cuo)施流與(yu)風險(xian)清單(dan)進行(xing)比對，通過穿行(xing)測(ce)試、控(kong)(kong)(kong)制(zhi)測(ce)試等(deng)手段，獲取(qu)關于內(nei)控(kong)(kong)(kong)設計和(he)運行(xing)有效性(xing)的(de)(de)證據，查找(zhao)內(nei)控(kong)(kong)(kong)缺(que)(que)陷(xian)，形成《風險(xian)數據庫》和(he)《內(nei)控(kong)(kong)(kong)風險(xian)診斷和(he)評價報告(gao)》。對發(fa)現(xian)的(de)(de)重(zhong)大(da)缺(que)(que)陷(xian)及(ji)時報告(gao)董事會及(ji)管理層(ceng)，管理層(ceng)對發(fa)現(xian)的(de)(de)內(nei)部控(kong)(kong)(kong)制(zhi)缺(que)(que)陷(xian)應及(ji)時制(zhi)定內(nei)控(kong)(kong)(kong)缺(que)(que)陷(xian)整改方案。三）確定內(nei)控(kong)(kong)(kong)缺(que)(que)陷(xian)整改方案（2011年6月30日(ri)前完成）
1、編(bian)制(zhi)《內(nei)部控(kong)制(zhi)管理建議書》：公司對發現的內(nei)控(kong)缺陷(xian)進行(xing)分類分析，確定內(nei)控(kong)缺陷(xian)的重(zhong)要性程(cheng)度，區分設(she)計缺陷(xian)和(he)運行(xing)缺陷(xian)，形成《內(nei)部控(kong)制(zhi)管理建議書》。
2、制定內控缺陷(xian)整(zheng)(zheng)改(gai)方(fang)案：公司根據《內部控制管理建議書》和具體的控制缺陷(xian)，提(ti)出整(zheng)(zheng)改(gai)時間及責任部門(men)、人員，形(xing)成內控缺陷(xian)整(zheng)(zheng)改(gai)方(fang)案。
3、提交(jiao)審議：內控缺(que)陷整改方案應當經過風險管理委(wei)員會(hui)審議通過。
（四）內控(kong)缺(que)陷整改(gai)（2011年9月(yue)30日前(qian)完成）
1、落實(shi)整(zheng)改、提交報(bao)告(gao)：責(ze)任部門將按照內(nei)(nei)控(kong)缺陷整(zheng)改方案對發現的缺陷進(jin)行逐一整(zheng)改，完善(shan)公(gong)司各項(xiang)內(nei)(nei)部控(kong)制管理制度(du)和控(kong)制措施(shi)，提交《內(nei)(nei)控(kong)缺陷整(zheng)改報(bao)告(gao)》；內(nei)(nei)控(kong)項(xiang)目組(zu)連同中介(jie)機構(gou)對缺陷整(zheng)改情況進(jin)行運行有效性測(ce)試，形(xing)成(cheng)《內(nei)(nei)控(kong)運行測(ce)試報(bao)告(gao)》。
2、編制(zhi)(zhi)(zhi)《內部控(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)手(shou)冊》：內控(kong)項目組根據(ju)風險清(qing)單和(he)各(ge)項內控(kong)文檔等資料(liao)，編制(zhi)(zhi)(zhi)《內部控(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)手(shou)冊》，并對手(shou)冊內容進行(xing)實施輔導和(he)推進執行(xing)。
3、編(bian)(bian)制《內控自我評估工作(zuo)指引》：內控項目組編(bian)(bian)制《內控自我評估工作(zuo)指引》，為下一步(bu)內控自我評價工作(zuo)的開展奠定基(ji)礎(chu)。
4、提交審(shen)議：《內(nei)控(kong)缺陷整改報告》、《內(nei)控(kong)運行測試報告》、《內(nei)部控(kong)制(zhi)手冊》及《內(nei)控(kong)自(zi)我評估(gu)工作(zuo)指(zhi)引》應報風險管理委員會審(shen)議。
（五）內控(kong)持續(xu)推進和內控(kong)自我評價
公(gong)司在內(nei)控(kong)體系成(cheng)(cheng)果完(wan)成(cheng)(cheng)后(hou)，將予(yu)以(yi)持續推進，并(bing)根據轄區證監(jian)局(ju)要求，公(gong)司將于每季(ji)度(du)(du)結束后(hou)的10個工(gong)作日內(nei)，向證監(jian)局(ju)報送內(nei)控(kong)進展(zhan)(zhan)情況(kuang)說明(ming)，并(bing)在定期報告中予(yu)以(yi)披露。每季(ji)度(du)(du)進展(zhan)(zhan)情況(kuang)說明(ming)至少包括該(gai)季(ji)度(du)(du)內(nei)控(kong)建設工(gong)作的開展(zhan)(zhan)情況(kuang)、與工(gong)作方案中計劃進度(du)(du)的對照情況(kuang)、差異(yi)原因以(yi)及擬采取的解決(jue)措施等(deng)。
通過以上工作，公(gong)司初步(bu)建立健全了內(nei)部控制體系，有效提(ti)高了內(nei)控管理水平。
三(san)、企業內控體系的“落地”和持續推進(jin)
XY公(gong)司(si)在(zai)完(wan)成內(nei)(nei)控(kong)體(ti)系(xi)(xi)(xi)初步建設完(wan)成后(hou)具體(ti)推行(xing)過(guo)程中，一些部門和員工或因(yin)(yin)對新的(de)內(nei)(nei)控(kong)制度理(li)解(jie)不(bu)夠，或因(yin)(yin)由(you)于長期工作(zuo)習慣難(nan)以改變，或因(yin)(yin)內(nei)(nei)控(kong)制度變革觸及自身利益而(er)不(bu)愿遵(zun)循，使得內(nei)(nei)控(kong)制度在(zai)一段時(shi)期內(nei)(nei)一直都不(bu)能落到實(shi)處。如何真正將內(nei)(nei)控(kong)體(ti)系(xi)(xi)(xi)有效(xiao)執行(xing)下去(qu)，并(bing)保持(chi)內(nei)(nei)控(kong)體(ti)系(xi)(xi)(xi)的(de)持(chi)續完(wan)善(shan)和提高，是管理(li)層迫切需要解(jie)決的(de)難(nan)題。
為(wei)了切實將內(nei)控制(zhi)度(du)體系真正“落地”，XY公司通(tong)過全方(fang)位內(nei)控培訓、加(jia)強(qiang)內(nei)控檢查與監督、完善(shan)考核及(ji)激勵機制(zhi)以(yi)及(ji)借助第三方(fang)專業機構的(de)持續(xu)輔導等(deng)措施(shi)，有力地保證(zheng)了內(nei)控建(jian)(jian)設(she)的(de)持續(xu)維(wei)護，公司的(de)內(nei)控建(jian)(jian)設(she)取得了卓(zhuo)有成效(xiao)的(de)進展。
具體來說(shuo)，采取的主要措施有(you)：
（一）完善內控(kong)工作組織架構，成立內控(kong)部，強化(hua)審計部，建立推(tui)進(jin)內控(kong)工作的組織機(ji)構和運行(xing)機(ji)制。
通過(guo)對國際大(da)企業(ye)內(nei)控(kong)建(jian)設(she)的(de)(de)現(xian)狀和(he)(he)過(guo)程的(de)(de)全面考察，XY公司(si)發現(xian)要(yao)實行(xing)有效的(de)(de)內(nei)部(bu)控(kong)制，必須(xu)建(jian)立(li)相配套的(de)(de)組(zu)織架(jia)構。為此，公司(si)由(you)管理高層(ceng)成立(li)了內(nei)控(kong)工作(zuo)領導小組(zu)，各子(zi)公司(si)管理層(ceng)對應(ying)的(de)(de)成立(li)內(nei)控(kong)管理小組(zu)；在(zai)部(bu)門設(she)置上，XY公司(si)新成立(li)了內(nei)控(kong)部(bu)，各下屬子(zi)公司(si)根據其(qi)規模大(da)小設(she)立(li)內(nei)控(kong)部(bu)或內(nei)控(kong)負(fu)責(ze)崗(gang)，負(fu)責(ze)內(nei)控(kong)建(jian)設(she)工作(zuo)；在(zai)內(nei)控(kong)監督(du)上，轉變了原(yuan)有的(de)(de)審計部(bu)的(de)(de)職責(ze)，增加了內(nei)控(kong)評價和(he)(he)檢查的(de)(de)功能(neng)，并由(you)公司(si)董事會的(de)(de)審計委員會直接領導，在(zai)規模較大(da)的(de)(de)子(zi)公司(si)同(tong)時(shi)設(she)立(li)內(nei)部(bu)審計專員，負(fu)責(ze)子(zi)公司(si)的(de)(de)內(nei)控(kong)自查。
（二）注(zhu)重內控環境建設，進行(xing)全方位內控培訓。
XY公司(si)(si)通過(guo)一系列(lie)的(de)(de)培訓和輔導，提(ti)高各(ge)層(ceng)級管理(li)人(ren)員(yuan)和基礎員(yuan)工對內(nei)控(kong)(kong)理(li)念的(de)(de)認識，營(ying)(ying)造有利的(de)(de)內(nei)控(kong)(kong)工作(zuo)開展(zhan)的(de)(de)文化環境。首先，公司(si)(si)抓好以普及內(nei)控(kong)(kong)基本知識、營(ying)(ying)造內(nei)控(kong)(kong)實施(shi)環境的(de)(de)宣傳工作(zuo)。公司(si)(si)內(nei)控(kong)(kong)部(bu)(bu)組織編(bian)制了《內(nei)控(kong)(kong)宣傳冊》，在股份公司(si)(si)各(ge)職能部(bu)(bu)門和下屬公司(si)(si)主要(yao)管理(li)干部(bu)(bu)范(fan)圍內(nei)發放(fang)學(xue)習。手冊通過(guo)生動的(de)(de)案例和形象的(de)(de)語言(yan)幫助各(ge)級管理(li)人(ren)員(yuan)統一對內(nei)控(kong)(kong)的(de)(de)理(li)解和認識，減少內(nei)控(kong)(kong)推進的(de)(de)思想阻力。
其次，公司根據內控規范(fan)實施的(de)進度，圍繞(rao)內部控制的(de)各個方(fang)面，開展(zhan)了包括基礎理念、管理制度、風險(xian)評(ping)估、內控評(ping)價、內控考(kao)核在(zai)內的(de)各類集中(zhong)的(de)專題(ti)培訓，對內控制度的(de)編制和實施起了極大的(de)推進作用。
（三）建立內(nei)控推(tui)進的溝通機(ji)制，保(bao)證(zheng)內(nei)控建設持續性和(he)問題解決(jue)的及(ji)時(shi)性。
自內控制度建設(she)正(zheng)式(shi)推進(jin)以(yi)來，為了(le)保證推進(jin)的執行力(li)，公司開展(zhan)了(le)全方位(wei)的信(xin)息溝通(tong)機制，實(shi)現了(le)信(xin)息的實(shi)時傳遞，和通(tong)暢的上(shang)傳下達(da)。
首(shou)先，XY公(gong)(gong)(gong)司建立(li)了周例會(hui)(hui)(hui)制度。內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)領(ling)(ling)導(dao)小(xiao)組(zu)每(mei)周組(zu)織(zhi)內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)工(gong)作(zuo)例會(hui)(hui)(hui)，由公(gong)(gong)(gong)司董(dong)事(shi)或審計(ji)委員(yuan)會(hui)(hui)(hui)主(zhu)任(ren)主(zhu)持，參與者包括內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)領(ling)(ling)導(dao)小(xiao)組(zu)成員(yuan)、內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)部(bu)、審計(ji)部(bu)、財(cai)務部(bu)、各(ge)子公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)負(fu)責(ze)人(ren)等。總(zong)部(bu)各(ge)職能部(bu)門及(ji)各(ge)子公(gong)(gong)(gong)司必須(xu)在會(hui)(hui)(hui)上以書面形式上報“內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)工(gong)作(zuo)一周報告”，匯報內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)的(de)(de)(de)進展情況(kuang)、存在的(de)(de)(de)問題、解決的(de)(de)(de)方案(an)、遇到的(de)(de)(de)困難以及(ji)需要股份給(gei)予協助的(de)(de)(de)事(shi)項，并由內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)領(ling)(ling)導(dao)小(xiao)組(zu)組(zu)長對(dui)相關(guan)的(de)(de)(de)具體問題提出意見(jian)和(he)工(gong)作(zuo)指導(dao)，會(hui)(hui)(hui)后股份公(gong)(gong)(gong)司內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)部(bu)負(fu)責(ze)對(dui)每(mei)家(jia)子公(gong)(gong)(gong)司進行回復，保證(zheng)所有的(de)(de)(de)問題都能得到及(ji)時有效的(de)(de)(de)解決。所有會(hui)(hui)(hui)議記錄和(he)相關(guan)文(wen)件在會(hui)(hui)(hui)后抄(chao)送股份公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)總(zong)經(jing)理和(he)董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)，并抄(chao)送相關(guan)子公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)管理層，保證(zheng)管理高層對(dui)內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)進展的(de)(de)(de)時刻了解。
其次(ci)，公司建(jian)立了(le)內(nei)控(kong)(kong)體系的月度(du)工作總(zong)結。每月末各(ge)個子(zi)公司的內(nei)控(kong)(kong)負責人就內(nei)控(kong)(kong)開展(zhan)情況進行工作總(zong)結，由內(nei)控(kong)(kong)部在股份公司管理層、子(zi)公司管理層以及相關內(nei)控(kong)(kong)負責人之間進行通報，督促各(ge)子(zi)公司的內(nei)控(kong)(kong)執行力(li)。
第(di)三，建立了(le)重(zhong)大(da)(da)項目的(de)(de)(de)單獨(du)匯報機制。各子(zi)公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)內(nei)控(kong)(kong)負責人對于子(zi)公(gong)(gong)(gong)司內(nei)控(kong)(kong)建設中發現(xian)的(de)(de)(de)重(zhong)大(da)(da)問題要(yao)求及(ji)時向內(nei)控(kong)(kong)領(ling)導小組(zu)和股份內(nei)控(kong)(kong)部(bu)進行匯報，以實時處理(li)可能(neng)的(de)(de)(de)重(zhong)大(da)(da)風險。此外，股份公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)內(nei)控(kong)(kong)部(bu)長(chang)、審計部(bu)長(chang)、財務總監的(de)(de)(de)聯系方式向子(zi)公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)所有內(nei)控(kong)(kong)負責人和內(nei)控(kong)(kong)專(zhuan)員公(gong)(gong)(gong)開，作(zuo)為信息直接傳遞(di)的(de)(de)(de)一個重(zhong)要(yao)渠道，幫(bang)助(zhu)股份公(gong)(gong)(gong)司及(ji)時了(le)解下(xia)屬(shu)子(zi)公(gong)(gong)(gong)司內(nei)控(kong)(kong)風險。
（四(si)）完善內控(kong)評價檢查機(ji)制，建立了多層(ceng)次的內控(kong)檢查體系。
為了保證內控(kong)(kong)制度的(de)(de)(de)(de)落地和(he)真(zhen)正有效的(de)(de)(de)(de)執行(xing)(xing)，公(gong)司(si)(si)從各子(zi)公(gong)司(si)(si)到(dao)股(gu)份公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)內控(kong)(kong)部和(he)審計部，再到(dao)外部獨立的(de)(de)(de)(de)第三方(fang)中(zhong)介，建(jian)立了全方(fang)位的(de)(de)(de)(de)內控(kong)(kong)評價和(he)檢查(cha)體系(xi)(xi)(xi)。股(gu)份公(gong)司(si)(si)內控(kong)(kong)部對(dui)各業務循環(huan)定期開(kai)展內控(kong)(kong)檢查(cha)，通(tong)過發放內控(kong)(kong)調(diao)查(cha)清(qing)單以及(ji)內控(kong)(kong)專員的(de)(de)(de)(de)現(xian)場檢查(cha)，發現(xian)子(zi)公(gong)司(si)(si)在內控(kong)(kong)建(jian)設(she)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)不(bu)足，并及(ji)時(shi)下發風(feng)險(xian)(xian)聯系(xi)(xi)(xi)函(han)(han)、風(feng)險(xian)(xian)關(guan)注(zhu)函(han)(han)和(he)風(feng)險(xian)(xian)警(jing)示(shi)函(han)(han)，以幫助子(zi)公(gong)司(si)(si)及(ji)時(shi)進行(xing)(xing)內控(kong)(kong)整改(gai)和(he)完善。其中(zhong)聯系(xi)(xi)(xi)函(han)(han)主(zhu)要(yao)(yao)是對(dui)子(zi)公(gong)司(si)(si)聯系(xi)(xi)(xi)函(han)(han)件的(de)(de)(de)(de)回復為主(zhu)；關(guan)注(zhu)函(han)(han)主(zhu)要(yao)(yao)是對(dui)子(zi)公(gong)司(si)(si)發生的(de)(de)(de)(de)業務表示(shi)關(guan)注(zhu)，一般要(yao)(yao)求對(dui)方(fang)在一定時(shi)間內給出書面說(shuo)明；警(jing)示(shi)函(han)(han)是在關(guan)注(zhu)函(han)(han)的(de)(de)(de)(de)基礎上對(dui)于重大風(feng)險(xian)(xian)或執行(xing)(xing)不(bu)到(dao)位的(de)(de)(de)(de)情況給予(yu)警(jing)告(gao)。
股份公(gong)(gong)司審(shen)計部(bu)對(dui)(dui)(dui)各(ge)子公(gong)(gong)司每年開(kai)展(zhan)兩次的(de)(de)內控評價。為了實現評價的(de)(de)量化和(he)標準(zhun)化，審(shen)計部(bu)編制了內控評價底稿通過檢查，對(dui)(dui)(dui)子公(gong)(gong)司形成內控建設的(de)(de)量化評價，并針對(dui)(dui)(dui)檢查中發現的(de)(de)問題(ti)出具(ju)改進(jin)建議，并要求各(ge)子公(gong)(gong)司在(zai)規定的(de)(de)時(shi)間內予(yu)以整(zheng)(zheng)改，總部(bu)內控部(bu)對(dui)(dui)(dui)子公(gong)(gong)司整(zheng)(zheng)改措施(shi)和(he)整(zheng)(zheng)改質量進(jin)行(xing)全程的(de)(de)監督，整(zheng)(zheng)改完成后，審(shen)計部(bu)及時(shi)予(yu)以復查，確(que)保(bao)審(shen)計中發現的(de)(de)問題(ti)能及時(shi)整(zheng)(zheng)改。
（五）將內控建設納入(ru)績(ji)效(xiao)考(kao)核，通過獎懲機制實現內控的有效(xiao)性。
首先，為(wei)有效發揮各(ge)下屬子(zi)公司的(de)管理(li)者在內(nei)控(kong)推(tui)進中的(de)作(zuo)用和積極性，自200×年開(kai)始(shi)，股份公司將審計部對各(ge)子(zi)公司的(de)內(nei)控(kong)評價結果納入(ru)其管理(li)班子(zi)的(de)績(ji)效考核的(de)指標中，明確了管理(li)班子(zi)對于內(nei)部控(kong)制(zhi)建(jian)設(she)的(de)責任和關鍵任務。通(tong)過這種績(ji)效考核，激勵(li)管理(li)層切(qie)實關注和推(tui)動(dong)內(nei)控(kong)的(de)執(zhi)行(xing)工(gong)作(zuo)，從而為(wei)內(nei)控(kong)工(gong)作(zuo)的(de)推(tui)進建(jian)立良好環境。
其(qi)次，對(dui)于(yu)股份公(gong)司(si)向各(ge)(ge)子公(gong)司(si)委(wei)派的(de)重要人(ren)(ren)員(yuan)也(ye)直接與(yu)內(nei)控建(jian)設(she)掛鉤(gou)。公(gong)司(si)出臺了《委(wei)派內(nei)控人(ren)(ren)員(yuan)績(ji)效考核(he)管(guan)理辦法》，對(dui)各(ge)(ge)個子公(gong)司(si)的(de)內(nei)控負責人(ren)(ren)實(shi)施(shi)全(quan)面的(de)內(nei)控建(jian)設(she)考核(he)，明確了委(wei)派的(de)內(nei)控人(ren)(ren)員(yuan)的(de)績(ji)效考核(he)指標、考核(he)方(fang)式和獎(jiang)懲機制(zhi)(zhi)，進(jin)一步促(cu)進(jin)了委(wei)派內(nei)控人(ren)(ren)員(yuan)的(de)工(gong)作落實(shi)力(li)度；其(qi)次，對(dui)于(yu)股份委(wei)派的(de)財(cai)務負責人(ren)(ren)，也(ye)在其(qi)年度考核(he)的(de)總分中（100分制(zhi)(zhi)）納入了相當比(bi)重的(de)的(de)內(nei)控建(jian)設(she)的(de)相關內(nei)容(rong)，從財(cai)務職能加強了對(dui)子公(gong)司(si)的(de)內(nei)控推進(jin)。
（六）充(chong)分(fen)發(fa)揮專業中介機構(gou)力量(liang)
XY公司(si)(si)在(zai)(zai)開始建(jian)(jian)立內(nei)控體系即聘請的專業(ye)咨(zi)(zi)詢公司(si)(si)提(ti)供咨(zi)(zi)詢服務，在(zai)(zai)整個體系建(jian)(jian)立過(guo)程中，充分發(fa)揮咨(zi)(zi)詢公司(si)(si)專業(ye)力量(liang)(liang)，并聘請專業(ye)顧(gu)問(wen)對公司(si)(si)人(ren)員進行培(pei)訓，提(ti)高(gao)公司(si)(si)人(ren)員內(nei)控理(li)念和技能。在(zai)(zai)內(nei)控體系初步建(jian)(jian)立之后，仍繼續(xu)(xu)與(yu)咨(zi)(zi)詢公司(si)(si)保持(chi)合作(zuo)(zuo)，借助(zhu)咨(zi)(zi)詢公司(si)(si)在(zai)(zai)專業(ye)及獨立性方面優(you)勢(shi)，共同推進公司(si)(si)內(nei)控持(chi)續(xu)(xu)建(jian)(jian)設(she)(she)工作(zuo)(zuo)，在(zai)(zai)內(nei)控持(chi)續(xu)(xu)建(jian)(jian)設(she)(she)工作(zuo)(zuo)中，專業(ye)咨(zi)(zi)詢公司(si)(si)提(ti)供了大量(liang)(liang)了專業(ye)意見和培(pei)訓輔導服務，幫助(zhu)公司(si)(si)完善各(ge)項成(cheng)果，使得公司(si)(si)的內(nei)控持(chi)續(xu)(xu)建(jian)(jian)設(she)(she)取得了令人(ren)矚(zhu)目的成(cheng)效(xiao)。
四(si)、企業內控體系建設(she)過程的經驗和啟示
在(zai)(zai)公(gong)(gong)司(si)董(dong)事會、各層級(ji)管(guan)理人員(yuan)和(he)(he)基礎員(yuan)工不(bu)懈努力下(xia)，公(gong)(gong)司(si)內(nei)部控制體系的(de)(de)(de)(de)建設取得了一系列(lie)的(de)(de)(de)(de)良好效果，全公(gong)(gong)司(si)各級(ji)員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)風(feng)險管(guan)理意識顯著提(ti)高(gao)，對風(feng)險的(de)(de)(de)(de)理解和(he)(he)重視切(qie)入到各個業(ye)務(wu)和(he)(he)管(guan)理環(huan)；強化了各項經(jing)營(ying)活(huo)動(dong)的(de)(de)(de)(de)規范(fan)化操(cao)作(zuo)，實現了重大經(jing)營(ying)活(huo)動(dong)的(de)(de)(de)(de)集體化決策機(ji)制，有(you)效防范(fan)了決策風(feng)險；提(ti)高(gao)了公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)財務(wu)管(guan)理水平，保證(zheng)了從(cong)產業(ye)公(gong)(gong)司(si)到股份公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)各層級(ji)財務(wu)數據的(de)(de)(de)(de)真實公(gong)(gong)允以及(ji)資金、資產的(de)(de)(de)(de)安全；加(jia)強了公(gong)(gong)司(si)對新經(jing)營(ying)環(huan)境下(xia)管(guan)理風(feng)險的(de)(de)(de)(de)關注；完善了公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)風(feng)險預警機(ji)制，提(ti)高(gao)了各職(zhi)能部門對業(ye)務(wu)發(fa)生之后(hou)的(de)(de)(de)(de)潛在(zai)(zai)風(feng)險的(de)(de)(de)(de)持續監控、分(fen)析和(he)(he)應對。公(gong)(gong)司(si)在(zai)(zai)內(nei)控體系建設和(he)(he)推進過程中，主(zhu)要的(de)(de)(de)(de)經(jing)驗和(he)(he)啟示有(you)：
1、公司董事會和最(zui)高管理層的重視和親自參與(yu)
在XY公(gong)(gong)司(si)(si)董(dong)事(shi)(shi)會(hui)，無論是大股(gu)東(dong)委派董(dong)事(shi)(shi)、非執(zhi)行董(dong)事(shi)(shi)還是獨立董(dong)事(shi)(shi)，都非常(chang)重視和關心內(nei)部控(kong)制體系的(de)建設工作。作為(wei)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)大股(gu)東(dong)，集團(tuan)對(dui)(dui)股(gu)份公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)內(nei)控(kong)建設給(gei)予了(le)極大的(de)理解和支(zhi)持，有力的(de)推動了(le)產業(ye)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)內(nei)控(kong)建設的(de)進(jin)(jin)程。董(dong)事(shi)(shi)會(hui)的(de)定(ding)期會(hui)議都將內(nei)部控(kong)制進(jin)(jin)展情況作為(wei)重要議題(ti)溝通，對(dui)(dui)于內(nei)部控(kong)制推進(jin)(jin)中(zhong)出現的(de)任何問題(ti)，董(dong)事(shi)(shi)會(hui)層面時刻給(gei)予相應和支(zhi)持。
在公(gong)司管理層方面，成立了內控(kong)領(ling)導小組，投入了大量的(de)人(ren)力和(he)財力，帶領(ling)企業員工共同進行內部(bu)控(kong)制(zhi)(zhi)建設，為內部(bu)控(kong)制(zhi)(zhi)的(de)推進提供了良(liang)好的(de)內部(bu)環境，同時(shi)也激發員工的(de)積極性(xing)和(he)主動(dong)(dong)性(xing)，推動(dong)(dong)企業內部(bu)控(kong)制(zhi)(zhi)朝(chao)更(geng)順利、更(geng)完善的(de)方向發展。
2、對內(nei)部(bu)控制理(li)念(nian)以及其(qi)與(yu)公司其(qi)他(ta)管(guan)理(li)體系關系的認識統一
XY公司在內(nei)(nei)控(kong)推(tui)進的(de)(de)第一(yi)階段大力推(tui)行高(gao)頻率、大幅(fu)度的(de)(de)培訓，幫助各(ge)級管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者以及(ji)基層(ceng)員工(gong)了(le)解(jie)內(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)的(de)(de)主(zhu)要原(yuan)理(li)(li)(li)和(he)價值，減(jian)少內(nei)(nei)控(kong)實施中(zhong)的(de)(de)思想阻力。其次，公司統一(yi)了(le)內(nei)(nei)控(kong)體系(xi)與其他(ta)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)體系(xi)的(de)(de)認識，內(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)和(he)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)不是(shi)一(yi)套孤立的(de)(de)新的(de)(de)體系(xi)和(he)制(zhi)度，而(er)是(shi)一(yi)種基于“目標(biao)－風(feng)(feng)險(xian)－控(kong)制(zhi)－監督”框(kuang)架的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)思路，這(zhe)種管(guan)(guan)理(li)(li)(li)思路可以融入到企(qi)業的(de)(de)所有其他(ta)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)體系(xi)和(he)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)制(zhi)度中(zhong)去，是(shi)對企(qi)業原(yuan)有的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)制(zhi)度的(de)(de)整合(he)和(he)提升(sheng)。
3、制定了清(qing)晰明(ming)確的內部控(kong)制戰略規劃
公司根據自(zi)身實際情況(kuang)，在(zai)訂并提出(chu)了內(nei)(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)五年兩步(bu)(bu)走的(de)(de)(de)(de)規劃，并將其納入到(dao)公司的(de)(de)(de)(de)5年戰(zhan)略規劃中。第(di)一(yi)(yi)階(jie)段（3年），通過(guo)自(zi)上(shang)而下(xia)的(de)(de)(de)(de)剛性要求，構(gou)建(jian)全(quan)面的(de)(de)(de)(de)統一(yi)(yi)化(hua)的(de)(de)(de)(de)集團內(nei)(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)(zhi)架(jia)構(gou)，并通過(guo)理(li)念灌輸形成(cheng)內(nei)(nei)(nei)控(kong)推(tui)進(jin)的(de)(de)(de)(de)文化(hua)范圍；第(di)二階(jie)段（2年），通過(guo)自(zi)下(xia)而上(shang)的(de)(de)(de)(de)，自(zi)覺的(de)(de)(de)(de)內(nei)(nei)(nei)控(kong)體系的(de)(de)(de)(de)完(wan)善(shan)，形成(cheng)各個產業公司的(de)(de)(de)(de)特色化(hua)內(nei)(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)(zhi)。這一(yi)(yi)從強(qiang)制(zhi)(zhi)到(dao)自(zi)覺，從理(li)念普及(ji)到(dao)制(zhi)(zhi)度完(wan)善(shan)再到(dao)內(nei)(nei)(nei)控(kong)手冊(ce)的(de)(de)(de)(de)表格化(hua)提升的(de)(de)(de)(de)建(jian)設步(bu)(bu)驟，使得公司從管(guan)理(li)高層到(dao)基層員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)(de)各級人員(yuan)(yuan)都明(ming)確(que)內(nei)(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)(zhi)不(bu)同(tong)時(shi)期的(de)(de)(de)(de)不(bu)同(tong)任(ren)務(wu)及(ji)不(bu)同(tong)發展狀態，穩步(bu)(bu)推(tui)進(jin)，逐步(bu)(bu)加深，為(wei)內(nei)(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)發展道路勾畫(hua)了清晰路徑。
4、因(yin)企制(zhi)宜(yi)的實施方案(an)
XY公司意識到對于集團化企業，內部(bu)控制不能是一刀切的，公司要實行內部(bu)控制，需要根據(ju)自身的業務類型(xing)、公司規模、公司所處階(jie)段(duan)來選擇適宜的內部(bu)控制方法(fa)。
首先公(gong)司(si)在吸收(shou)了(le)五(wu)部(bu)委內部(bu)控制基本規范和(he)配套指引的相關精(jing)髓的基礎上，結合企(qi)業(ye)經營實(shi)踐(jian)，基于先主(zhu)后次的重要性原則(ze)以及成本收(shou)益原則(ze)，提出了(le)以若(ruo)干業(ye)務循(xun)(xun)環作為公(gong)司(si)內控建設的主(zhu)要循(xun)(xun)環范圍。
其(qi)次，考(kao)慮公司(si)的人員(yuan)能力和(he)素質(zhi)，在(zai)內控成果上也沒有一步到位冊，而是以制(zhi)度建設(she)為基礎，通過制(zhi)度規范，到流(liu)程優化再到風險提(ti)煉(lian)，逐(zhu)步實現內部控制(zhi)的層層遞(di)進。
第三，在(zai)內(nei)控推進上(shang)，公(gong)司(si)充分(fen)考慮下屬各(ge)產業(ye)公(gong)司(si)的業(ye)務特點，確定適合各(ge)公(gong)司(si)的內(nei)部(bu)控制方(fang)式和側(ce)重點。
5、循序漸(jian)進的(de)實施步驟(zou)
（1）自上而下(xia)的(de)理念推進(jin)向自下(xia)而上的(de)流程推進(jin)的(de)遞進(jin)。
在內(nei)控實施的(de)(de)第一(yi)階(jie)段，公(gong)司(si)(si)(si)強調自上(shang)而(er)(er)下的(de)(de)理念推進。公(gong)司(si)(si)(si)通(tong)過內(nei)部(bu)(bu)培訓、各(ge)(ge)種工作會議達成(cheng)內(nei)控理念的(de)(de)統一(yi)，并向(xiang)各(ge)(ge)子(zi)公(gong)司(si)(si)(si)傳達，之后各(ge)(ge)子(zi)公(gong)司(si)(si)(si)則進行(xing)自下而(er)(er)上(shang)的(de)(de)內(nei)控流(liu)程(cheng)推進，即(ji)各(ge)(ge)產業公(gong)司(si)(si)(si)根據自身的(de)(de)內(nei)部(bu)(bu)流(liu)程(cheng)，進行(xing)制度的(de)(de)完善，并經(jing)由(you)公(gong)司(si)(si)(si)內(nei)控部(bu)(bu)審核后實施。
（2）由總部出臺框(kuang)架性的制度到各個子公司制訂(ding)針對性的業務流程的遞進。
公司(si)內控部結合(he)外部力量制(zhi)(zhi)定框(kuang)架性的制(zhi)(zhi)度，明確各(ge)業(ye)(ye)務循環的關鍵控制(zhi)(zhi)點和(he)操作要求，各(ge)產(chan)業(ye)(ye)公司(si)根據自(zi)身業(ye)(ye)務情況，在滿足框(kuang)架制(zhi)(zhi)度要求的前提下(xia)制(zhi)(zhi)定適(shi)合(he)企(qi)業(ye)(ye)自(zi)身的管(guan)理(li)制(zhi)(zhi)度，以求更貼近產(chan)業(ye)(ye)公司(si)的經營(ying)管(guan)理(li)實踐。
（3）普遍性、通用性的(de)風險(xian)點(dian)向專(zhuan)業性、針(zhen)對性的(de)風險(xian)點(dian)的(de)遞(di)進。
公(gong)(gong)司(si)首先根據對產業(ye)公(gong)(gong)司(si)實(shi)際情況的(de)調研，繪制公(gong)(gong)司(si)的(de)全面風險(xian)數據庫，梳(shu)理出(chu)具(ju)有(you)普遍性(xing)(xing)(xing)的(de)通用性(xing)(xing)(xing)主要風險(xian)點(dian)，之后(hou)，各(ge)產業(ye)公(gong)(gong)司(si)在實(shi)際操作中不斷發(fa)現專業(ye)性(xing)(xing)(xing)、針對不同企業(ye)業(ye)務(wu)特色的(de)獨特風險(xian)，以(yi)實(shi)現內部控制的(de)完善。
（4）抓(zhua)(zhua)重點(dian)公司，抓(zhua)(zhua)主要循環和風險、抓(zhua)(zhua)典型(xing)事件。
公司(si)的內部(bu)控制(zhi)遵(zun)循(xun)重(zhong)要性原則，關注(zhu)重(zhong)點公司(si)級(ji)重(zhong)要循(xun)環(huan)與風險，并關注(zhu)典型事(shi)件，以期通過重(zhong)點帶動全面，推動內部(bu)控制(zhi)的發(fa)展。
6、借助外(wai)部專業中(zhong)介機構(gou)推動內控建設
外(wai)部專業機構(gou)相對具(ju)有(you)更豐富的內控(kong)專業力量(liang)(liang)和(he)(he)實施經(jing)驗，并且具(ju)有(you)客(ke)觀性(xing)和(he)(he)獨(du)立性(xing)，XY公司(si)在(zai)整個體系(xi)建立過程中，充(chong)分發(fa)揮(hui)咨詢(xun)公司(si)專業力量(liang)(liang)，但也(ye)沒有(you)完全(quan)依賴中介機構(gou)甩手不管，而是充(chong)分參與和(he)(he)配合(he)，在(zai)內控(kong)建設過程中，實現知識傳(chuan)遞和(he)(he)內控(kong)人才培養，取(qu)得了較好(hao)的實施效果。
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