團隊
什(shen)么是團隊
團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)是(shi)(shi)指一種(zhong)為(wei)(wei)(wei)了(le)實現(xian)某一目標(biao)而由(you)相(xiang)互協作(zuo)的(de)個體(ti)所組(zu)成的(de)正式群體(ti)。是(shi)(shi)由(you)員工和(he)管理(li)層(ceng)組(zu)成的(de)一個共(gong)同(tong)體(ti)，它合理(li)利用每(mei)一個成員的(de)知識和(he)技能協同(tong)工作(zuo)，解(jie)決問題，達到共(gong)同(tong)的(de)目標(biao)。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)構成要(yao)素總結為(wei)(wei)(wei)5P，分別(bie)為(wei)(wei)(wei)目標(biao)、人、定位、權限、計劃(hua)。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)和(he)群體(ti)有著根(gen)本性的(de)一些區別(bie)，群體(ti)可(ke)以向團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)過渡。一般根(gen)據團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)存在的(de)目的(de)和(he)擁(yong)有自主權的(de)大小(xiao)將團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)分為(wei)(wei)(wei)三種(zhong)類型(xing)：問題解(jie)決型(xing)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)、自我管理(li)型(xing)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)、多功能型(xing)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)。
團隊的(de)構成要素(su)
團隊有幾個重要的構(gou)成要素，總結為(wei)5P
1．目標(Purpose)
團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道(dao)要向何處去(qu)，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。
小知識自然界中(zhong)有(you)(you)(you)一(yi)(yi)種昆蟲很喜歡吃(chi)(chi)三葉草(也(ye)叫雞公葉)，這種昆蟲在(zai)(zai)吃(chi)(chi)食物(wu)的(de)(de)時(shi)候都是成(cheng)(cheng)群結(jie)隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)，第(di)(di)一(yi)(yi)個(ge)(ge)趴(pa)在(zai)(zai)第(di)(di)二(er)個(ge)(ge)的(de)(de)身(shen)(shen)上，第(di)(di)二(er)個(ge)(ge)趴(pa)在(zai)(zai)第(di)(di)三個(ge)(ge)的(de)(de)身(shen)(shen)上，由一(yi)(yi)只昆蟲帶隊(dui)(dui)(dui)去尋找食物(wu)，這些(xie)昆蟲連接起(qi)來就像一(yi)(yi)節(jie)一(yi)(yi)節(jie)的(de)(de)火車(che)(che)車(che)(che)箱(xiang)。管理(li)學(xue)家做了一(yi)(yi)個(ge)(ge)實驗，把這些(xie)像火車(che)(che)車(che)(che)箱(xiang)一(yi)(yi)樣的(de)(de)昆蟲連在(zai)(zai)一(yi)(yi)起(qi)，組成(cheng)(cheng)一(yi)(yi)個(ge)(ge)圓(yuan)圈(quan)，然后(hou)在(zai)(zai)圓(yuan)圈(quan)中(zhong)放了它(ta)們(men)喜歡吃(chi)(chi)的(de)(de)三葉草。結(jie)果它(ta)們(men)爬得精疲力竭也(ye)吃(chi)(chi)不(bu)到(dao)這些(xie)草。這個(ge)(ge)例子說明在(zai)(zai)團隊(dui)(dui)(dui)中(zhong)失去目(mu)標(biao)(biao)后(hou)，團隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員就不(bu)知道(dao)上何處(chu)去，最后(hou)的(de)(de)結(jie)果可能是餓死，這個(ge)(ge)團隊(dui)(dui)(dui)存在(zai)(zai)的(de)(de)價值(zhi)可能就要打折扣。團隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)必須跟組織的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)一(yi)(yi)致，此外(wai)還(huan)可以(yi)把大(da)目(mu)標(biao)(biao)分成(cheng)(cheng)小目(mu)標(biao)(biao)具體分到(dao)各個(ge)(ge)團隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員身(shen)(shen)上，大(da)家合力實現這個(ge)(ge)共同的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)。同時(shi)，目(mu)標(biao)(biao)還(huan)應(ying)該(gai)有(you)(you)(you)效地向大(da)眾傳播，讓團隊(dui)(dui)(dui)內外(wai)的(de)(de)成(cheng)(cheng)員都知道(dao)這些(xie)目(mu)標(biao)(biao)，有(you)(you)(you)時(shi)甚至可以(yi)把目(mu)標(biao)(biao)貼在(zai)(zai)團隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員的(de)(de)辦公桌上、會議室里，以(yi)此激勵所有(you)(you)(you)的(de)(de)人為這個(ge)(ge)目(mu)標(biao)(biao)去工作。
2．人(ren)(People)
人(ren)(ren)是(shi)(shi)構(gou)成團隊(dui)(dui)(dui)最核心(xin)的(de)(de)(de)(de)力量(liang)。3個(包含3個)以上的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)就可以構(gou)成團隊(dui)(dui)(dui)。目標(biao)是(shi)(shi)通過人(ren)(ren)員(yuan)具體(ti)實現的(de)(de)(de)(de)，所以人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)選擇是(shi)(shi)團隊(dui)(dui)(dui)中(zhong)非(fei)常重要(yao)的(de)(de)(de)(de)一(yi)個部分(fen)。在一(yi)個團隊(dui)(dui)(dui)中(zhong)可能需要(yao)有(you)人(ren)(ren)出(chu)主意，有(you)人(ren)(ren)定(ding)計劃，有(you)人(ren)(ren)實施，有(you)人(ren)(ren)協調不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)一(yi)起去工(gong)(gong)作(zuo)，還(huan)有(you)人(ren)(ren)去監督團隊(dui)(dui)(dui)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)進展，評(ping)價(jia)團隊(dui)(dui)(dui)最終的(de)(de)(de)(de)貢獻。不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)通過分(fen)工(gong)(gong)來共(gong)同(tong)完成團隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)目標(biao)，在人(ren)(ren)員(yuan)選擇方面(mian)要(yao)考慮人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)能力如何，技能是(shi)(shi)否互補(bu)，人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)經驗如何。
3．團隊(dui)的定位(Place)
團隊(dui)的定位包含兩層(ceng)意思(si)：
團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)定(ding)位，團(tuan)(tuan)隊(dui)在發展過(guo)程中處于什么位置，由誰選擇和(he)決定(ding)團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)成員，團(tuan)(tuan)隊(dui)最終應對誰負(fu)責，團(tuan)(tuan)隊(dui)采取什么方式激勵成員?
個體的定位，作(zuo)為成(cheng)員在(zai)團隊中扮演什么角(jiao)色?是訂計(ji)劃還是具體實施(shi)或評估?
4．權(quan)限(Power)
團隊(dui)(dui)當(dang)中領導(dao)人(ren)的(de)權利大小跟團隊(dui)(dui)的(de)發展階段相關(guan)，一般來說(shuo)，團隊(dui)(dui)越成熟(shu)領導(dao)者所擁(yong)有的(de)權利相應越小，在團隊(dui)(dui)發展的(de)初期(qi)階段領導(dao)權是相對(dui)比較集(ji)中。團隊(dui)(dui)權限關(guan)系的(de)兩個方(fang)面：
(1)整(zheng)個團隊在組(zu)織中擁有什么樣的決(jue)定(ding)權(quan)?比(bi)方說財(cai)務決(jue)定(ding)權(quan)、人事決(jue)定(ding)權(quan)、信息決(jue)定(ding)權(quan)。
(2)組(zu)織(zhi)的(de)(de)基本(ben)特征。比(bi)方說(shuo)組(zu)織(zhi)的(de)(de)規模(mo)多(duo)(duo)大，團隊的(de)(de)數(shu)量(liang)是否(fou)足夠多(duo)(duo)，組(zu)織(zhi)對于團隊的(de)(de)授權(quan)有多(duo)(duo)大，它的(de)(de)業(ye)務(wu)是什么類型。
5.計劃(Plan)
計(ji)劃的兩層面(mian)含(han)義：
(1)目標(biao)最終的(de)(de)實現，需要一系列具體(ti)的(de)(de)行動方案，可以把計劃理解成目標(biao)的(de)(de)具體(ti)工作(zuo)的(de)(de)程序。
(2)提前按(an)計劃(hua)進行可以保證團隊的(de)順利進度。只有在計劃(hua)的(de)操作(zuo)下團隊才會(hui)一步(bu)一步(bu)的(de)貼近目(mu)標(biao)，從而最(zui)終實現目(mu)標(biao)。
團隊發(fa)展五(wu)個階段[1]
從團(tuan)隊創(chuang)建和發(fa)展的歷(li)程來看，團(tuan)隊會經歷(li)成立(li)、震蕩(dang)、規范化(hua)、高產(chan)和調整五(wu)個(ge)發(fa)展階段。
(一(yi))成立(li)階段(duan)
1．成(cheng)立(li)階段(duan)的內容
在團隊的(de)成立或(huo)者(zhe)創建階段(duan)要完成團隊方案的(de)勾(gou)畫和其他準備(bei)工(gong)作，一般要花費幾個月的(de)時間。
在(zai)這個階段，首先要考慮團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)定(ding)位問(wen)題(ti)(ti)，形成團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)內部結構框架，這就需要明(ming)確以下問(wen)題(ti)(ti)：(1)是(shi)否需要組建(jian)這支團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)?(2)要創建(jian)一(yi)個什么樣(yang)的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)?(3)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)主要任務是(shi)什么?(4)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)中(zhong)應該包括一(yi)些什么樣(yang)的(de)(de)成員?(5)如何(he)進行團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)角色分(fen)配?(6)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)規(gui)模(mo)控制在(zai)多大?對這些問(wen)題(ti)(ti)，創建(jian)者必須拿出一(yi)個明(ming)確的(de)(de)規(gui)劃來。
其次要建(jian)(jian)立(li)起團隊(dui)與(yu)(yu)外界(jie)的(de)(de)初步聯(lian)(lian)系(xi)，這包括：(1)建(jian)(jian)立(li)起團隊(dui)與(yu)(yu)組(zu)織(zhi)的(de)(de)聯(lian)(lian)系(xi)；(2)確立(li)團隊(dui)的(de)(de)權限；(3)建(jian)(jian)立(li)與(yu)(yu)團隊(dui)運作(zuo)相適應的(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)體(ti)系(xi)，如人事制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、考評(ping)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、獎懲制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)等；(4)建(jian)(jian)立(li)團隊(dui)與(yu)(yu)組(zu)織(zhi)外部的(de)(de)聯(lian)(lian)系(xi)與(yu)(yu)協調(diao)的(de)(de)關系(xi)，如建(jian)(jian)立(li)與(yu)(yu)企業(ye)顧客、企業(ye)協作(zuo)者的(de)(de)聯(lian)(lian)系(xi)，努力與(yu)(yu)社會制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)和文化(hua)取得(de)協調(diao)等。
這(zhe)一階段結束時，團隊的每個成員都(dou)應該清楚本團隊能夠達到的愿(yuan)景。
2．成(cheng)立階段的(de)團(tuan)隊領導(dao)工作
團(tuan)隊(dui)的(de)成(cheng)立必須得到(dao)(dao)上層(ceng)領導(dao)的(de)支(zhi)持。在(zai)團(tuan)隊(dui)初創時(shi)，需要(yao)在(zai)整個組織內(nei)部挑選成(cheng)員，這就涉(she)及組織內(nei)部的(de)協調和溝通問題，一定要(yao)明確(que)本團(tuan)隊(dui)直接向(xiang)誰負責(ze)，誰是團(tuan)隊(dui)的(de)最終(zhong)裁(cai)定者，并爭取得到(dao)(dao)他的(de)支(zhi)持。
團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)創建人(ren)需(xu)要(yao)花大量(liang)的(de)(de)時間和精力來帶動自己(ji)的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，因此責(ze)任重(zhong)大。首先，創建人(ren)必須(xu)明確團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)目(mu)標、監控工作的(de)(de)進(jin)程并協調與外(wai)部的(de)(de)關(guan)系；其次要(yao)促進(jin)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)成員(yuan)之間的(de)(de)信任與合(he)作，鼓舞團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)成員(yuan)的(de)(de)士氣，培養團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)精神。
3．成立階段的心理(li)壓力
當團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)最初(chu)形(xing)成(cheng)(cheng)時，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員往往會經歷一(yi)(yi)種“意向性(xing)(xing)”階(jie)段。由于在(zai)最初(chu)的(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)形(xing)成(cheng)(cheng)過程中，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員之間并(bing)不(bu)熟悉(xi)，這就會給人們的(de)(de)彼(bi)此交往帶來(lai)一(yi)(yi)些(xie)緊張或壓力感，人們大都表現出一(yi)(yi)種禮(li)節性(xing)(xing)或禮(li)貌性(xing)(xing)的(de)(de)交往。但隨著(zhu)時間的(de)(de)變(bian)化和彼(bi)此之間的(de)(de)了(le)解，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員之間增加了(le)認識(shi)，大家都意識(shi)到(dao)一(yi)(yi)種相互存在(zai)的(de)(de)關系，也(ye)即意識(shi)到(dao)“團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)”和“團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)性(xing)(xing)”的(de)(de)存在(zai)。
(二)震蕩階段(duan)
團隊(dui)成員在熟悉之后開(kai)始逐漸表(biao)現(xian)出自己的感受，同時也會表(biao)現(xian)出拒絕(jue)和不滿(man)，從(cong)而給團隊(dui)工作帶來“動蕩”或(huo)沖(chong)突(tu)(tu)。如果沖(chong)突(tu)(tu)不能夠及時解(jie)決或(huo)沖(chong)突(tu)(tu)進一(yi)步擴(kuo)散(san)或(huo)升級，那么(me)即使是小的矛盾(dun)或(huo)沖(chong)突(tu)(tu)，也可能釀成整個團隊(dui)的動蕩。
1．震蕩階段(duan)的問題
震蕩階段的團隊(dui)可能有以下表現(xian)(xian)(xian)(xian)：(1)團隊(dui)成員們(men)的期望與(yu)現(xian)(xian)(xian)(xian)實產生脫節(jie)，出現(xian)(xian)(xian)(xian)不滿情緒；(2)有挫折感和(he)焦慮感，對(dui)團隊(dui)目標能否(fou)完成失去信心；(3)團隊(dui)中人際關系(xi)緊張，沖突加劇；(4)對(dui)領導權不滿，當出現(xian)(xian)(xian)(xian)問題時，個(ge)別成員甚(shen)至會挑戰(zhan)領導者；(5)組(zu)織的生產力持續(xu)遭(zao)受(shou)打擊。
2．震(zhen)蕩階段(duan)的措施(shi)
在震蕩階段(duan)，團隊(dui)管(guan)理(li)(li)者(zhe)首先(xian)要(yao)安撫(fu)人(ren)心，這是該(gai)階段(duan)最重要(yao)的措施。管(guan)理(li)(li)者(zhe)要(yao)認識(shi)并能夠處(chu)理(li)(li)沖突(tu)，平(ping)衡關系。其次，管(guan)理(li)(li)者(zhe)可(ke)以(yi)鼓(gu)勵團隊(dui)成(cheng)員對有(you)爭議的問(wen)題(ti)發(fa)表自己的看(kan)法，在團隊(dui)間進(jin)行積(ji)極有(you)效的溝(gou)通(tong)。再次，要(yao)建(jian)立團隊(dui)的工作規范(fan)，管(guan)理(li)(li)者(zhe)要(yao)以(yi)身作則。最后，管(guan)理(li)(li)者(zhe)要(yao)適時調整角色，適度對團隊(dui)授權，鼓(gu)勵團隊(dui)成(cheng)員參與決(jue)策，提高成(cheng)員的自主性(xing)和積(ji)極性(xing)。
(三)規范化階段
經過(guo)一段時(shi)問的(de)(de)震蕩(dang)，團隊(dui)(dui)(dui)開(kai)始逐漸走向穩(wen)定和(he)(he)成(cheng)(cheng)熟。在這個(ge)階段，團隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員產生了強烈的(de)(de)團隊(dui)(dui)(dui)認同感(gan)和(he)(he)歸屬感(gan)，團隊(dui)(dui)(dui)表(biao)(biao)現(xian)出一定的(de)(de)凝聚力(li)。團隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員的(de)(de)人(ren)際(ji)關(guan)(guan)系由(you)分(fen)散、矛(mao)盾逐步(bu)走向凝聚、合(he)作(zuo)(zuo)(zuo)，彼此之間(jian)表(biao)(biao)現(xian)出理解、關(guan)(guan)心和(he)(he)友愛(ai)，并再次把注意力(li)轉移到(dao)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)任務和(he)(he)團隊(dui)(dui)(dui)目標上，關(guan)(guan)心彼此的(de)(de)合(he)作(zuo)(zuo)(zuo)和(he)(he)團隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)發(fa)展(zhan)，并開(kai)始建立(li)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)規范和(he)(he)流(liu)程，團隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)特(te)色逐漸形成(cheng)(cheng)，成(cheng)(cheng)員們的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)技(ji)能也有所提高(gao)。表(biao)(biao)1是關(guan)(guan)于團隊(dui)(dui)(dui)規范化階段的(de)(de)特(te)征和(he)(he)相應(ying)的(de)(de)發(fa)展(zhan)變(bian)化：
表1 團隊規范化階段的特(te)征與變化
特征 變化(hua)
整體性(xing) “我們感”或團隊(dui)感增加(jia)，成員之間交往的友(you)情發(fa)展(zhan)(zhan)，團隊(dui)認(ren)同的發(fa)展(zhan)(zhan)
穩定(ding)性 積(ji)極參加團(tuan)隊活動(dong)，對團(tuan)隊活動(dong)的(de)投入(ru)性和參與(yu)性增加
滿(man)意度 對團隊生(sheng)活感到愉(yu)快，自尊(zun)感和(he)(he)安(an)全感增加，焦慮(lv)和(he)(he)緊(jin)張減(jian)少和(he)(he)降低
動力(li)性 團(tuan)(tuan)隊影響力(li)的增(zeng)強，團(tuan)(tuan)隊成員對團(tuan)(tuan)隊目標、團(tuan)(tuan)隊決(jue)策和團(tuan)(tuan)隊規范的接受程(cheng)度
增加，團隊一致性(xing)行(xing)為增加。
這一階段(duan)是團隊文化建設最有利的(de)時期。團隊管理者可進(jin)一步(bu)培養成員(yuan)互助合作、敬業(ye)奉獻的(de)精(jing)神，增強對團隊的(de)歸屬感和(he)凝聚力，促進(jin)團隊共同價值(zhi)觀的(de)形成，并(bing)鼓(gu)勵團隊成員(yuan)為共同承(cheng)諾的(de)團隊目標盡(jin)責。
這一階段團(tuan)隊(dui)面(mian)臨的(de)(de)(de)*問題是(shi)團(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)害怕遇到更多(duo)沖(chong)突而不(bu)愿正(zheng)面(mian)提出自(zi)己的(de)(de)(de)建議。這時就應(ying)通過提高(gao)團(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)的(de)(de)(de)責任(ren)心和建立(li)成(cheng)(cheng)員(yuan)之(zhi)間的(de)(de)(de)信(xin)任(ren)感，營(ying)造自(zi)由平(ping)等(deng)的(de)(de)(de)氛圍(wei)。
(四)高(gao)產階段
1．高產階段的內容
團(tuan)隊(dui)在高(gao)產階(jie)段(duan)的(de)(de)表現如(ru)下：(1)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)具有(you)一定的(de)(de)決策權，自由分(fen)享組織(zhi)的(de)(de)信(xin)息；(2)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)信(xin)心強，具備多(duo)種技巧，能協(xie)力解決各種問題；(3)團(tuan)隊(dui)內部采用民主的(de)(de)、全通道的(de)(de)方式(shi)進行(xing)平等溝通，化解沖突，分(fen)配資源；(4)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)有(you)著成(cheng)就事業的(de)(de)高(gao)峰體驗(yan)，有(you)完成(cheng)任務(wu)的(de)(de)使命感(gan)(gan)和(he)榮譽(yu)感(gan)(gan)。
2．高產階段的團隊領導工作
在此階段，團隊(dui)管理者應考慮以下工作(zuo)(zuo)：(1)思(si)考和(he)推(tui)(tui)動變革，更新業務(wu)流程與工作(zuo)(zuo)方法；(2)提(ti)出(chu)更具挑戰(zhan)性的(de)團隊(dui)目標，鼓勵和(he)推(tui)(tui)動員(yuan)工不斷成(cheng)長；(3)監(jian)控工作(zuo)(zuo)的(de)進展，通過(guo)承(cheng)諾而非管理達到(dao)更佳(jia)效果；(4)肯定團隊(dui)的(de)整體成(cheng)就，承(cheng)認(ren)團隊(dui)成(cheng)員(yuan)的(de)個人貢(gong)獻(xian)。
(五(wu))調(diao)整階(jie)段
隨(sui)著(zhu)工作任(ren)務(wu)的(de)完成，很(hen)多團(tuan)隊都會進(jin)入調(diao)整階段。對團(tuan)隊而言，可能有以(yi)下幾種結局：
1．團(tuan)隊解散
為完(wan)成(cheng)某項特定任(ren)務而(er)組建(jian)的(de)(de)任(ren)務型團隊(dui)會伴隨(sui)著任(ren)務的(de)(de)完(wan)成(cheng)而(er)解散(san)。在這(zhe)一階(jie)段，團隊(dui)成(cheng)員的(de)(de)反應(ying)差(cha)異很大，有(you)的(de)(de)很樂觀(guan)，沉浸(jin)于(yu)團隊(dui)的(de)(de)成(cheng)就中；有(you)的(de)(de)則很傷(shang)感，惋惜在團隊(dui)中建(jian)立的(de)(de)合作關系(xi)不能再繼續(xu)。
2．團隊休整
另(ling)一(yi)些(xie)團隊，如大公司的(de)(de)執行委員(yuan)會在(zai)完成(cheng)階段性工(gong)作任(ren)務(wu)之后，會開始休整而準備(bei)進行下一(yi)個工(gong)作周期，此(ci)間可(ke)能會有(you)團隊成(cheng)員(yuan)的(de)(de)更替，即(ji)可(ke)能有(you)新成(cheng)員(yuan)加入(ru)，或有(you)原成(cheng)員(yuan)流出。
3．團(tuan)隊整頓
對于(yu)表現差強人意的團隊，進入休整(zheng)期后可能會被(bei)勒(le)令整(zheng)頓(dun)，整(zheng)頓(dun)的一個(ge)重(zhong)要內容就是(shi)優化團隊規范。
團(tuan)隊(dui)的特征
團隊具有以下八(ba)個基(ji)本特征：
1.明確的目標。團(tuan)隊(dui)成(cheng)員清楚地了解所要(yao)達到的目標，以及目標所包含(han)的重(zhong)大現實意義(yi)；
2.相關的技能。團隊(dui)成員具備實(shi)現目標所需(xu)要的基(ji)本(ben)技能，并能夠良好(hao)合作；
3.相互間信(xin)任。每個(ge)人對團隊內其他人的品行和能力(li)都確(que)信(xin)不疑(yi)；
4.共(gong)同(tong)的諾言。這是團隊成(cheng)員對完成(cheng)目標的奉獻(xian)精神；
5.良(liang)好的溝通(tong)。團隊成員(yuan)間(jian)擁(yong)有暢通(tong)的信息(xi)交流；
6.談判的(de)技能。高(gao)效的(de)團(tuan)(tuan)隊內(nei)部(bu)成員間角色是經常(chang)發生變化(hua)的(de)，這要求(qiu)團(tuan)(tuan)隊成員具有充分(fen)的(de)談判技能；
7.公認(ren)的領導(dao)(dao)。高效團隊的領導(dao)(dao)往(wang)往(wang)擔(dan)任的是(shi)教練(lian)或后盾的作用(yong)，他們對團隊提(ti)供指(zhi)導(dao)(dao)和支(zhi)持(chi)，而不是(shi)試圖(tu)去(qu)控制(zhi)下屬；
8.內(nei)部(bu)與(yu)外部(bu)的支持。既包括內(nei)部(bu)合理的基礎結(jie)構，也包括外部(bu)給(gei)予必要的資源條(tiao)件。
團隊和群體的區(qu)別
群體的(de)概念：
兩個以(yi)上相(xiang)互作用又相(xiang)互依賴(lai)的(de)個體，為了實現某些特定目(mu)標而結合(he)在(zai)一起(qi)。群體成員(yuan)共享信息，作出決策(ce)，幫助每(mei)個成員(yuan)更(geng)好地(di)擔負起(qi)自己的(de)責任(ren)。
團隊和群體的差(cha)異
團隊和群體經常容易被混為(wei)(wei)一談，但它(ta)們(men)之(zhi)間有根本性的區別(bie)，匯總為(wei)(wei)六點：
(1)在領導(dao)方(fang)面。作為群(qun)體(ti)應該有明確的領導(dao)人；團隊(dui)(dui)可能就不(bu)一樣，尤其團隊(dui)(dui)發(fa)展到成熟階段(duan)，成員共享決策(ce)權。
(2)目標方面。群體的(de)(de)目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這(zhe)點之外，還可(ke)以產(chan)生(sheng)自(zi)己的(de)(de)目標。
(3)協作方面。協作性(xing)是群(qun)體和(he)團(tuan)隊最(zui)根(gen)本的(de)差(cha)異(yi)，群(qun)體的(de)協作性(xing)可能是中等(deng)程度的(de)，有時成員(yuan)還有些消極，有些對立；但團(tuan)隊中是一種齊心(xin)協力的(de)氣(qi)氛(fen)。
(4)責任方面。群體的(de)領導者要負很大責任，而團隊(dui)中除了領導者要負責之外(wai)，每一個(ge)團隊(dui)的(de)成員也要負責，甚至(zhi)要一起相互作用，共同負責。
(5)技能(neng)(neng)方面。群(qun)體成(cheng)員的(de)技能(neng)(neng)可能(neng)(neng)是不(bu)同(tong)的(de)，也可能(neng)(neng)是相同(tong)的(de)，而團隊成(cheng)員的(de)技能(neng)(neng)是相互補充(chong)的(de)，把不(bu)同(tong)知識(shi)、技能(neng)(neng)和(he)經驗的(de)人綜(zong)合(he)在一起，形成(cheng)角色互補，從(cong)而達到整個團隊的(de)有效組合(he)。
(6)結果方面。群體(ti)的績(ji)效是每一(yi)個個體(ti)的績(ji)效相加之和，團隊的結果或績(ji)效是由大(da)家共同合作完成的產品。
群體和團隊的實例區(qu)分
(1)舉例(li)
下面(mian)四個類型，哪些是群(qun)體?哪些是團隊?
龍舟(zhou)隊
旅行團
足球隊
候機旅客
實際上，龍舟隊(dui)和足(zu)球隊(dui)是真正(zheng)意義(yi)上的(de)(de)團隊(dui)；而旅(lv)行團是由來自五湖四海的(de)(de)人組成的(de)(de)，它(ta)只(zhi)是一個群(qun)體；候機室(shi)的(de)(de)旅(lv)客也只(zhi)能(neng)是一個群(qun)體。
(2)舉例
NBA在(zai)每賽季結束后都(dou)要組(zu)成(cheng)一個(ge)明星(xing)隊(dui)(dui)(dui)，由來自各個(ge)隊(dui)(dui)(dui)伍中不同的球員組(zu)成(cheng)一支籃球隊(dui)(dui)(dui)，跟(gen)*隊(dui)(dui)(dui)比(bi)賽，這個(ge)明星(xing)隊(dui)(dui)(dui)是團隊(dui)(dui)(dui)還(huan)是群體，或其(qi)它組(zu)織?
明(ming)星(xing)隊(dui)(dui)(dui)是團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)還是群體，有一些爭(zheng)議。這里的(de)看法是：明(ming)星(xing)隊(dui)(dui)(dui)至少不是真正意義(yi)上的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)，只能說是一個(ge)潛在的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)，因為最關鍵的(de)一點是成(cheng)員之間的(de)協作性還沒有那么熟練，還沒有形成(cheng)一個(ge)整體的(de)合力，當然從個(ge)人技能上來(lai)說也許(xu)明(ming)星(xing)隊(dui)(dui)(dui)個(ge)人技能要高一些。所以認為它是一個(ge)潛在的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)，在國外也有人叫它偽團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)。
群體向(xiang)團隊的過渡
從群體發展到真(zhen)正的(de)團隊需要一個過程，需要一定的(de)時(shi)間磨練。這(zhe)個過程分為以下幾個階段：
圖1 群(qun)體向團隊的過渡(du)
第(di)一階段，由(you)群(qun)體發(fa)展到所(suo)(suo)謂(wei)的偽團隊，也就是我們(men)所(suo)(suo)說(shuo)的假團隊。
第(di)二階(jie)段，由假團(tuan)隊(dui)(dui)發(fa)展到潛在的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)，這時(shi)已經具備了團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)雛(chu)形(xing)。
第三階段，由潛在的(de)團(tuan)隊(dui)發展為一個真正的(de)團(tuan)隊(dui)，它具備了團(tuan)隊(dui)的(de)一些基本特征。真正的(de)團(tuan)隊(dui)距(ju)離高績效的(de)團(tuan)隊(dui)還比(bi)較遙(yao)遠。
團隊的類型(xing)
根(gen)據團隊存在的目的和擁有(you)自主(zhu)權的大小可將團隊分成(cheng)三種(zhong)類型。
問(wen)題解決型團隊
自我管理型團(tuan)隊
多功能(neng)型團(tuan)隊
問題(ti)解決(jue)型團隊
問題解決型(xing)團隊的核心點是提高(gao)生產質(zhi)量、提高(gao)生產效(xiao)率、改(gai)善企(qi)業工作(zuo)(zuo)(zuo)環(huan)境等。在(zai)這樣的團隊中成(cheng)員就如何改(gai)變工作(zuo)(zuo)(zuo)程序(xu)和工作(zuo)(zuo)(zuo)方(fang)法(fa)相(xiang)互交(jiao)流，提出一些建議(yi)。成(cheng)員幾(ji)乎沒(mei)有什么實際權利(li)來根據(ju)建議(yi)采取(qu)行動。
【示例】
80年代最流行的一(yi)種問題解(jie)決型團隊是質量圈，看(kan)一(yi)下它(ta)的構造。
圖2 質量圈
質量圈(quan)分成六個(ge)(ge)單元，或六個(ge)(ge)部分。
首先要找到質量(liang)方(fang)(fang)(fang)面存(cun)在(zai)哪些問(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)，接下來(lai)在(zai)眾多問(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)中(zhong)選(xuan)擇一些必(bi)須馬上解決(jue)的(de)，然后(hou)進行(xing)問(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)的(de)評估(gu)如(ru)果不解決(jue)可能(neng)會帶來(lai)什么樣的(de)損失，這個(ge)問(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)的(de)等級(ji)是(shi)(shi)(shi)重量(liang)級(ji)的(de)還是(shi)(shi)(shi)輕量(liang)級(ji)的(de)?第四個(ge)部分是(shi)(shi)(shi)推薦的(de)方(fang)(fang)(fang)案(an)，要解決(jue)問(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)采取什么樣的(de)方(fang)(fang)(fang)式比較好?第五是(shi)(shi)(shi)評估(gu)方(fang)(fang)(fang)案(an)，看看可行(xing)不可行(xing)，它的(de)成本花費是(shi)(shi)(shi)多少。最(zui)后(hou)一部分是(shi)(shi)(shi)決(jue)策(ce)最(zui)終是(shi)(shi)(shi)否實施。
圖3 問題(ti)解決型的團隊
通常(chang)質量(liang)(liang)圈(quan)由(you)(you)5到(dao)12名員工組成(cheng)(cheng)(cheng)，他們(men)每周有幾個(ge)(ge)小時碰頭，著重討論如何改進質量(liang)(liang)，他們(men)可(ke)以對傳(chuan)統的(de)(de)程序和(he)方(fang)法提出(chu)質疑。在質量(liang)(liang)圈(quan)中問(wen)題的(de)(de)確認(ren)這一部(bu)分是由(you)(you)管理層來最終實施(shi)的(de)(de)，團隊的(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)員沒(mei)有權力來確定問(wen)題在哪里，只能提出(chu)意見。第二到(dao)第四個(ge)(ge)部(bu)分是由(you)(you)質量(liang)(liang)圈(quan)的(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)員操作，最后(hou)兩個(ge)(ge)部(bu)分需要(yao)管理層和(he)質量(liang)(liang)圈(quan)的(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)員共同把握。
在這(zhe)6個部分(fen)當中(zhong)權利其實是(shi)分(fen)解(jie)的(de)，并不是(shi)所(suo)有質(zhi)量團隊的(de)成(cheng)員都有權力或能力完成(cheng)這(zhe)六個任務。
自我(wo)管(guan)理型的團隊
質(zhi)量(liang)圈對表現企業(ye)的(de)(de)質(zhi)量(liang)行之(zhi)有效，但團(tuan)隊成員在(zai)參與決策方面(mian)的(de)(de)積極性顯得不夠，企業(ye)總(zong)是(shi)希(xi)望能建立(li)獨立(li)自(zi)(zi)主、自(zi)(zi)我管(guan)理(li)的(de)(de)團(tuan)隊自(zi)(zi)我管(guan)理(li)型團(tuan)隊。
圖4自我(wo)管理型(xing)的(de)團隊
【示(shi)例】
*德州一(yi)(yi)汽(qi)公司因為(wei)推(tui)(tui)行(xing)自我(wo)管(guan)理型(xing)團隊(dui)而(er)獲得(de)(de)國家質量獎。**的(de)金融和(he)保險機構路得(de)(de)教友互動(dong)會，因為(wei)推(tui)(tui)行(xing)自我(wo)管(guan)理團隊(dui)在4 年的(de)時(shi)(shi)間中(zhong)減員15%，而(er)業務量增加了(le)50%，主要的(de)原(yuan)因是提高了(le)員工的(de)滿意(yi)度，推(tui)(tui)行(xing)了(le)自我(wo)管(guan)理型(xing)的(de)團隊(dui)。麥當勞成立了(le)一(yi)(yi)個能(neng)源(yuan)管(guan)理小組(zu)，成員來自于各連(lian)鎖店的(de)不(bu)同部門，他們(men)(men)對怎(zen)樣降(jiang)(jiang)低(di)能(neng)源(yuan)問題提供自己(ji)鑒定的(de)方寧，解(jie)決(jue)這一(yi)(yi)環節對企業的(de)成本(ben)控制非常有(you)幫助。能(neng)源(yuan)管(guan)理小組(zu)把所有(you)的(de)電源(yuan)開(kai)關用紅(hong)(hong)、藍、黃等不(bu)同顏色(se)(se)(se)標出，紅(hong)(hong)色(se)(se)(se)是開(kai)店的(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)開(kai)，關店的(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)關；藍色(se)(se)(se)是開(kai)店的(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)開(kai)直到最(zui)后完全打烊后關掉(diao)。通過這種(zhong)色(se)(se)(se)點系統他們(men)(men)就可以確定，什么時(shi)(shi)候(hou)(hou)開(kai)關最(zui)節約(yue)能(neng)源(yuan)，同時(shi)(shi)又能(neng)滿足顧客的(de)需(xu)要。這種(zhong)能(neng)源(yuan)小隊(dui)其實也是一(yi)(yi)個自我(wo)管(guan)理型(xing)團隊(dui)，能(neng)夠真正起到降(jiang)(jiang)低(di)運營成本(ben)的(de)作用。
但(dan)(dan)推行自(zi)我(wo)管理團隊(dui)并不(bu)總是(shi)能(neng)帶來積極的(de)(de)(de)效果，雖然有(you)時員工的(de)(de)(de)滿(man)意度隨著(zhu)權利(li)的(de)(de)(de)下放(fang)而提升，但(dan)(dan)同(tong)時缺勤率、流動率也在(zai)增加(jia)。所以首先要看(kan)企業目(mu)前的(de)(de)(de)成熟度如何(he)，員工的(de)(de)(de)責任(ren)感如何(he)，然后再來確定自(zi)我(wo)管理團隊(dui)發展(zhan)的(de)(de)(de)趨勢和反響。
多(duo)功能型的團(tuan)隊
圖(tu)5 多(duo)功能(neng)型的(de)團隊
多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的(de)(de)員(yuan)工組成，成員(yuan)之(zhi)間交換(huan)信(xin)息，激發新的(de)(de)觀點，解決所(suo)面臨的(de)(de)一些(xie)問(wen)題。
60年代(dai)愛(ai)必爾諾威開發了(le)卓有成(cheng)效(xiao)的(de)360類反饋系統(tong)，該(gai)系統(tong)采用的(de)是一種大型(xing)的(de)任(ren)務(wu)攻堅團隊，成(cheng)員(yuan)來自公司各個部門。由于團隊成(cheng)員(yuan)知識、經(jing)驗、背景和觀點不太相同，加上(shang)處理(li)復雜多(duo)樣(yang)的(de)工作(zuo)任(ren)務(wu)，因此實行(xing)這種團隊形式(shi)，建立有效(xiao)的(de)合作(zuo)需要相當長的(de)時間，而且要求團隊成(cheng)員(yuan)具有很(hen)高的(de)合作(zuo)意識和個人素質。
【示例】
麥當(dang)勞有一(yi)(yi)個危機(ji)(ji)管(guan)理隊伍，責任就是(shi)應(ying)對(dui)重大的危機(ji)(ji)，由來自于麥當(dang)勞營運部、訓練部、采(cai)購部、政府(fu)關系部等部門的一(yi)(yi)些(xie)(xie)資深人員組成，他們平時(shi)在(zai)共(gong)同(tong)接受(shou)關于危機(ji)(ji)管(guan)理的訓練，甚至(zhi)模(mo)擬當(dang)危機(ji)(ji)到(dao)來時(shi)怎(zen)樣(yang)快速應(ying)對(dui)，比如廣(guang)告(gao)牌被風吹倒，砸傷(shang)了行(xing)人，這(zhe)時(shi)該怎(zen)么處理?一(yi)(yi)些(xie)(xie)人員考慮是(shi)否把(ba)被砸傷(shang)的人送到(dao)醫院，如何(he)回答新聞媒(mei)體的采(cai)訪，當(dang)家(jia)屬詢問或提出(chu)(chu)質疑(yi)時(shi)如何(he)對(dui)待(dai)?另外一(yi)(yi)些(xie)(xie)人要考慮的是(shi)如何(he)對(dui)這(zhe)個受(shou)傷(shang)者(zhe)負責，保(bao)(bao)險誰(shui)來出(chu)(chu)，怎(zen)樣(yang)確定保(bao)(bao)險?所有這(zhe)些(xie)(xie)都要求(qiu)團隊成員能夠在(zai)復雜問題面(mian)前做出(chu)(chu)快速行(xing)動，并且進行(xing)一(yi)(yi)些(xie)(xie)專業化的處理。
雖然(ran)這(zhe)種危機(ji)管理的(de)團隊究竟在一年(nian)當中有多少時候(hou)能用得上還是個(ge)問題，但對于跨國公司來說是養(yang)兵千日，用兵一時，因為(wei)一旦問題發生就(jiu)不是一個(ge)小問題。在面臨危機(ji)的(de)時候(hou)，如果(guo)做出(chu)快速而(er)(er)且(qie)專業(ye)的(de)反(fan)應，危機(ji)會變成生機(ji)，問題會得到解決，而(er)(er)且(qie)還會給(gei)顧客及周圍的(de)人(ren)留(liu)下很專業(ye)的(de)印象(xiang)。
團(tuan)隊管理經典(dian)案例(li)
案例1：[2]
IBM的溝通(tong)渠道
在(zai)IBM，不(bu)(bu)必(bi)員(yuan)工(gong)提(ti)醒，老板自會(hui)給(gei)其(qi)漲工(gong)資。考慮給(gei)員(yuan)工(gong)漲工(gong)資是其(qi)直屬經理工(gong)作的(de)(de)(de)(de)(de)一部分(fen)。如果員(yuan)工(gong)自我(wo)感覺非常好，而年初卻沒(mei)有在(zai)工(gong)資卡上看(kan)到自己(ji)應(ying)該(gai)得到的(de)(de)(de)(de)(de)獎勵(li)，則會(hui)有不(bu)(bu)止一條途徑讓其(qi)提(ti)出個人(ren)(ren)看(kan)法，包括(kuo)直接到人(ren)(ren)力資源(yuan)部去查(cha)自己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)獎勵(li)情況。IBM的(de)(de)(de)(de)(de)文化(hua)中特(te)別強調雙向(xiang)溝通，不(bu)(bu)存在(zai)單向(xiang)命令和(he)無處申訴(su)的(de)(de)(de)(de)(de)情況。IBM至少有四條制度化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)通道給(gei)員(yuan)工(gong)提(ti)供申訴(su)的(de)(de)(de)(de)(de)機會(hui)。
第一條通(tong)道是與高層管(guan)(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)面(mian)談(tan)。員(yuan)(yuan)(yuan)工可(ke)以(yi)借助“與高層管(guan)(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)面(mian)談(tan)”制度，與高層經(jing)理進行(xing)正式的(de)談(tan)話。這個高層經(jing)理的(de)職位通(tong)常(chang)會(hui)比(bi)員(yuan)(yuan)(yuan)工的(de)頂頭(tou)上司(si)位置(zhi)高，也可(ke)能是公(gong)司(si)的(de)經(jing)理或(huo)是不(bu)同部門的(de)管(guan)(guan)理者。員(yuan)(yuan)(yuan)工可(ke)以(yi)選(xuan)擇(ze)任(ren)何個人(ren)感(gan)興趣的(de)事情來討論(lun)。這種面(mian)談(tan)是保密的(de)，由員(yuan)(yuan)(yuan)工自由選(xuan)擇(ze)。面(mian)談(tan)的(de)內容(rong)可(ke)以(yi)包括個人(ren)對問題(ti)的(de)傾向性意見和(he)自己所關(guan)(guan)心的(de)問題(ti)。員(yuan)(yuan)(yuan)工反(fan)映的(de)這些情況，公(gong)司(si)將(jiang)會(hui)交(jiao)有關(guan)(guan)部門分類集中處理，不(bu)暴(bao)露面(mian)談(tan)者的(de)身份(fen)。
第二條通道是員工(gong)(gong)(gong)意(yi)見調查。這條路(lu)徑定期開通，IBM通過(guo)對員工(gong)(gong)(gong)進行征詢，可以了解員工(gong)(gong)(gong)對公司(si)管理層、福利待(dai)遇(yu)、工(gong)(gong)(gong)資待(dai)遇(yu)等方面(mian)的有價(jia)值的意(yi)見，使之協助公司(si)營(ying)造一個更加完美的工(gong)(gong)(gong)作(zuo)環境。很少(shao)看到IBM經理態度(du)惡劣的情況出現，也許(xu)與這條通道的設置密切相關(guan)。
第三條(tiao)通道是直言(yan)不諱。在IBM，一個普通員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)意(yi)見完全(quan)有(you)可能會送到總裁(cai)的(de)(de)(de)信箱里。“直言(yan)不諱”就是一條(tiao)直通通道，可以(yi)使員(yuan)(yuan)工在毫不牽(qian)涉直屬經(jing)理的(de)(de)(de)情(qing)況下獲得(de)高層經(jing)理的(de)(de)(de)答(da)復。沒有(you)經(jing)過員(yuan)(yuan)工同意(yi)，“直言(yan)不諱”的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工身份只有(you)一個人知道，這(zhe)個人就是負責(ze)整個“直言(yan)不諱”的(de)(de)(de)協調員(yuan)(yuan)，所以(yi)員(yuan)(yuan)工不必(bi)擔心暢所欲言(yan)的(de)(de)(de)風險(xian)。
第(di)四條通(tong)道是申(shen)(shen)訴(su)(su)，IBM稱其為(wei)“門戶開放”政策。這(zhe)是一(yi)個非(fei)常悠久的(de)(de)IBM民主(zhu)制度。IBM用(yong)“申(shen)(shen)訴(su)(su)”來尊重每一(yi)個員工的(de)(de)意見。員工如果有對(dui)工作或(huo)(huo)公司(si)方面的(de)(de)意見，可(ke)以與自己的(de)(de)直屬經理討論(lun)，也可(ke)以通(tong)過“申(shen)(shen)訴(su)(su)”向各事(shi)(shi)業單位主(zhu)管、公司(si)的(de)(de)人事(shi)(shi)經理、總(zong)經理或(huo)(huo)任何代表(biao)申(shen)(shen)訴(su)(su)，這(zhe)種申(shen)(shen)訴(su)(su)會得到上級的(de)(de)調查。
案(an)例2：[3]
微軟：有戰斗力的團(tuan)隊
當被問及微軟成功(gong)的(de)秘訣時，世(shi)界首富比爾·蓋茨干脆地(di)回(hui)答道(dao)：“微軟有(you)成功(gong)的(de)團隊。”
1．網(wang)羅優秀人才(cai)
微(wei)軟公(gong)(gong)司(si)是(shi)一家由聰明人組成、管理良好(hao)的公(gong)(gong)司(si)。能(neng)請來這一群人才，蓋茨(ci)感到很(hen)自豪。他(ta)在1992年曾說：“微(wei)軟和(he)其他(ta)公(gong)(gong)司(si)與眾(zhong)不(bu)同的特色(se)就是(shi)智囊的深度。把他(ta)們稱做螺旋槳頭腦、數字頭腦、齒輪轉動頭腦或工作狂、用腦狂，還是(shi)微(wei)軟狂都可(ke)以(yi)。”
蓋茨曾(ceng)多次說道(dao)：“把我們*的(de)20個人(ren)挖走，那么微軟會變(bian)成一家無足輕重(zhong)的(de)公司。”
蓋茨說：“這些(xie)人絕頂聰明，與公司一起成長。他們(men)組(zu)成了(le)一個團隊，而領(ling)導那群(qun)具有(you)‘螺旋(xuan)槳頭(tou)腦’的(de)聰明人組(zu)成了(le)‘研究院’。要怎么做(zuo)，才能(neng)當個螺旋(xuan)槳頭(tou)腦?方法之一是研讀唐納德(de)·克努特所著的(de)《程序設(she)計(ji)藝術》。這套書有(you)三大(da)冊，而且(qie)陸(lu)續會(hui)出更(geng)多(duo)冊。如果(guo)有(you)人自負到自以為(wei)什么事都(dou)懂(dong)，克努特會(hui)幫助他們(men)了(le)解，這個世界既深奧又復雜。”
2．塑造優(you)勢員工
30歲的(de)(de)執行(xing)副(fu)總(zong)裁史蒂(di)夫·鮑(bao)爾默在(zai)公司(si)內深受(shou)愛(ai)戴(dai)，從(cong)撰(zhuan)寫程序設計方面來說(shuo)，鮑(bao)爾默不是專(zhuan)業(ye)技術人員，但他大(da)學時主修數學，而且是個(ge)精力充沛(pei)的(de)(de)商業(ye)高手(shou)。他不畏懼困難，勇于(yu)接受(shou)挑戰。如，在(zai)20世紀肋(lei)年代(dai)中期Windows項目．遲(chi)遲(chi)無法完(wan)成(cheng)，成(cheng)為一堆無法收拾的(de)(de)爛攤子時，他。，。。·挺身(shen)而出，承(cheng)擔了開發責任，并成(cheng)功地將(jiang)其推向(xiang)市場。
蓋茨把鮑爾莫這個在表達(da)觀點時猛敲墻壁吼叫的家伙，視(shi)為他最親密的朋友和顧問。
另一位重(zhong)要(yao)人(ren)物(wu)是麥克·梅普爾斯，在1988年到1995年間(jian)擔任公(gong)司的執行副總裁。現在他急(ji)流(liu)勇退，成(cheng)為公(gong)司的顧(gu)問(wen)，專(zhuan)門(men)對(dui)有關兼并(bing)與招聘新人(ren)等來提(ti)出建議。他當初毅然(ran)離開(kai)IBM是因為他看到了微軟(ruan)(ruan)的巨大發(fa)展潛(qian)力。進入微軟(ruan)(ruan)后，他把IBM的四項(xiang)基(ji)本準(zhun)則引入微軟(ruan)(ruan)。
第(di)一條準(zhun)則是包括雇用、培(pei)訓、工資報酬及(ji)晉升道路(lu)在內的(de)整套人(ren)事管(guan)理(li)方面(mian)的(de)做(zuo)法；第(di)二(er)條準(zhun)則是培(pei)養中層經理(li)。微(wei)軟向來缺乏這方面(mian)的(de)管(guan)理(li)人(ren)才；第(di)三條準(zhun)則是繼續設立專(zhuan)項職能，如開發、測試，但(dan)是必須(xu)保證讓員(yuan)工自由流動(dong)以(yi)獲(huo)得更豐富的(de)工作經驗(yan)；第(di)四條準(zhun)則是軟件(jian)公司必須(xu)為產品(pin)開發確(que)定過(guo)程。微(wei)軟公司就是靠這些(xie)出類拔萃的(de)人(ren)物和比(bi)爾·蓋茨合(he)理(li)的(de)管(guan)理(li)制度，在競爭中走向成(cheng)功(gong)的(de)。
3．成功經驗
*管理大(da)師韋(wei)爾奇在對微軟的經驗做(zuo)分析時，總結了如下的經驗：
(1)明確合理的經營目(mu)標
目(mu)標(biao)(biao)(biao)是(shi)把(ba)人(ren)們(men)凝聚在一(yi)起的(de)重要(yao)基礎(chu)，對(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)認同(tong)和共識才會形成(cheng)(cheng)堅強(qiang)的(de)組織和團隊(dui)，才能(neng)鼓舞(wu)人(ren)們(men)團結奮進的(de)斗志。為此要(yao)做(zuo)好以(yi)下三(san)點(dian)：①有導向明確、科學合(he)理的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)，有的(de)企業提出(chu)“以(yi)質量(liang)取得(de)顧客信賴(lai)，以(yi)滿足(zu)顧客需要(yao)去(qu)占(zhan)領市場(chang)，努力提高市場(chang)占(zhan)有率(lv)，通過(guo)擴大市場(chang)份額去(qu)求效益和發展(zhan)”。這(zhe)就(jiu)比那種單(dan)純銷售額增加多少、利潤增加多少的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)更明確、更具體，知道勁往(wang)哪里(li)使；②把(ba)經營目(mu)標(biao)(biao)(biao)、戰略、經營觀念，融人(ren)每(mei)個員工頭腦中，成(cheng)(cheng)為員工的(de)共識；③對(dui)目(mu)標(biao)(biao)(biao)進行分解，使每(mei)一(yi)個部門、每(mei)一(yi)個人(ren)都知道自己(ji)所(suo)應承擔的(de)責任和應做(zuo)出(chu)的(de)貢獻，把(ba)每(mei)一(yi)個部門、每(mei)一(yi)個人(ren)的(de)工作(zuo)與企業總目(mu)標(biao)(biao)(biao)緊密結合(he)為一(yi)體。
(2)增強領導者自身的(de)影響力
領(ling)導是組織的(de)(de)核(he)心(xin)，一個富有(you)(you)魅(mei)力(li)和(he)威(wei)望的(de)(de)領(ling)導者，自然會(hui)把全(quan)體員工緊緊團結在自己的(de)(de)周圍；反之，就會(hui)人(ren)(ren)心(xin)渙散(san)，更(geng)談不上團隊(dui)精神了。領(ling)導者由于其地(di)位和(he)責任而被賦予一定(ding)的(de)(de)權(quan)力(li)，但(dan)憑(ping)著權(quan)力(li)發號施令(ling)，以權(quan)壓人(ren)(ren)是形(xing)不成(cheng)凝聚力(li)的(de)(de)。更(geng)重要的(de)(de)是，只有(you)(you)靠其威(wei)望、影(ying)響力(li)令(ling)人(ren)(ren)心(xin)服，才會(hui)形(xing)成(cheng)一股魅(mei)力(li)和(he)吸引力(li)。
(3)建立系統科學的管理制度
建立與人本(ben)管理(li)相適應的(de)(de)一整套(tao)科學制(zhi)度(du)(du)，使管理(li)工作和人的(de)(de)行(xing)為制(zhi)度(du)(du)化、規(gui)范化、程(cheng)序化，是生產經營活動(dong)協(xie)調、有(you)序、高效(xiao)運行(xing)的(de)(de)重(zhong)要(yao)保證。沒有(you)有(you)效(xiao)的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)和規(gui)范，就會出現(xian)無序和混亂(luan)，就不會產生井然有(you)序、紀律(lv)嚴明、凝聚力很(hen)強的(de)(de)團隊。
(4)良好(hao)的溝通和協(xie)調
溝通主要(yao)是通過信息和思想(xiang)上的(de)交流達到認(ren)識上的(de)一(yi)致(zhi)，協調是取得行動的(de)一(yi)致(zhi)，二(er)者都是形成(cheng)團隊的(de)必要(yao)條件。認(ren)識和意見(jian)不一(yi)致(zhi)會讓部門內產生誤(wu)會、猜疑甚至成(cheng)見(jian)，所以溝通工作必須(xu)是經常的(de)、大量的(de)。
(5)強化激勵，形成利益共(gong)同體
強(qiang)化激(ji)勵涉及工資、獎勵、福(fu)利待遇、晉升(sheng)等各方(fang)面，即，通過建立有效的物(wu)質激(ji)勵體系(xi)，形(xing)成一種榮辱與共(gong)、休(xiu)戚相關(guan)的企業命運共(gong)同體。
毋庸置疑，員工需要(yao)豐(feng)厚的(de)報(bao)酬(chou)。微軟把股票(piao)權作為重要(yao)的(de)激勵(li)手段(duan)之(zhi)一。
(6)引(yin)導全體員工參與管理
每(mei)個員工(gong)都是(shi)團隊組織(zhi)的(de)(de)一員，如果(guo)他(ta)們(men)都像董事長(chang)、總經理(li)(li)那樣(yang)操心盡力，時刻(ke)關切著(zhu)公司(si)的(de)(de)成長(chang)，心往一處想，勁往一處使(shi)，管(guan)(guan)理(li)(li)主客體目標協調，這(zhe)樣(yang)的(de)(de)企業肯(ken)定會成為優秀的(de)(de)團隊。全(quan)員參與(yu)式管(guan)(guan)理(li)(li)這(zhe)種(zhong)形(xing)式，吸引著(zhu)員工(gong)直接參與(yu)各種(zhong)管(guan)(guan)理(li)(li)活動，使(shi)全(quan)體員工(gong)不僅貢獻勞動，而(er)且貢獻智慧(hui)，直接為企業發展出謀(mou)劃策，形(xing)成更(geng)強大的(de)(de)向心力。
(7)開發人(ren)的潛能(neng)，促進每(mei)一成員的成長
管理者必須考慮(lv)如何使員工與企業共生(sheng)(sheng)共長(chang)，如何幫助(zhu)他(ta)們規劃人(ren)生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)道路(lu)，發揮(hui)他(ta)們的(de)(de)(de)才(cai)干，開發每(mei)個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)潛能(neng)(neng)，使他(ta)們明確人(ren)生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)目標和意(yi)義，引導他(ta)們去創造(zao)輝(hui)煌，實現人(ren)生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)價值。當每(mei)個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)成長(chang)與公司命運緊密相連時(shi)(shi)，當每(mei)個(ge)人(ren)都可以從公司的(de)(de)(de)事(shi)業發展進程中(zhong)創造(zao)自己亮麗(li)的(de)(de)(de)一生(sheng)(sheng)時(shi)(shi)，這個(ge)團隊將堅(jian)不(bu)可摧，團隊精神將得(de)到(dao)*發揮(hui)。為(wei)此需要認真研究(jiu)每(mei)個(ge)員工的(de)(de)(de)才(cai)能(neng)(neng)、志向(xiang)、潛能(neng)(neng)、專長(chang)，幫助(zhu)他(ta)們規劃設計(ji)人(ren)生(sheng)(sheng)之(zhi)路(lu)，并用其所長(chang)，使人(ren)盡(jin)其才(cai)，同(tong)時(shi)(shi)為(wei)不(bu)斷提高員工的(de)(de)(de)素(su)質，開發他(ta)們的(de)(de)(de)潛在(zai)能(neng)(neng)力做出積極努力。
(8)建立(li)和諧(xie)的人際關系
每一個人在(zai)(zai)工作和生(sheng)活中，會與許多(duo)人交(jiao)往打交(jiao)道，必須有人際關(guan)系問題，而且一個人每天甚至更(geng)多(duo)時(shi)間(jian)是在(zai)(zai)工作單位(wei)度過的，因而使企業內的人際關(guan)系融洽(qia)(qia)更(geng)為重(zhong)要。同事之間(jian)友好、融洽(qia)(qia)地相(xiang)處(chu)，創造一種和諧、良好的人際關(guan)系，會使人心情(qing)舒暢、精神煥發，使企業融合為一個友好、和睦(mu)的大(da)家庭和團隊。
(9)樹立全局觀念和整體意(yi)識(shi)
一(yi)個團隊、一(yi)個系統(tong)所(suo)(suo)最終追求的是整體的合力(li)、凝(ning)聚力(li)和(he)*的整體效(xiao)益(yi)，所(suo)(suo)以必須樹(shu)立(li)以大局為重的全局觀念，不斤斤計較(jiao)個人利(li)益(yi)和(he)局部利(li)益(yi)，自(zi)覺地為增(zeng)強(qiang)團隊整體效(xiao)益(yi)做出(chu)貢獻。
(10)保持競爭狀(zhuang)態
微(wei)軟(ruan)內部晉升的(de)競爭非常(chang)激烈，微(wei)軟(ruan)擴張(zhang)得非常(chang)迅速，幾(ji)個月(yue)就重(zhong)新組合(he)一次(ci)。這意味著在微(wei)軟(ruan)謀職的(de)可能(neng)性(xing)隨時都有(you)，經常(chang)有(you)職位空(kong)缺，最合(he)適的(de)人(ren)即被提升，所有(you)這些變化的(de)結果就是微(wei)軟(ruan)始終存在晉升機會，但機會并非給(gei)予(yu)苦(ku)苦(ku)等待它的(de)人(ren)，而只給(gei)最適合(he)它的(de)人(ren)。
微軟(ruan)公司的內部實行的是獨樹一幟的達爾文式管理風格：“適者生存，不(bu)適者淘汰”。微軟(ruan)公司不(bu)以(yi)論資排輩(bei)的方(fang)式來(lai)決定員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的職(zhi)位及(ji)薪水。員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的提拔升遷取(qu)決于員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的個(ge)人成就，這(zhe)一點(dian)給(gei)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)帶來(lai)了壓力，促使(shi)他(ta)們更(geng)加努力地工(gong)(gong)作。
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