科班(ban)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)理論框(kuang)架這(zhe)樣描述企業(ye)(ye)的(de)總體(ti)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)：總體(ti)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是指為實現企業(ye)(ye)總體(ti)目標，對企業(ye)(ye)未來基本發展方向(xiang)所做出的(de)長(chang)期性、總體(ti)性的(de)謀劃。企業(ye)(ye)的(de)總體(ti)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)可以劃分為三種類型(xing)(xing)：成長(chang)型(xing)(xing)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)、穩定型(xing)(xing)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)和(he)收(shou)縮型(xing)(xing)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。
對大(da)多(duo)數企(qi)(qi)業(ye)來(lai)說，企(qi)(qi)業(ye)會選擇(ze)成長型戰略，因為企(qi)(qi)業(ye)所有者(zhe)、高級管(guan)理層以(yi)及其(qi)他利(li)益相關者(zhe)都希望企(qi)(qi)業(ye)不斷增長，他們的(de)未(wei)來(lai)建立在(zai)企(qi)(qi)業(ye)的(de)成長基礎上。成長型戰略類(lei)型則主要(yao)包括(kuo)：一體化戰略、密集型戰略和(he)多(duo)元化戰略。 在(zai)經營實(shi)踐中，國內(nei)外(wai)一些*的(de)企(qi)(qi)業(ye)正在(zai)踐行著(zhu)這些企(qi)(qi)業(ye)發展戰略。
一(yi)、一(yi)體化戰略實踐
一體化戰略(lve)指企(qi)業(ye)對具(ju)有(you)優勢和增長(chang)潛力的產品或業(ye)務，沿(yan)其(qi)經(jing)營鏈條的縱(zong)向(xiang)或橫向(xiang)擴(kuo)大業(ye)務的深(shen)度(du)和廣度(du)，以實(shi)現企(qi)業(ye)增長(chang)。一體化戰略(lve)可(ke)以分為縱(zong)向(xiang)一體化戰略(lve)和橫向(xiang)一體化戰略(lve)。
1.金風(feng)(feng)(feng)科技(ji)縱向一(yi)體(ti)化(hua)戰(zhan)略(lve)的(de)代表(biao) 金風(feng)(feng)(feng)科技(ji)成立(li)于1988年(nian)。公(gong)司成立(li)之初(chu)，利(li)用丹麥政府捐贈的(de)320萬美元購買Bonus公(gong)司13臺(tai)150KW機(ji)組，進入風(feng)(feng)(feng)機(ji)制造領域。在發展過(guo)(guo)程中，金風(feng)(feng)(feng)意識到，風(feng)(feng)(feng)電(dian)行業(ye)在我國處于起步階段，市場(chang)和政策環境都不成熟，需(xu)要建(jian)立(li)一(yi)種(zhong)平(ping)抑風(feng)(feng)(feng)險的(de)產(chan)業(ye)平(ping)臺(tai)，實施縱向一(yi)體(ti)化(hua)戰(zhan)略(lve)。 于是(shi)，公(gong)司于1998年(nian)成立(li)新(xin)疆新(xin)風(feng)(feng)(feng)科工貿有限(xian)責任(ren)公(gong)司，搭(da)建(jian)起了自身的(de)風(feng)(feng)(feng)機(ji)銷售平(ping)臺(tai)。之后，公(gong)司先后進入國內外風(feng)(feng)(feng)電(dian)場(chang)投資、風(feng)(feng)(feng)機(ji)關鍵零部(bu)件(jian)制造以及風(feng)(feng)(feng)機(ji)技(ji)術服務和軟件(jian)等領域。 正是(shi)由于金風(feng)(feng)(feng)科技(ji)搭(da)建(jian)的(de)完整的(de)風(feng)(feng)(feng)電(dian)產(chan)業(ye)一(yi)體(ti)化(hua)戰(zhan)略(lve)架構，有效(xiao)地(di)平(ping)抑了風(feng)(feng)(feng)電(dian)產(chan)業(ye)發展過(guo)(guo)程中的(de)市場(chang)、政策風(feng)(feng)(feng)險，讓公(gong)司在2011年(nian)風(feng)(feng)(feng)電(dian)行業(ye)寒(han)冬中依然保持著自身的(de)溫度。
2.思(si)科紅杉(shan)橫(heng)向一(yi)體(ti)(ti)(ti)化(hua)戰略(lve)的(de)(de)拍檔(dang) 思(si)科作為(wei)一(yi)家(jia)全(quan)球(qiu)(qiu)領先的(de)(de)網(wang)絡(luo)(luo)(luo)硬件(jian)公(gong)司(si)(si)，深知這個行業的(de)(de)技(ji)術(shu)(shu)創新(xin)日新(xin)月(yue)異，未來(lai)(lai)的(de)(de)競爭并不是(shi)來(lai)(lai)自朗訊(xun)、貝爾、華為(wei)、中(zhong)興、北(bei)電、阿爾卡特等，而是(shi)來(lai)(lai)自顛(dian)覆性網(wang)絡(luo)(luo)(luo)技(ji)術(shu)(shu)。因此，思(si)科必須在全(quan)球(qiu)(qiu)范圍內準(zhun)確掃描新(xin)技(ji)術(shu)(shu)、新(xin)人才(cai)，通過(guo)風險(xian)孵(fu)(fu)化(hua)、并購整合(he)到自己的(de)(de)體(ti)(ti)(ti)系中(zhong)。因此，思(si)科制定了并購重組路線，每年把少則數十(shi)家(jia)、多則上百(bai)家(jia)行業內的(de)(de)中(zhong)小型新(xin)技(ji)術(shu)(shu)企業收入(ru)囊中(zhong)。 在思(si)科的(de)(de)并購過(guo)程中(zhong)，紅杉(shan)資(zi)(zi)本扮演著(zhu)重要的(de)(de)角(jiao)色，共(gong)同(tong)實施(shi)其橫(heng)向一(yi)體(ti)(ti)(ti)化(hua)戰略(lve)。思(si)科利用自己的(de)(de)技(ji)術(shu)(shu)眼(yan)光、產業眼(yan)光、全(quan)球(qiu)(qiu)網(wang)絡(luo)(luo)(luo)，掃描發(fa)現(xian)(xian)新(xin)技(ji)術(shu)(shu)公(gong)司(si)(si)，把項目推薦給紅杉(shan)進行風險(xian)投(tou)資(zi)(zi)；接下來(lai)(lai)紅杉(shan)聯手思(si)科對項目進行孵(fu)(fu)化(hua)，如果孵(fu)(fu)化(hua)成(cheng)功，就溢價賣給思(si)科，變現(xian)(xian)收回投(tou)資(zi)(zi)。 思(si)科和紅杉(shan)通過(guo)這樣一(yi)種(zhong)“產業+資(zi)(zi)本”的(de)(de)模式，主導著(zhu)網(wang)絡(luo)(luo)(luo)硬件(jian)行業的(de)(de)技(ji)術(shu)(shu)潮(chao)流，實現(xian)(xian)著(zhu)思(si)科的(de)(de)橫(heng)向一(yi)體(ti)(ti)(ti)化(hua)戰略(lve)，同(tong)時也實現(xian)(xian)著(zhu)思(si)科、紅杉(shan)、新(xin)技(ji)術(shu)(shu)公(gong)司(si)(si)以及(ji)行業的(de)(de)多贏(ying)局面。
二、密集型戰(zhan)(zhan)略(lve)實踐 密集型戰(zhan)(zhan)略(lve)是企業充分利用(yong)現有(you)產品或(huo)服(fu)務的(de)(de)潛(qian)力，強(qiang)化現有(you)產品或(huo)服(fu)務競爭地位的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)。密集型戰(zhan)(zhan)略(lve)主(zhu)要包(bao)括：市場滲透戰(zhan)(zhan)略(lve)、市場開發(fa)戰(zhan)(zhan)略(lve)和產品開發(fa)戰(zhan)(zhan)略(lve)等(deng)。
1.小米手(shou)機(ji)市場滲透戰略(lve)的逆襲者 自從小米手(shou)機(ji)上市以來，始(shi)終(zhong)處于供不(bu)應求狀態。其實(shi)，小米手(shou)機(ji)硬件配(pei)置是現有技術的組(zu)合，談不(bu)上重大(da)技術創(chuang)新(xin)，MIUI操作(zuo)系(xi)統(tong)是在Android基礎之上做出改進，也沒有太大(da)的新(xin)意(yi)，小米是如(ru)何實(shi)現逆襲的呢？
小(xiao)米利用其眾多米聊用戶，加上電(dian)子商務平(ping)臺，然后通過饑餓營銷模(mo)式、市場(chang)口碑和低(di)成(cheng)本優勢，短時間內(nei)實(shi)現了對競爭日(ri)趨激烈的手機(ji)市場(chang)的成(cheng)功滲透。“創新(xin)一種模(mo)式、樹立(li)一個口碑、利用一項優勢”，正是小(xiao)米成(cheng)功逆襲(xi)的關鍵。
2.華(hua)為(wei)科技(ji)市(shi)場(chang)開(kai)發(fa)戰(zhan)略(lve)的(de)倡導者(zhe) 中國加(jia)入WTO后，國際(ji)化愈加(jia)成為(wei)中國企(qi)業發(fa)展(zhan)過(guo)程中無(wu)法(fa)繞過(guo)的(de)門檻。作為(wei)我(wo)國電信設備市(shi)場(chang)的(de)代表性企(qi)業，華(hua)為(wei)決定將國際(ji)市(shi)場(chang)開(kai)發(fa)作為(wei)其戰(zhan)略(lve)重點(dian)。
那時(shi)候，與(yu)華為(wei)處于一個量(liang)級的國(guo)(guo)(guo)(guo)內(nei)電信設(she)備供應商(shang)主要(yao)還有上(shang)(shang)海貝爾(er)、中(zhong)興通訊(xun)等(deng)。其中(zhong)，上(shang)(shang)海貝爾(er)借助阿(a)爾(er)卡特實現國(guo)(guo)(guo)(guo)際(ji)化，中(zhong)興通訊(xun)則采取(qu)了一種相對穩(wen)健(jian)的做法國(guo)(guo)(guo)(guo)內(nei)國(guo)(guo)(guo)(guo)際(ji)雙線發(fa)展，但(dan)仍以國(guo)(guo)(guo)(guo)內(nei)市(shi)(shi)場為(wei)主。華為(wei)則堅定地通過(guo)(guo)“農村包圍城市(shi)(shi)”的市(shi)(shi)場開(kai)發(fa)策略，從周(zhou)邊國(guo)(guo)(guo)(guo)家開(kai)始(shi)做起，逐步進入德國(guo)(guo)(guo)(guo)、法國(guo)(guo)(guo)(guo)、西班(ban)牙、英國(guo)(guo)(guo)(guo)等(deng)發(fa)達地區(qu)和(he)國(guo)(guo)(guo)(guo)家市(shi)(shi)場。2013年，華為(wei)的銷售(shou)額超過(guo)(guo)2000億(yi)元，其海外(wai)市(shi)(shi)場業務占其總收(shou)入的60%以上(shang)(shang)。通過(guo)(guo)實施(shi)國(guo)(guo)(guo)(guo)際(ji)市(shi)(shi)場開(kai)發(fa)戰略，華為(wei)拉(la)開(kai)了與(yu)中(zhong)興通訊(xun)和(he)上(shang)(shang)海貝爾(er)的銷售(shou)差距。
3.英特爾(er)(er)產品開發戰略的堅(jian)守者 英特爾(er)(er)創始(shi)(shi)人(ren)之一的戈登(deng)·摩爾(er)(er)發現了摩爾(er)(er)定(ding)律：當價(jia)格不(bu)(bu)變(bian)時(shi)，集成(cheng)電(dian)(dian)路上可容納的晶體管(guan)(guan)數目(mu)，約每隔18個月便會增加一倍(bei)，性能(neng)也將提升一倍(bei)。摩爾(er)(er)定(ding)律盡管(guan)(guan)不(bu)(bu)很嚴密(mi)，但道(dao)出(chu)了處(chu)(chu)理(li)器(qi)企業基(ji)業長青的真諦必須不(bu)(bu)斷(duan)開發適合市場需(xu)求的新產品。 1971年，英特爾(er)(er)推(tui)出(chu)了全球第一個微處(chu)(chu)理(li)器(qi)。之后，從Intel 4004到(dao)8086、486，到(dao)Pentium系(xi)列(lie)，再到(dao)至(zhi)強(qiang)、安(an)騰(teng)和酷睿(rui)雙核(he)(he)、四(si)核(he)(he)等；直到(dao)2014年2月19日，英特爾(er)(er)推(tui)出(chu)了處(chu)(chu)理(li)器(qi)至(zhi)強(qiang)E7 v2系(xi)列(lie)，采(cai)用了多達15個處(chu)(chu)理(li)器(qi)核(he)(he)心，成(cheng)為英特爾(er)(er)核(he)(he)心數最多的處(chu)(chu)理(li)器(qi)。英特爾(er)(er)平均(jun)不(bu)(bu)到(dao)一年就會推(tui)出(chu)一個新產品，用實際行動(dong)踐(jian)行著(zhu)摩爾(er)(er)定(ding)律和產品開發戰略，正是(shi)如此，英特爾(er)(er)始(shi)(shi)終處(chu)(chu)于電(dian)(dian)腦處(chu)(chu)理(li)器(qi)行業的領導地位。
三、多(duo)元化(hua)戰(zhan)略(lve)實踐 安索夫認為(wei)：在任(ren)何經營環境(jing)中，沒有一家企(qi)業(ye)可以認為(wei)自身能夠不受(shou)產品(pin)過時和需求(qiu)枯竭的(de)影響。可以說，多(duo)元化(hua)戰(zhan)略(lve)，包括相關多(duo)元化(hua)戰(zhan)略(lve)和非相關多(duo)元化(hua)戰(zhan)略(lve)，不僅是平(ping)抑運營風險的(de)工具(ju)，也(ye)是很多(duo)企(qi)業(ye)發展壯大的(de)路徑。
1.深圳(zhen)雅(ya)昌(chang)(chang)將相(xiang)關多(duo)元化(hua)戰(zhan)略發(fa)揮到了(le)* 1993年，雅(ya)昌(chang)(chang)在(zai)深圳(zhen)設(she)立，業(ye)務定(ding)位是印(yin)(yin)刷(shua)，先后獲得中(zhong)國(guo)(guo)畢昇獎和譽為全(quan)球(qiu)印(yin)(yin)刷(shua)界“奧(ao)斯(si)卡”的(de)Benny Award金獎，建立起(qi)了(le)在(zai)彩色藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)印(yin)(yin)刷(shua)領域的(de)核心競爭力。 經(jing)(jing)過(guo)十多(duo)年經(jing)(jing)營，雅(ya)昌(chang)(chang)在(zai)文物、書畫、攝影等(deng)印(yin)(yin)刷(shua)過(guo)程中(zhong)積(ji)累了(le)大量(liang)藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)作(zuo)品(pin)(pin)及數(shu)(shu)據(ju)資(zi)源(yuan)，形成了(le)自身的(de)“藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)數(shu)(shu)據(ju)庫(ku)”，其(qi)中(zhong)光中(zhong)國(guo)(guo)藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)圖片就有150萬(wan)張。如何利(li)用(yong)好(hao)這些數(shu)(shu)據(ju)資(zi)源(yuan)呢(ni)？雅(ya)昌(chang)(chang)選(xuan)擇了(le)從印(yin)(yin)刷(shua)業(ye)到文化(hua)產(chan)業(ye)的(de)戰(zhan)略延伸。 2000年，雅(ya)昌(chang)(chang)創辦了(le)國(guo)(guo)內*的(de)藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)門(men)戶網(wang)(wang)(wang)站雅(ya)昌(chang)(chang)藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)網(wang)(wang)(wang)，通(tong)過(guo)網(wang)(wang)(wang)絡平臺一(yi)方面將“數(shu)(shu)據(ju)庫(ku)”資(zi)料用(yong)于(yu)印(yin)(yin)刷(shua)、公開展示、藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)復制(zhi)等(deng)；一(yi)方面開發(fa)出“中(zhong)國(guo)(guo)藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)拍賣市場(chang)行(xing)情(qing)發(fa)布系統(tong)”，每年提供(gong)400多(duo)次中(zhong)國(guo)(guo)藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)拍賣專場(chang)、12萬(wan)多(duo)件藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)預展信(xin)息(xi)。另外，雅(ya)昌(chang)(chang)還開發(fa)出“雅(ya)昌(chang)(chang)藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)市場(chang)指數(shu)(shu)（AMI）”，為藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)投資(zi)提出市場(chang)行(xing)情(qing)信(xin)息(xi)。 雅(ya)昌(chang)(chang)正是利(li)用(yong)其(qi)多(duo)年經(jing)(jing)營積(ji)累的(de)藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)數(shu)(shu)據(ju)庫(ku)資(zi)源(yuan)，沿(yan)著(zhu)相(xiang)關多(duo)元化(hua)路徑，從*印(yin)(yin)刷(shua)廠發(fa)展成為文化(hua)產(chan)業(ye)領袖和藝(yi)術(shu)(shu)(shu)(shu)品(pin)(pin)市場(chang)“晴雨表”。
2.聯(lian)(lian)想控股通過(guo)非相(xiang)關(guan)多元(yuan)化戰(zhan)略實現價值提升 1984年，聯(lian)(lian)想控股成立。1997年，聯(lian)(lian)想電腦(nao)獲中國市(shi)場份額第一(yi)，成為中國PC業的代表。但是，PC行業的低附(fu)加值讓聯(lian)(lian)想無(wu)時無(wu)刻不在(zai)探索自(zi)身(shen)價值的提升道路。
2000年(nian)8月(yue)，聯(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)收購贏時通(tong)，進(jin)入(ru)電子商務領(ling)域(yu)(yu)；2001年(nian)6月(yue)，聯(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)與AOL合作(zuo)，進(jin)入(ru)互動服務領(ling)域(yu)(yu)；2002年(nian)3月(yue)，聯(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)與廈(sha)華電子合資(zi)(zi)，進(jin)入(ru)通(tong)訊業；2002年(nian)初，聯(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)投資(zi)(zi)融科置地，進(jin)入(ru)房(fang)地產領(ling)域(yu)(yu)；2002年(nian)3月(yue)，聯(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)成(cheng)立弘毅投資(zi)(zi)。自2002年(nian)以來，聯(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)通(tong)過弘毅投資(zi)(zi)及其直投部門，總計投資(zi)(zi)約180家(jia)公司，不乏豐聯(lian)控股、孔府家(jia)酒、神州租車等*品牌，其中39家(jia)已經IPO。
在(zai)實施非相關多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化(hua)戰略(lve)過程中，聯想的(de)核心運營資產從(cong)單(dan)一的(de)IT產業(ye)(ye)發展成為涵蓋IT、房(fang)地產、現代(dai)服務、化(hua)工(gong)、現代(dai)農(nong)業(ye)(ye)、釀酒等產業(ye)(ye)，并在(zai)多(duo)(duo)個(ge)領域保持領先。目前的(de)聯想，已(yi)經(jing)從(cong)一個(ge)中國PC業(ye)(ye)代(dai)表躍遷成為中國*的(de)多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化(hua)控股(gu)集(ji)團，實現從(cong)一個(ge)IT打工(gong)者到高(gao)附加值明星企業(ye)(ye)的(de)華(hua)麗轉身。
以上所述只是成(cheng)長型(xing)總(zong)體(ti)戰略(lve)(lve)實(shi)踐的(de)(de)鳳(feng)毛麟角，我們深知總(zong)體(ti)戰略(lve)(lve)類型(xing)和內容至遠(yuan)弗(fu)界(jie)。隨(sui)著移動互聯(lian)、大數據(ju)時代的(de)(de)到來，企(qi)業(ye)的(de)(de)成(cheng)長型(xing)戰略(lve)(lve)形式將會更加(jia)枝繁葉茂、多姿多彩。AmarBhide告(gao)誡我們：戰略(lve)(lve)需(xu)要不(bu)(bu)斷前進，而(er)不(bu)(bu)是停滯(zhi)不(bu)(bu)前。
如(ru)此，戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)迷人之處就在于其動態、多樣和(he)發(fa)(fa)展。亦如(ru)此，戰(zhan)(zhan)略(lve)可(ke)說(shuo)，也不(bu)可(ke)說(shuo)。再如(ru)此，戰(zhan)(zhan)略(lve)沒有(you)對(dui)錯，戰(zhan)(zhan)略(lve)只有(you)高下；戰(zhan)(zhan)略(lve)沒有(you)最好，戰(zhan)(zhan)略(lve)只有(you)更好！每一個(ge)企(qi)(qi)業(ye)(ye)都需要(yao)根(gen)據行業(ye)(ye)和(he)自身資源(yuan)制定(ding)適合自身發(fa)(fa)展的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)，才能驅動企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)永(yong)續發(fa)(fa)展。 （作(zuo)者簡(jian)介：劉念，清華大學(xue)法律(lv)碩士，律(lv)師(shi)(shi)、理(li)(li)財規劃師(shi)(shi)、北大縱橫(heng)資深(shen)管(guan)理(li)(li)咨(zi)詢師(shi)(shi)；先后(hou)就職于友(you)邦保險(xian)、聯合證券以及和(he)君咨(zi)詢等(deng)(deng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)；曾擔任中交地產、證券日報、一汽財務等(deng)(deng)數十家企(qi)(qi)業(ye)(ye)單位的(de)咨(zi)詢顧問；熟悉企(qi)(qi)業(ye)(ye)運營管(guan)理(li)(li)、企(qi)(qi)業(ye)(ye)改制和(he)IPO、私募融資、企(qi)(qi)業(ye)(ye)風險(xian)內控等(deng)(deng)領域(yu)，具有(you)豐富的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)、投(tou)資銀(yin)行實踐(jian)經驗(yan)。
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