國內某大(da)型企業的(de)人力資源(yuan)部(bu)經理(li)王總在一(yi)次與業務(wu)經理(li)的(de)溝通中得知，該業務(wu)部(bu)門(men)最近(jin)氣氛很(hen)不好，員工(gong)沒(mei)有團隊(dui)精(jing)神，部(bu)門(men)內缺少向心力，業務(wu)經理(li)對此很(hen)苦惱。王總決定請(qing)培訓公(gong)司(si)給該部(bu)門(men)員工(gong)進行一(yi)次培訓，以加強團隊(dui)建(jian)設。
和一家*的(de)培訓(xun)機構取得聯系后(hou)，她發(fa)現該機構有(you)一門(men)"團(tuan)隊建(jian)設(she)與團(tuan)隊管理"的(de)課程，其主旨為"讓員(yuan)(yuan)工心甘情愿地協力完成共(gong)同(tong)(tong)目標"。在經過領導同(tong)(tong)意后(hou)，王總組織(zhi)該部(bu)門(men)員(yuan)(yuan)工進行了培訓(xun)。
培訓(xun)結(jie)束后，當王總(zong)(zong)再次與部門(men)經理聯(lian)系(xi)時(shi)，她吃驚地發現培訓(xun)并沒(mei)有達到預期的效果，該部門(men)的氣(qi)氛沒(mei)有什么改觀(guan)。花費大(da)量財力(li)、人力(li)的培訓(xun)就(jiu)這樣付(fu)諸東流。王總(zong)(zong)不明白(bai)：究(jiu)竟(jing)是哪里發生了問題(ti)？
像王總(zong)這樣心存困惑的(de)(de)人力(li)資源經理(li)不(bu)在(zai)少數(shu)。目前很多公司都(dou)很重視培訓(xun)(xun)，每年在(zai)員工培訓(xun)(xun)上(shang)都(dou)有(you)很大的(de)(de)投入(ru)，而培訓(xun)(xun)效果是這些公司最關心的(de)(de)問題。然而在(zai)培訓(xun)(xun)結(jie)束后，很多公司發現其(qi)效果并不(bu)總(zong)是盡(jin)如(ru)人意，花大力(li)氣請(qing)來專(zhuan)業的(de)(de)培訓(xun)(xun)機構和聲名顯赫的(de)(de)培訓(xun)(xun)師給員工上(shang)課(ke)，卻沒有(you)起(qi)到作(zuo)用。
"培(pei)訓(xun)(xun)沒有(you)達(da)到(dao)效果可能存(cun)在多種原因。"人眾人教(jiao)育(yu)發(fa)展有(you)限(xian)公(gong)司(si)總裁(cai)杜葵指(zhi)出。即(ji)使公(gong)司(si)有(you)完(wan)善的(de)培(pei)訓(xun)(xun)制度(du)，僅(jin)僅(jin)依托好的(de)培(pei)訓(xun)(xun)機構和培(pei)訓(xun)(xun)師也不能夠保證培(pei)訓(xun)(xun)效果。在培(pei)訓(xun)(xun)觀念上以(yi)及操作過程(cheng)中，實施培(pei)訓(xun)(xun)的(de)企業有(you)可能走(zou)入多個誤區。
誤區一(yi)：把培訓看作萬能藥
這種觀(guan)念上的(de)(de)誤區可能導致培(pei)(pei)訓(xun)中(zhong)出現很多問題，比(bi)如對員工(gong)的(de)(de)頻繁(fan)培(pei)(pei)訓(xun)、認為培(pei)(pei)訓(xun)是(shi)萬(wan)能藥、希(xi)望培(pei)(pei)訓(xun)可以藥到病除等(deng)。培(pei)(pei)訓(xun)作(zuo)為輔助(zhu)管理(li)(li)的(de)(de)工(gong)具之一，并不是(shi)獨立起(qi)作(zuo)用的(de)(de)，而(er)是(shi)和(he)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)規章制(zhi)度、管理(li)(li)工(gong)具等(deng)相互支持。如果(guo)把培(pei)(pei)訓(xun)比(bi)作(zuo)藥的(de)(de)話，它更像是(shi)中(zhong)藥。中(zhong)藥在下藥的(de)(de)時候會考慮整個身體系統(tong)，培(pei)(pei)訓(xun)也要(yao)和(he)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)管理(li)(li)體系聯系在一起(qi)。再好的(de)(de)培(pei)(pei)訓(xun)，如果(guo)沒有與管理(li)(li)體系相配(pei)合(he)，也不會起(qi)到應有的(de)(de)效果(guo)。
比(bi)如在確(que)立培(pei)(pei)訓(xun)需(xu)求時，首先應當考慮的(de)(de)(de)是企業的(de)(de)(de)戰略目(mu)標(biao)。因為培(pei)(pei)訓(xun)的(de)(de)(de)最終目(mu)的(de)(de)(de)是通過提(ti)高員(yuan)工素質，滿足企業長期發展(zhan)的(de)(de)(de)需(xu)要(yao)。包括競越(yue)、人眾人、北大光(guang)華(hua)、清(qing)華(hua)經管學院(yuan)培(pei)(pei)訓(xun)中心(xin)在內的(de)(de)(de)大多數培(pei)(pei)訓(xun)公(gong)(gong)(gong)司在介紹(shao)培(pei)(pei)訓(xun)案例時都指出，企業的(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓(xun)要(yao)與公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)戰略結合起來，培(pei)(pei)訓(xun)計劃要(yao)與公(gong)(gong)(gong)司發展(zhan)目(mu)標(biao)達成(cheng)一(yi)致。"培(pei)(pei)訓(xun)經理在培(pei)(pei)訓(xun)前要(yao)和學員(yuan)說(shuo)清(qing)楚(chu)為什么(me)安排這個培(pei)(pei)訓(xun)，對公(gong)(gong)(gong)司和員(yuan)工都將產生(sheng)什么(me)樣的(de)(de)(de)影響(xiang)，才能(neng)使(shi)培(pei)(pei)訓(xun)達到*效果。"北京(jing)大學光(guang)華(hua)管理學院(yuan)的(de)(de)(de)呂(lv)峰博士強調。
很多(duo)企(qi)(qi)業把不能實(shi)現培(pei)訓結果(guo)歸因(yin)于培(pei)訓的(de)(de)(de)(de)(de)失(shi)敗(bai)，殊(shu)不知落實(shi)結果(guo)也需要企(qi)(qi)業其他管理(li)工具的(de)(de)(de)(de)(de)支持。招聘制度(du)、激(ji)勵制度(du)、獎(jiang)懲制度(du)、績效(xiao)考(kao)核等制度(du)和工具的(de)(de)(de)(de)(de)應用不合理(li)，都會(hui)導致培(pei)訓效(xiao)果(guo)不理(li)想。比(bi)如(ru)(ru)，企(qi)(qi)業請(qing)來(lai)培(pei)訓機構對員工進行了團隊(dui)精(jing)神的(de)(de)(de)(de)(de)培(pei)訓，但是如(ru)(ru)果(guo)績效(xiao)考(kao)核中沒有(you)加入團隊(dui)貢獻的(de)(de)(de)(de)(de)內容，薪酬激(ji)勵也沒有(you)跟團隊(dui)精(jing)神掛鉤，很難(nan)想象團隊(dui)精(jing)神會(hui)有(you)大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)、持久的(de)(de)(de)(de)(de)改善。
不僅(jin)如此，培訓(xun)結果的(de)(de)實現也需要公(gong)司管理上(shang)做出(chu)相應的(de)(de)調(diao)整。例如，幾乎所(suo)有的(de)(de)公(gong)司都(dou)存在不同程度的(de)(de)溝(gou)(gou)通(tong)(tong)問題，溝(gou)(gou)通(tong)(tong)課程也成為最普遍(bian)的(de)(de)培訓(xun)課程。但是(shi)僅(jin)僅(jin)指望通(tong)(tong)過課程迅速解決(jue)問題是(shi)不可能(neng)的(de)(de)，溝(gou)(gou)通(tong)(tong)問題的(de)(de)真正解決(jue)還是(shi)要依靠組(zu)織的(de)(de)變(bian)革、領導方式(shi)的(de)(de)改(gai)變(bian)等(deng)企業內(nei)部因素的(de)(de)變(bian)化。
沒有(you)認(ren)清培訓(xun)(xun)與管理(li)的(de)(de)(de)(de)關系(xi)，是公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)培訓(xun)(xun)部(bu)門專(zhuan)業(ye)度不(bu)夠造成的(de)(de)(de)(de)。競越(yue)顧問公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)培訓(xun)(xun)顧問侯雅靜(jing)指出，好的(de)(de)(de)(de)培訓(xun)(xun)部(bu)門不(bu)僅要(yao)組織公(gong)司(si)(si)員工(gong)進行培訓(xun)(xun)，還(huan)要(yao)具有(you)相(xiang)當(dang)的(de)(de)(de)(de)專(zhuan)業(ye)知(zhi)識和技能，在人力(li)資源方(fang)面起到咨詢的(de)(de)(de)(de)作用(yong)。比如在公(gong)司(si)(si)發生(sheng)問題時，培訓(xun)(xun)經(jing)理(li)要(yao)能夠準確分辨(bian)導致問題發生(sheng)的(de)(de)(de)(de)原因，一些管理(li)上的(de)(de)(de)(de)問題不(bu)能通過培訓(xun)(xun)解決(jue)，要(yao)及時和領導溝通，尋(xun)求解決(jue)問題的(de)(de)(de)(de)*方(fang)式。
誤區(qu)二：把(ba)表象當作(zuo)問(wen)源(yuan)
確定(ding)培(pei)(pei)訓需求是培(pei)(pei)訓的(de)第一(yi)個(ge)環節。通常培(pei)(pei)訓經理看(kan)到(dao)了企業的(de)一(yi)些問(wen)(wen)題(ti)，想對員工進行培(pei)(pei)訓，但(dan)往往只是從問(wen)(wen)題(ti)的(de)表象出發，沒有看(kan)清病(bing)根的(de)所在。
比(bi)如文章開(kai)頭的(de)案例，業務部(bu)門要(yao)求進(jin)(jin)行團(tuan)(tuan)隊建設，王總(zong)于是找到培(pei)(pei)訓機構要(yao)求進(jin)(jin)行團(tuan)(tuan)隊建設的(de)培(pei)(pei)訓。但是該部(bu)門發生了什么，怎么會出現現在的(de)狀況，王總(zong)并沒有搞清楚。這樣的(de)培(pei)(pei)訓即(ji)使(shi)進(jin)(jin)行下來，也(ye)只(zhi)能是治(zhi)標不治(zhi)本(ben)，甚至(zhi)落個竹籃打水一(yi)場(chang)空的(de)下場(chang)。
不能認清真正的(de)培訓需求，培訓機構(gou)和要求培訓的(de)企(qi)業(ye)都難辭(ci)其(qi)咎。杜葵(kui)分析(xi)認為，一方(fang)(fang)面(mian)(mian)培訓公(gong)司(si)沒(mei)有做好自己的(de)工作；另一方(fang)(fang)面(mian)(mian)，企(qi)業(ye)不知道通(tong)過什么(me)路(lu)徑去(qu)了(le)解公(gong)司(si)出了(le)什么(me)問題。
在(zai)王總的(de)(de)(de)案(an)例中，如(ru)果是專(zhuan)業的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)經理(li)(li)，就會(hui)更深層次(ci)地分析業務部門(men)(men)的(de)(de)(de)問題：為什么(me)要(yao)進行(xing)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)建(jian)設？他們的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)發生(sheng)了什么(me)問題？培(pei)訓(xun)經理(li)(li)在(zai)與業務部門(men)(men)進行(xing)再(zai)次(ci)溝(gou)通(tong)(tong)后了解到，該部門(men)(men)希(xi)望達到更好(hao)(hao)的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)狀(zhuang)態。那(nei)么(me)什么(me)是更好(hao)(hao)的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)狀(zhuang)態？在(zai)這樣一次(ci)次(ci)的(de)(de)(de)發問中培(pei)訓(xun)經理(li)(li)得(de)知，該部門(men)(men)出(chu)現了溝(gou)通(tong)(tong)問題，大家都不(bu)愿意進行(xing)溝(gou)通(tong)(tong)，是由于信任危(wei)機導(dao)致的(de)(de)(de)，而出(chu)現信任危(wei)機的(de)(de)(de)原(yuan)因是最近部門(men)(men)內頻繁更換領導(dao)，造成(cheng)部門(men)(men)目(mu)標不(bu)清(qing)。因此該部門(men)(men)的(de)(de)(de)病根(gen)是在(zai)目(mu)標不(bu)清(qing)上，而不(bu)是表面的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)渙散。
通常公司領導看到一(yi)些表象后就把培(pei)訓(xun)(xun)(xun)的(de)任(ren)務布置(zhi)下去，這(zhe)種直接的(de)任(ren)務委派很有可能造成培(pei)訓(xun)(xun)(xun)需求不(bu)清(qing)的(de)問題。因(yin)此除(chu)了(le)要求培(pei)訓(xun)(xun)(xun)經(jing)理的(de)專業(ye)度(du)以外，前(qian)(qian)期的(de)溝(gou)通是必不(bu)可少的(de)。侯雅靜建(jian)議，在選擇培(pei)訓(xun)(xun)(xun)課程前(qian)(qian)，培(pei)訓(xun)(xun)(xun)經(jing)理要與業(ye)務部門(men)多次溝(gou)通，充分了(le)解員工的(de)特點和(he)(he)部門(men)的(de)問題，或者早一(yi)點和(he)(he)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)機構聯(lian)絡(luo)，尋求專業(ye)的(de)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)指導。
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