蘇泊爾(er)生活電(dian)器連(lian)續10多年(nian)保持25%以上(shang)的(de)(de)增長，這不(bu)能不(bu)說是(shi)了不(bu)起(qi)的(de)(de)成(cheng)就。蘇泊爾(er)是(shi)中國(guo)*、全球第二的(de)(de)炊具研發制(zhi)造(zao)商，中國(guo)廚房(fang)小家電(dian)領(ling)先(xian)品(pin)牌，其壓力鍋、炒鍋、煎(jian)鍋、蒸鍋連(lian)續多年(nian)國(guo)內市場占有率穩居(ju)第一，其電(dian)飯煲(bao)、電(dian)磁爐(lu)、電(dian)水壺市場占有率也躍居(ju)行業第二的(de)(de)領(ling)先(xian)地位(wei)。
蘇(su)泊(bo)爾2007年(nian)被全球小家(jia)電領導(dao)企(qi)(qi)業法國SEB集(ji)團并購后，其經營和管理已(yi)經和國際融(rong)合接軌，SEB是(shi)以發明世界(jie)上(shang)第一臺高壓鍋而著(zhu)稱的小家(jia)電企(qi)(qi)業集(ji)團，創始(shi)于1857年(nian)，至今已(yi)超過(guo)160年(nian)的歷史。
蘇泊(bo)爾(er)供(gong)應鏈(lian)的(de)降(jiang)本增效，深受SEB的(de)影響，我(wo)在蘇泊(bo)爾(er)咨詢輔(fu)導(dao)期間，曾(ceng)經多次(ci)與蘇泊(bo)爾(er)供(gong)應鏈(lian)負責人交(jiao)流和(he)(he)溝(gou)通(tong)，深感她扎實(shi)的(de)專業知(zhi)識(shi)和(he)(he)過(guo)硬的(de)業務(wu)技(ji)能，她告訴我(wo)，戰略采(cai)(cai)購看3年(nian)(nian)，策(ce)略采(cai)(cai)購看1年(nian)(nian)，執行采(cai)(cai)購看交(jiao)付(fu)，為了確保交(jiao)付(fu)和(he)(he)降(jiang)低成本，SEB和(he)(he)蘇泊(bo)爾(er)的(de)SCM（SupplyChainManagement供(gong)應鏈(lian)管理(li)）常(chang)用的(de)管理(li)方法和(he)(he)改善(shan)工具有PCO（ProductCostOptimization產品成本優化）、Monozukuri（產品開發與制(zhi)造）、SixSigma（六西格瑪(ma)）、BI（BusinessIntelligence商務(wu)智能）、SRM（Supplierrelationshipmanagement供(gong)應商關系管理(li)）等(deng)。
供(gong)應鏈管理(li)的核心目標(biao)是(shi)Q（Quality品質(zhi)）、C（Cost成(cheng)本(ben)）、D（Deliviry交期）。前幾(ji)年，蘇(su)泊爾通過SixSigma的導入，供(gong)應鏈的市場(chang)返修率下降(jiang)了50%以(yi)上，市場(chang)返修率在行(xing)業中已經達到了*點。今天(tian)，我(wo)們主要談談成(cheng)本(ben)，看看SEB和蘇(su)泊爾是(shi)如何實現降(jiang)本(ben)增效的。
PCO是SEB和蘇泊爾供應鏈降本增效一(yi)個重(zhong)要的(de)方法，PCO實施有著規(gui)范(fan)的(de)四步方法論：
PCO實施的第一步“導(dao)入”，選擇一款生命周期長(chang)和生產批量(liang)大的產品(pin)，依(yi)據當前的成本(ben)數據，確定降(jiang)本(ben)增效的目標。在“導(dao)入”階段需要注意的是，為(wei)了獲(huo)得我們的降(jiang)本(ben)增效目標，是否需要大量(liang)的重(zhong)新設計和更換供應商。
PCO實施的第二步“分(fen)析”，幫助識別主要的成本驅動因素并(bing)評(ping)估方案(an)，在(zai)“分(fen)析”階段，詳細(xi)(xi)(xi)和精準(zhun)的成本細(xi)(xi)(xi)分(fen)是必須的，比如我們(men)的物料清單、工藝成本和直接人工成本，成本細(xi)(xi)(xi)分(fen)越(yue)詳細(xi)(xi)(xi)，分(fen)析越(yue)容易。
PCO實施的(de)(de)第三步“搜(sou)索”，我們組(zu)織跨職能團隊(dui)的(de)(de)研討(tao)會(hui)進行(xing)團隊(dui)共創(chuang)，每個主題和(he)(he)組(zu)件都會(hui)被每個團隊(dui)討(tao)論，在“搜(sou)索”階(jie)段我們需要(yao)注意3個重點(dian)：①.組(zu)織跨部(bu)門多樣化的(de)(de)團隊(dui)是為了*化的(de)(de)跨界(jie)研究和(he)(he)*化的(de)(de)創(chuang)造力；②.必須按(an)照固定格式收(shou)集、評估成(cheng)本節約方案(an)、時機(ji)和(he)(he)風險(xian)；③.如果采(cai)購的(de)(de)零部(bu)件占成(cheng)本比例非常(chang)大，需要(yao)引入供應商參與研討(tao)會(hui)。
PCO實施(shi)(shi)的(de)(de)第四步“實施(shi)(shi)”，PCO項(xiang)目(mu)經(jing)理要一直跟進(jin)搜尋階段確定的(de)(de)行動方案進(jin)度(du)，并一直更新方案數據(ju)庫和行動方案，并對項(xiang)目(mu)進(jin)度(du)和質量予以充分監控(kong)。在(zai)PCO項(xiang)目(mu)中，我們需要監控(kong)3種節(jie)(jie)(jie)約(yue)：已經(jing)識別(bie)的(de)(de)節(jie)(jie)(jie)約(yue)、已經(jing)確認的(de)(de)節(jie)(jie)(jie)約(yue)、已經(jing)實施(shi)(shi)的(de)(de)節(jie)(jie)(jie)約(yue)。
在PCO項目標準中，降本增效有3個等(deng)(deng)(deng)級(ji)，第(di)1個等(deng)(deng)(deng)級(ji)為優(you)化(hua)(hua)，第(di)2個等(deng)(deng)(deng)級(ji)為成本節約，第(di)3個等(deng)(deng)(deng)級(ji)為突破(po)創(chuang)新，對現有產品(pin)的優(you)化(hua)(hua)我們可以包括設計優(you)化(hua)(hua)、功能優(you)化(hua)(hua)、工(gong)藝優(you)化(hua)(hua)，如在工(gong)藝優(you)化(hua)(hua)中我們可以取消(xiao)過剩功能、取消(xiao)多(duo)(duo)余(yu)零部件、取消(xiao)多(duo)(duo)余(yu)的處理和(he)加工(gong)；并可以減少零部件個數，減少作業工(gong)序和(he)時間，減少材(cai)料(liao)用量；還(huan)可以變(bian)更作業方法和(he)物流方式，變(bian)更材(cai)料(liao)規格，變(bian)更產品(pin)和(he)零部件結構，變(bian)更加工(gong)精度等(deng)(deng)(deng)……
PCO中(zhong)第(di)3個等級(ji)的(de)(de)突破(po)(po)創(chuang)(chuang)新(xin)是什么(me)？就是顛覆式的(de)(de)創(chuang)(chuang)新(xin)。海爾CEO張(zhang)瑞敏曾經在(zai)海爾創(chuang)(chuang)新(xin)全(quan)球論(lun)壇上(shang)援引(yin)“創(chuang)(chuang)新(xin)之父(fu)”克里斯坦森的(de)(de)一(yi)句話“你要么(me)是破(po)(po)壞性創(chuang)(chuang)新(xin)，要么(me)你被(bei)別人破(po)(po)壞”。華為(wei)創(chuang)(chuang)始人任正非說“從市場引(yin)領成長(chang)發(fa)展為(wei)科(ke)技(ji)引(yin)領成長(chang)”指的(de)(de)亦(yi)是顛覆式創(chuang)(chuang)新(xin)。我在(zai)蘇泊(bo)爾咨詢輔導期(qi)間，他們的(de)(de)研發(fa)人員對我說，如(ru)果哪一(yi)天我們的(de)(de)小家(jia)電不再(zai)用電做能源(yuan)，而改用另一(yi)種能源(yuan)如(ru)石墨烯，整(zheng)個小家(jia)電的(de)(de)設(she)計和制造歷史就要重新(xin)改寫(xie)了。
Monozukuri是(shi)SEB和蘇泊爾供應鏈降本增效(xiao)另一個(ge)重要的方法。什么(me)是(shi)Monozukuri？屬于“精益藝(yi)術”級的造物(wu)論，其核心含義(yi)是(shi)完(wan)美的產品(pin)是(shi)用(yong)完(wan)美的工(gong)藝(yi)過程來(lai)制造，并(bing)通過整個(ge)價值鏈的團隊合作來(lai)減少各種浪(lang)費。
Monozukuri在降本增效領域(yu)有7個杠桿(gan)的(de)方法(fa)，其中3個關于材料、產品(pin)的(de)杠桿(gan)是(shi)：①.減少差異化(hua)實現標準化(hua)；②.產品(pin)的(de)優化(hua)與再設計；③.尋(xun)找二級供(gong)(gong)應(ying)商核(he)價基(ji)準。另(ling)外，Monozukuri關于生產、供(gong)(gong)應(ying)鏈的(de)4個杠桿(gan)是(shi)：①.優化(hua)運(yun)輸容量和包裝(zhuang)；②.優化(hua)供(gong)(gong)應(ying)商間的(de)附加值分配(pei)；③.優化(hua)供(gong)(gong)應(ying)商位置以及采購(gou)流程；④.優化(hua)生產效率。
蘇泊爾曾經(jing)運用(yong)(yong)Monozukuri對全(quan)自動(dong)咖(ka)啡機(ji)進行降本增效，在與供應商的(de)(de)4次研討會中運用(yong)(yong)Monozukuri的(de)(de)7個杠桿進行團隊共創，共討論出150多(duo)個降本增效的(de)(de)點子和(he)建(jian)議，這些(xie)改(gai)善提案對全(quan)自動(dong)咖(ka)啡機(ji)的(de)(de)成本改(gai)善起(qi)到了積極(ji)的(de)(de)促進作用(yong)(yong)。
在企業(ye)供應鏈降本(ben)增效過程(cheng)中，采購(gou)部門的(de)作(zuo)用(yong)無疑是(shi)舉足輕重的(de)，畢竟材料成本(ben)占產品(pin)成本(ben)的(de)大部分，做好(hao)一個(ge)采購(gou)員(yuan)不容易(yi)，扮演著半(ban)個(ge)計劃(hua)、半(ban)個(ge)財(cai)務、半(ban)個(ge)研發、半(ban)個(ge)設備、半(ban)個(ge)質量、半(ban)個(ge)生產的(de)角色，如(ru)今，優(you)秀的(de)采購(gou)員(yuan)更要是(shi)優(you)秀的(de)復(fu)合型人才。
采購員也要由單純(chun)的(de)采購向采購工(gong)程師(shi)轉變(bian)，采購工(gong)程師(shi)的(de)關鍵(jian)職能(neng)是(shi)：一.充分(fen)了解原(yuan)材料(liao)市(shi)場行情與技術標準(zhun)。二.在日常工(gong)作中(zhong)，不(bu)斷(duan)積累與分(fen)析(xi)構成(cheng)產(chan)品成(cheng)本方(fang)面的(de)信(xin)息(xi)，對占成(cheng)本比例大的(de)部件和(he)材料(liao)，不(bu)斷(duan)搜索和(he)評估替代(dai)品的(de)可(ke)能(neng)性(xing)。三.充分(fen)了解和(he)分(fen)析(xi)原(yuan)材料(liao)供應商的(de)行業特點。
當今電器(qi)產(chan)(chan)(chan)品的(de)(de)(de)生命周期(qi)只有11個月(yue)左右，新產(chan)(chan)(chan)品的(de)(de)(de)采購(gou)(gou)資源匹配(pei)就越來(lai)越重要(yao)，而老產(chan)(chan)(chan)品的(de)(de)(de)采購(gou)(gou)質(zhi)量和交期(qi)確保在實體經濟生存艱難(nan)的(de)(de)(de)今天亦越來(lai)越難(nan)，因些，供應鏈的(de)(de)(de)降(jiang)本(ben)增效(xiao)也不再(zai)是談判砍(kan)價(jia)那么簡(jian)單，而上升到了運用PCO和Monozukuri的(de)(de)(de)工具實現全價(jia)值鏈的(de)(de)(de)降(jiang)本(ben)增效(xiao)。
杰克·韋爾奇曾經(jing)說(shuo)(shuo)過(guo)，在一(yi)個公司里，采(cai)購和銷售是僅(jin)有兩個能夠產生收入(ru)的部門，其它任何(he)部門發生的都(dou)是管理費(fei)用。而我認(ren)為，采(cai)購要(yao)產生收入(ru)不(bu)是單純的壓(ya)榨(zha)供(gong)應商要(yao)求供(gong)應商降價(jia)，我們常說(shuo)(shuo)“*的企業(ye)幫助供(gong)應商改善以降低(di)(di)成本，二流的企業(ye)是降低(di)(di)自(zi)己內(nei)部的成本，三流的企業(ye)是純粹(cui)壓(ya)榨(zha)供(gong)應商的價(jia)格來降低(di)(di)成本”。
SEB和蘇泊爾運(yun)用PCO和Monozukuri，很(hen)好的實踐以幫助供應(ying)商降低成本……
作者介紹：
姜上(shang)(shang)泉，近(jin)20年來成功為155家全球企業500強、中(zhong)國(guo)企業500強和(he)大(da)型上(shang)(shang)市(shi)公司進行培訓與(yu)輔導，曾受(shou)邀為北京(jing)大(da)學、清華大(da)學、中(zhong)山(shan)大(da)學、上(shang)(shang)海(hai)交通大(da)學等多所*大(da)學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明(ming)：姜上泉導師原創文(wen)章，引(yin)用與(yu)轉載(zai)請注明(ming)出處和作者(zhe)。
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